Thứ Bảy, 24 tháng 9, 2016

Sưu tầm: đơn ứng tuyển nhà băng
Sưu tầm:  kiếm việc làm thêm online

I. Thông tin chung:
Vị trí: nhân sự bán hàng
Bộ phận: Kinh doanh
Người quản trị trực tiếp:…………..
II. Mục đích công việc:
Thực hiện công việc bán hàng tại cửa hàng.
III. Nhiệm vụ cụ thể:
1. Đảm bảo hàng hoá tại bộ phận phải đầy đủ: mã, loại, quy cách…
2. Thuộc tất cả các mã hàng đang bán (cũ lẩn mới).
3. Nắm tốt các kỷ năng về sản phẩm: cội nguồn, chất liệu, màu sắc, from sản phẩm, mẫu mã, tính năng, bao tị nạnh, dịch vụ chăm chút khách hàng.
4. Nhập hàng: Căn cứ vào lượng hàng tồn và tốc độ tiêu thụ của từng mã hàng, nhân viên sẽ lên bảng kê đặt hàng, sau đó chuyển cho cửa hàng trưởng xem và báo về đơn vị để đặït hàng. Phải luôn chủ động trong việc đặt hàng và đảm bảo mỗi tuần nhập ít ra là 1 lần.
5. Kiểm hàng tồn: Đếm số lượng theo mã, mod tại từng bộ phận và tổng kết cho ra số tổng tồn. Phải luôn đảm bảo độ chuẩn xác và tính trung thực trong việc kiểm hàng.
6. Xuất Bán: Thường xuyên có mặt tại khu vực trưng bày để giúp khách hàng tuyển lựa sản phẩm. Theo dõi tốc độ tiêu thụ của mỗi mã hàng và báo cáo chi tiết số lượng hàng cách 2 ngày/ lần.
7. Xuất Trả: Căn cứ vào mức độ tiêu dùng và quan điểm khách hàng cũng như thời gian tồn hàng , nhân viên bán hàng sẽ lên bảng kê xuất trả hàng về kho đối với những sản phẩm không còn phù hợp ( tứ sản phẩm bị lỗi, hỏng hóc, dơ, không còn được ưa chuộng, bán chậm……). Sau đó viên chức sẽ làm việc trực tiếp với cửa hàng trưởng về bảng kê xuất trả và báo cáo về doanh nghiệp. Mỗi lô hàng xuất trả sẽ được quản trị kênh và phòng ban kỹ thuật sẽ kiểm tra lại trước khi nhập kho, khi đó các lỗi hỏng hóc quá nặng (chẳng thể sửa) nếu do bảo quản không cẩn thẩn thì nhân sự sẽ bị trừ vào tiền bổn phận vào mỗi tháng. Thời kì xuất trả không được quá 2 lần/ tháng.
8. Bảo Quản Hàng Hoá: Các nhân viên có nhiệm vụ luôn săn sóc hàng hoá, giữ giàng vệ sản xuất phẩm, chỉ dẫn khách hàng xem, đánh giá sản phẩm đúng cách. Báo cáo ngay với cửa hàng trưởng khi phát hiện ra các hiện tượng mất mát, cố ý phá hoại sản phẩm.
9. Khi phát hiện trường hợp hàng hoá không bảo đảm chất lượng thì phải xếp lại (lập danh sách báo cáo tổng số lượng của từng loại và lý do xuất trả) và xuất trả về kho tổ chức.
10. Trưng Bày hàng hoá: xoành xoạch bảo đảm sào kệ luôn gọn gàng và tươm tất (dựa vào bảng hướng dẫn trưng bày).
11. Vệ sinh hàng hoá: vệ sinh sản phẩm, sào, kệ, hằng ngày.
12. Giao dịch Khách Hàng Và Kỷ Năng Về Sản Phẩm: Nắm tất cả các kỷ năng về sản phẩm như: chất liệu, màu sắc, kiểu dáng, tính năng…giao tiếp khách hàng theo   tài liệu   đã huấn luyện.
13. Các thông tin Khác: Cập nhật thông báo về thông báo sản phẩm mới: from sản phẩm, chất liệu, màu, sắc, kiểu dáng… Thống kê về lượng khách hàng tại cửa hàng và (khách xem , thử, mua) đối với hàng tổ chức.Báo cáo được duyên do tăng giảm tại cửa hàng. Cập nhật được các thông tin: hàng hoá, doanh thu và tỉ lệ tăng giảm của các nhà cung cấp tại cửa hàng lân cận.
14. Kiểm kê hàng hoá: Nộp hóa đơn bán hàng. Kiểm kê hàng hoá, cân đối sổ sách – nộp tiền. Bổ sung mặt hàng thiếu. Kiểm kê công cụ hổ trợ kinh doanh.
15. Đào tạo sản phẩm mới: Nhận sản phẩm mới và tư liệu. Nghe chỉ dẫn về sản phảm mới và học thuộc lòng.
16. Tham vấn và bán hàng: Phải thuộc lòng, nắm rõ các bước làm việc như trong tài liệu huấn luyện. Thường xuyên tìm khách hàng tiềm năng và thiết lập cuộc hẹn. Tiếp cận tham vấn và bán sản phẩm.
IV. Tiêu chuẩn:
1. Nam, nữ;Tuổi từ 20-27
2. Có kinh nghiệm trong lĩnh vực bán hàng ít ra 1 năm
3. Khả năng giao du tốt.
4. Tốt nghiệp PTTH.
5. Ngoại hình khá trở lên.

Thứ Ba, 26 tháng 7, 2016


Theo một nghiên cứu của Sage (Mỹ), 35% tổng quỹ thời gian trung bình của một phòng ban   viên chức   được dành riêng cho công việc tính lương! Vậy để tối ưu hóa hiệu quả của hệ thống trả lương và phòng tránh sơ sót, tổ chức bạn cần bảo đảm các luật lệ sau đây:
1.    Bảo đảm tính sáng tỏ của hệ thống lương
Một trong những cách đơn giản nhất để ngăn chặn việc “trộm” thời gian, phân loại nhầm nhân viên, sai sót trong tính thuế thu nhập cá nhân, và rất nhiều các lỗi thường gặp phải khác đó là xây dựng một chính sách lương rõ ràng bằng văn bản. Chính sách này cần được thông tin theo các kênh chính thống và văn bản cần được cung cấp tới toàn viên chức.
Chính sách này cũng cần làm rõ:
•   nhân sự được phân loại như thế nào. Phân loại sai nhóm nhân sự (biên chế, giao kèo, có hưởng lương thêm giờ hay không …) có thể dẫn đến vi phạm các quy định của luật pháp về sử dụng cần lao và đưa bạn vào nguy cơ bị thanh tra hoặc thậm chí là bị khởi kiện.
•   Lương ngày, lương tháng, thưởng và việc tăng lương được tính toán như thế nào; Quy trình trả lương gồm những bước nào; khi nào những đổi thay về hệ thống tính lương của tổ chức được vận dụng; và công ty sẽ xử lý như thế nào khi xuất hiện sơ sót trong việc tính lương.
2.    Hạn chế tối đa các quy trình tính toán thủ công
Bạn vẫn còn tính toán lương cho nhân viên bằng tay hay đã sử dụng bảng tính Excel? Hiệp hôi bảng lương của Mỹ đã đo lường được rằng tỉ lệ sơ sót trong quy trình tính toán bảng lương tay chân có thể tiêu tốn của doanh nghiệp 1%-8% tổng số lương thuởng của toàn công ty! Hệ thống lương của bạn càng tự động hóa bao lăm (với sụ hỗ trợ của dịch vụ tính lương công ty hoặc phần mêm tính lương tổ chức), sai sót sẽ càng ít và hà bao của cơ quan sẽ được sử dụng đúng với hiệu quả.
•   Các hệ thống tính toán thủ công thường đưa ra các kết quả sơ sót từ khâu sao chép, đối chiếu giờ làm của từng nhân sự vào bảng tính lương. Ngoài ra, các hệ thống như thế này dễ cho phép viên chức có thể thao túng bằng các thủ thuật tính toán.
3.    Đánh giá định kỳ các quy trình
Dù bạn có đang khai khẩn hệ thống tính lương tay chân hay tự động hóa thì bạn vẫn cần đánh giá lại quy trình này ít nhất 1 lần trong năm. Bởi vì kể cả máy móc cũng có sai sót. Nếu những lỗi sai này không được phát hiện kịp thời, chi phí của bạn có thể ngày càng bị đội lên. Bạn có thể trả cao hơn cho một nhân viên do lỗi sai của một phép toán, phân loại sai tình trạng thuế của một nhân viên mới, hoặc không áp dụng lương mới cho một viên chức đã nhận được quyết định tăng lương tháng trước.
•   Check lại kỹ càng tất cả các giấy má tính toán và quy trình để đảm bảo mọi thứ được tính toán đúng.
•   Nếu bạn đang ứng dụng nhân thể ích mở mang, tích hợp phần mềm tính lương của bạn với hệ thống chấm công hay phần mềm kế toán, bạn cần đảm bảo các kết nối truyền chuyên chở dữ liệu phải hoạt động ổn định.
4.    Ngăn chặn các hình thức “trộm” thời kì
“Trộm” thời kì là khi nhân viên cố tình báo cáo sai thời gian làm việc, nghỉ quá giờ, làm việc riêng trong giờ làm việc, hay nhờ đồng nghiệp quẹt thẻ chấm công hộ khi đến muộn, về sớm hay kể cả nghỉ làm!
•   Thay vì hệ thống chấm công bằng thẻ, để ngừa gian lậu, bạn có thể sử dụng thiết bị chấm công theo các dấu hiệu sinh trắc học, tỉ dụ như scan dấu vân tay.
5.   Luôn cập nhật các quy chế tiền lương mới nhất
Là một nhà   quản trị nhân sự   , việc nắm bắt các quy định mới về thang bảng lương của luật pháp là điều đặc biệt quan trọng. Nếu bạn có sử dụng các phần mềm hỗ trợ tính lương cho tổ chức, bạn cần bảo đảm cập nhật phiên bản mới nhất hiện hành để luôn tuân thủ đúng quy định.
•   Cần đặc biệt chú tâm tới những thay đổi trong quy định về: thuế thu nhập, hỗ trợ sinh con, cách tính toán ích lợi phụ thêm và thuế cho các khoản này.
Các lỗi thường gặp về vấn đề sơ sót hoặc ăn lận thường đến từ các hệ thống tính lương theo phương thức thủ công. Việc chuyển đổi hệ thống tính lương của cơ quan sang hệ thống sử dụng phần mềm chuyên biệt, hoặc một bên thứ 3 quản trị có thể giúp hệ thống trả lương của bạn đi vào quy củ hơn. Và dù bạn có quyết định đi theo hướng này hay không, thì chỉ cần luôn chắc rằng quy chế tính lương của cơ quan bạn đích thực sáng tỏ, được thanh đánh giá định kỳ và luôn cập nhật những quy định mới nhất của pháp luật lao động.
(Theo: hrmtoday.Com)
Mô hình văn hóa công ty và vai trò lãnh đạo trong xây dựng văn hóa tổ chức
MỘT SỐ MÔ HÌNH VĂN HÓA tổ chức
Nói đến văn hóa doanh nghiệp/cơ quan không thể tách rời việc trao đổi về vai trò và chức năng của người lãnh đạo đơn vị hay đơn vị. Các nhà nghiên cứu về văn hóa cơ quan/doanh nghiệp thường chia ra sáu mô hình văn hóa chính dựa trên vai trò của nhà lãnh đạo:
1- Văn hóa quyền lực: đặc trưng chính của mô hình này là thủ trưởng tổ chức nắm quyền lực hầu như tuyệt đối. Thái độ của tổ chức mang định hướng quyền lực thường có thái độ tiến công đối với các công ty khác, "nhẹ” nhất là "thu mua” hay "sáp nhập”. Các nhân sự trong tổ chức này thường có biểu thị tham vẳng quyền lực cao, thậm chí có thể hi sinh ích lợi kinh tế để được... Ngồi lên đầu trần giới.
2- Văn hóa gương mẫu: vai trò chính của lãnh đạo trong mô hình tổ chức này là làm gương cho cấp dưới noi theo. Nói cách khác, lãnh đạo thường phải là một nhân vật có tầm cỡ về tài năng và đức độ, được mọi người sùng bái, kính phục. Các viên chức thường chú trọng đến qui tắc, chuẩn mực, nề nếp trong mọi công việc.
3- Văn hóa nhiệm vụ: vai trò người lãnh đạo không quá quan yếu như trong hai mô hình nêu trên. Chức phận trong tổ chức theo mô hình này dựa trên nhiệm vụ được giao hơn là dựa trên hệ thống phân bố quyền lực. Các viên chức thường được phân bố làm việc trong những nhóm xuyên chức năng tùy theo từng dự án nên ý thức quyền lực không cao.
4- Văn hóa hài lòng rủi ro: vai trò của người lãnh đạo là khuyến khích các viên chức làm việc trong ý thức sáng tạo, dám nhận lãnh nghĩa vụ, dám mạnh bạo xử lý một vấn đề theo định hướng ăn nhập với quyền lợi chung của cơ quan khi chưa nhận được chỉ thị trực tiếp từ cấp trên.
5- Văn hóa đề cao vai trò cá nhân: trong các doanh nghiệp nghiên cứu, có tính học thuật cao, như trường đại học hay các phòng ban chuyên trách nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) của các đơn vị lớn, vai trò của từng cá nhân tương đối có tính tự trị cao. Do đó vai trò của người lãnh đạo là khéo léo hướng dẫn những cá nhân có đầu óc sáng tạo cao vào các mục đích chung của cơ quan và không có thái độ phô trương uy quyền đối với họ.
6- Văn hóa đề cao vai trò tập thể: vai trò của người lãnh đạo được hòa tan và chia sẻ cho một nhóm người theo kiểu bộ tộc, hội đồng kỳ mục, băng nhóm, bang hội... Dĩ nhiên, khi biết sử dụng sức mạnh của tập thể để hoàn tất các mục đích riêng của mình, người lãnh đạo trở nên "nhà độc tài” trong mô hình văn hóa quyền lực.
Có thể xác định "bản sắc văn hóa” của một tổ chức bằng cách khảo sát các đặc điểm vượt trội nhất của công ty đó và phải sẵn sàng ưng ý những yếu tố pha trộn.
Trong một cuộc điều tra bỏ túi tại trọng điểm cộng tác quốc tế (Học viện ngân hàng TP.HCM) do giáo sư Michael Knowles (Đại học Monash, Úc) tiến hành, phần nhiều các học viên (hầu hết đều trong cương vị quản lý) khi được yêu cầu tự chọn mô hình văn hóa công ty lý tưởng, đều chọn mô hình "văn hóa gương mẫu” kết hợp với mô hình "văn hóa nhiệm vụ”.
Điều này ăn nhập với văn hóa VN là nhấn mạnh phẩm chất đạo đức trong vai trò lãnh đạo, nhưng đồng thời cũng không muốn lãnh đạo trở nên nhà độc quyền theo mô hình "văn hóa quyền lực”. Hầu hết đều thống nhất quan điểm chức vụ phải thích hợp với năng lực và nhiệm vụ được giao.
VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO TRONG XÂY DỰNG VĂN HÓA đơn vị
Nếu ví doanh nghiệp như con tàu và vai trò của người lãnh đạo như thuyền trưởng, chúng ta có thể coi xét sự thành công và phát triển của công ty nhìn từ bình diện vai trò của người lãnh đạo:
•Định hướng đơn vị bằng tầm nhìn và những bờ bến cụ thể.
•Dẫn dắt tổ chức vượt qua những khó khăn thách thức.
•Trao cho những cấp dưới chức năng, nhiệm vụ rõ ràng dưới hình thức những đầu việc có tính mục tiêu.
•Tạo môi trường tin cậy và cộng tác.
•Kiểm tra đúng mọi quá trình và quản lí sự thay đổi trong nội bộ theo hướng thích nghi tích cực, trên thế thượng phong.
Như thế rõ răng người lãnh đạo cần phải có Tầm, có Tài và có Tâm. Tôi muốn hợp nhất cả ba nhân tố đó lại trong cái gọi là văn hóa của người lãnh đạ , theo nghĩa gắn bó hữu cơ với nhau mà khó có thể bóc tách rằng ba yếu tố đó có thể nằm trong ba thực thể - con người biệt lập như trong xã hội chúng ta vẫn từng gặp.
Tại sao vậy?
Văn hóa mà bản tính chủ chốt là giá trị nhân bản, chính là điều cơ bản, xuyên suốt song song là đỉnh kết cục của bất cứ một quá trình. Một sự nghiệp, một công cuộc nào, phải được xã hội thừa nhận (ở mức độ khác nhau). Mỗi cá nhân hay một doanh nghiệp có thể tạo ra và khẳng định được giá trị của mình có tiến bộ, có ưu trội và có thể được cộng hưởng mạnh mẽ hay không chính là sự thành công của cá nhân hay tổ chức đó. Những gì gọi là giá trị đều quyến rũ người ta, nhen lên trong con người khát vọng về sự no ấm, và rất có thể người ta muốn có được bằng cả điều tết lẫn điều ác. Nhưng Giá trị văn hóa như một tín điều hướng người ta đến Nhân sinh quan tuyệt đối, không xung đột, hướng thiện, làm no đủ thêm cuộc sống vật chất và tinh thần bởi ý nghĩa xã hội của sự giàu có đó.
Cái Tầm của người cần lao khi được định hướng bởi văn hóa giúp người đó phát hiện ra những bờ bến tươi đẹp, ở đó người ta có thể đi tay không, chẳng vũ khí hay đổ trang sức mà vẫn tìm được chỗ cho niềm tự hào của Cái Tôi trong lâu đài của Cái Chúng ta, bởi những gì anh đã hết mình tin tưởng và cống hiến. Điều đó thực thụ thôi thúc mong ước và khát vọng của .Mọi người, không phải là sự vị kỉ mà là sự thừa nhận của những gì tết đẹp đối vởi bản thân mình. Anh phát hiện và chỉ ra cho người ta một đất liền mới, nhưng hãy nói rõ với tất cả rằng nơi đó không có gì gọi là có sẵn hoặc vô biên cả. Nếu anh chỉ ra đó là mỏ vàng thì ngày mai sẽ là sự tranh cướp cho dù mỏ vàng đó có thể là rất lớn. Lục địa đó không nên là cái đích của cuộc đua tranh cướp vị kỉ. Nếu anh chỉ ra đó là thiên đường thì anh không thể cạnh tranh được với Chúa - Người đã dẫn dắt đức tín của quần chúng. #. Anh hãy nói với mọi người rằng đó là mỏ vàng tùy thuộc hoàn toàn vào cách mà chúng ta lao động và cư xử với nhau. Văn hóa trong cái Tầm của người lãnh đạo cũng là sự trung thực và sòng phẳng với mai sau.
Anh phải dẫn dắt mọi người hành trình đến đó một cách thông minh và   lương   thiện. Người lãnh đạo phải có tài. Trên đường đi nhiều điều sẽ phát sinh, cái Tết nói chung dễ biết trước và kiểm soát được, cái Xấu thì rất bất thần và như có Ma quỷ xui khiến. Căn vặn hóa của người lãnh đạo lúc này như ánh sáng, như bó đuốc Đanko soi đường.Cho tất cả. Vì cái Tài của con người có văn hóa khác với cái khả năng thiên phú của những sinh vật, tức thị không chỉ ở chỗ làm được một điều gì đó` giải quyết được vài khó khăn mà hóa giải được những mâu thuẫn trong chính nội bộ, tạo ra được động lực ý thức, niềm tin của mọi người. Cái Tài từ văn hóa là khám phá ra những năng lực của con người và sử dụng chúng trên tinh thần kết hợp hài hòa các lợi ích, đó là cái Tài sinh sôi nảy nở những năng lực chứ không phải ở chỗ xoá sổ được bao lăm kẻ thù, đập tan được bao nhiêu trở lực. Khi cái Tài không được điều chỉnh bởi ý thức văn hóa, thì có khi nó giải quyết được bài toán mục tiêu của ngày bữa nay nhưng lại gây ra bao lăm hậu quả xấu cho ngày mai về góc cạnh đạo đức. Văn hóa trong cái Tài của người lãnh đạo là anh đã tạo cho người khác những cơ hội gì để họ làm được những điều tết đẹp cho họ và cho tất cả. Chúng ta thường thấy rất nhiều cái Tài đã phải vào từ, thành thử cái Tài của ý thức văn hóa dứt khoát chẳng thể là việc tự đưa mình đến trước cánh cửa nhà giam của đạo đức xã hội.
Ở đời người ta dễ bị mù quáng nhất bởi những tính toán lợi ích vị kỉ và thành thử đánh mất cái Tâm của mình. Điều đó hóa ra rất dễ bị nhận ra và lan tỏa rất nhanh đến người khác. Khi đó không một ai đi cùng với anh mà người ta lại không nghĩ đến ích lợi của họ cả. Cho nên đi bên nhau mà mỗi người có một toan tính riêng hong sự cảnh giác cao độ về nhau. Người lãnh đạo là người có tương tác trực tiếp và mạnh mẽ đến mọi người của đơn vị. Anh ta là chỗ dựa, là nơi mọi người đặt niềm tin, là điểm mà người ta nhìn vào mà điều chỉnh hành vi của mình, đặc biệt trong đêm tối của con đường đang đi và của sự không đo được lòng người. Những nghi ngại, những mưu mô, những sự không rõ ràng sẽ được chấn áp hay bung ra từ mỗi một người khi người ta cảm nhận về người lãnh đạo. Chỉ có cái Tâm văn hóa mới tụ hợp được mọi người đi trên con đường nhiều khi còn rất hóc búa, vô định Cái Tâm thông thường được xem như là những ý tốt trong trái tim mỗi người, nhưng cái Tâm văn hóa thì đó là sự thức thức giấc những điều tốt đẹp thậm chí còn đang ngủ sâu trong trái tim người khác, không phải là sự tiêu diệt cái ác mà là sự cảm hóa khiến chúng cũng biết đau, biết thương, biết buồn. Người lãnh đạo, anh nghĩ sao khi dẫn người ta trên một con tàu đến một đất liền mới rất hứa hứa hẹn, nhưng con tàu ấy đã có thể là một địa ngục tù trước khi đến được lục địa kia khi sự tối tăm của lo liệu, mưu mô, bè cánh được khởi xưởng bởi một kẻ có thúc đẩy, trên con tàu đó người ta đã chẳng thể tin vào lòng tết của nhau và của bất cứ ai thì cho dù có đến được lục địa kiạ đi nữa thì họ sẽ biến nó thành một bãi trận mạc ác liệt hơn mà thôi.
Người lao động không thể gọi đó là tất cả, nhưng rõ ràng anh ta giống như một thuyền trưởng, và ngày mai của con tàu đó rõ ràng phụ thuộc rất lớn vào anh ta. Ai cũng biết là họ phải tài ba, nhưng chúng ta biết rõ hơn rằng trước đó và luôn luôn họ phải là những người có văn hóa. Đó chính là ngày mai của con tàu, cho dù đã là con tàu thì người ta luôn hình dung hình ảnh của nó trên đại dương hơn là hình ảnh của nó đậu tại các hải cảng, bờ bến. Đó chỉ là những điểm dừng tạm bợ của con tàu mà thôi.
St

Thứ Hai, 29 tháng 2, 2016

Quản trị sử dụng nguồn lực bên ngoài (Outsourcing)
Sử dụng nguồn nhân lực bên ngoài (outsourcing) đang trở thành một thực tế phổ thông ở nhiều cơ quan. Các cuộc điều tra và nghiên cứu khác nhau đã cùng đi đến một kết luận rằng, có tới hơn 80% cơ quan dự kiến sẽ sử dụng nguồn lực này trong thời kì sắp tới hoặc sẽ đưa việc này vào kế hoạch trung hạn của công ty. Theo các đơn vị chuyên về cần lao – việc làm, lĩnh vực công nghệ thông tin luôn dẫn đầu trong vấn đề cung cấp nhân lực, dịch vụ outsourcing và trên toàn cầu có hơn 2/3 đơn vị đang sử dụng IT-outsourcing.
Ở công ty nào cũng vậy, không phải tất cả các phòng ban, phòng ban đều mang lại lợi nhuận, ngoại giả tất cả các phòng ban đều tạo nên tổn phí, chí ít cũng là   lương   cho nhân viên. Như vậy về lý thuyết, chúng ta có thể tách riêng ra thành những phòng ban sinh lợi tiềm năng (tức thị phòng ban có doanh thu vượt mức phí) và những phòng ban làm thâm hụt ngân sách (không mang lại thu nhập, nhưng lại cần thiết để duy trì hoạt động của cơ quan). Chúng ta sẽ gọi những phòng ban sinh lợi tiềm năng là “trung tâm lợi nhuận”, còn bộ phận kia là “trọng tâm tổn phí”.
Thông thường, “trọng điểm tổn phí” bao gồm: phòng ban quản lý kinh doanh, bảo vệ, phòng ban tiếp thị, phòng kế toán, bộ phận công nghệ thông tin…; còn “trung tâm lợi nhuận” sẽ gồm có phòng ban bán hàng, bộ phận sinh sản hay cung cấp dịch vụ…Nếu các trọng tâm lợi nhuận thường được xác định bởi chức năng, nhiệm vụ và chiến lược của doanh nghiệp, thì các “trọng tâm tổn phí” lại hình thành theo chừng độ cấp thiết. Trên thực tiễn thật khó hình dung chức năng của một đơn vị dưới dạng “trở thành cơ quan tham mưu http://blognhansu.Net hàng đầu với phòng hành chính - quản lý hạng nhất”, dù rằng bất kỳ đơn vị nào cũng đều muốn có một bộ phận như thế.
Đối với công ty, trung tâm lợi nhuận là phòng ban cần được chăm sóc nhiều hơn cả với mục đích biến nó trở nên trọng tâm lợi nhuận tốt nhất, đem lại doanh thu cao nhất trên thị trường. Do đó, việc đưa trung tâm này ra bên ngoài sẽ mâu thuẫn và đi trái lại với chức năng, nhiệm vụ của cơ quan. Như vậy, chỉ còn lại trọng điểm tổn phí có thể được xem xét để “gửi gắm” cho các đơn vị dịch vụ outsourcing. Ngoài ra, ở đây có một điều kiện: outsourcing chỉ khả thi, khi nó không chỉ cho phép giảm phí tổn để duy trì phòng ban này, mà còn phải giữ vững hoặc cải thiện các chỉ số cốt yếu của những phòng ban đó như: chất lượng nhiệm vụ thi hành, tính hiệu quả của công việc, bảo đảm mức độ bí mật cần thiết… Các chỉ số này có thể đổi thay phụ thuộc vào từng lĩnh vực kinh doanh cụ thể.
Quản lý rủi ro
Nhiều công ty lo ngại rằng nếu sử dụng nguồn lực bên ngoài, họ thể phải đối mặt với nguy cơ bị lộ bí ẩn kinh doanh. Trong những trường hợp này, bạn cần phải đánh giá những thiệt hại tài chính gắn liền với việc rò rỉ thông báo. Nếu sự thiệt hại không đẩy hoạt động của cơ quan vào trạng thái khủng hoảng, thì bạn chỉ thì cần dự liệu và kiểm tra xác suất xảy ra việc thất thoát thông báo.
Bạn cần phải xem xét khả năng rò rỉ thông báo và quy mô thiệt hại trong hệ số điều chỉnh, sau đó nhân hệ số này với giá trị dịnh vụ outsourcing. Như vậy, bạn sẽ có được giá trị của dịnh vụ đã tính đến rủi ro để so sánh với giá trị thực hiện dịch vụ của các nhân sự biên chế trong doanh nghiệp bạn.
Chúng ta biết rằng danh tiếng là thứ tài sản quan trọng nhất đối với những doanh nghiệp cung cấp dịch vụ chuyên ngành và các cơ quan outsourcing cũng không phải là ngoại lệ. Vì vậy, để giải quyết các vấn đề có khả năng rủi ro cao, bạn nên chọn đơn vị có đẳng cấp và uy tín trên thị trường, còn đối với những vấn đề có rủi ro không đáng kể, bạn có thể sử dụng dịch vụ của những đơn vị nhỏ hơn để kiệm ước tổn phí.
Chất lượng công việc thực hiện cũng thúc đẩy đến thâm niên của doanh nghiệp outscourcing, tuy ở mức thấp hơn so với rủi ro, vì quyền lợi vật chất của các công ty được gắn liền với việc hoàn tất tốt nhất các đơn đặt hàng và duy trì mối cộng tác đôi bên cùng có lợi.
Khi kết quả tình hiện công tác không đáp ứng được đề nghị của khách hàng, nếu trong hợp đồng không có quy định khác, thì công ty outsourcing sẽ phải chịu các phí tổn để khắc phục các thiếu sót. Trong trường hợp nhiệm vụ được chính viên chức của bạn tiến hành, việc sửa chữa này sẽ cần đến những khoản ngân sách bổ sung làm kéo theo nhiều phí tổn nảy sinh.
Ngoại giả, hiệp đồng thuê dịch vụ của các doanh nghiệp outsourcing còn cho phép bạn loại trừ những liên quan của “nguyên tố cá nhân” đối với thời hạn hoàn tất công việc, bởi vì ngay cả những nhân sự tích cực, có bổn phận nhất cũng có thể bị ốm hoặc dễ dàng là bị thu hút vào những việc khác gấp rút và quan trọng hơn.
Sự tuyển lựa có lợi cho outsourcing
Sau khi kiểm tra những rủi ro tác động trước hết đến khả năng rò rỉ thông báo, bạn cần đưa ra một số quyết định mang tính nguyên tắc về khả năng sử dụng outsourcing cho một công tác cụ thể nào đó, song song cân nhắc xem nên sử dụng outsourcing thường xuyên hay chỉ là lâm thời.
Nếu bạn tin rằng mình đang cần đến outsourcing, bạn hãy kiểm tra những chi phí cấp thiết trong từng trường hợp cụ thể, từ đó so sánh xem việc sử dụng outsourcing có thực thụ có lợi hơn sử dụng nhân viên của bạn không.
Công thức dưới đây cho phép bạn so sánh phí cho nhân viên và tổn phí cho những cơ quan dịch vụ bên ngoài:
D = X*(Z+K)/T-A*Kp
Trong đó:
X- chi phí lao động dự định cho mỗi giờ
Z- mức lương thuởng hàng tháng
K- mức phí gián tiếp cho viên chức (trợ cấp xã hội, y tế ...)
T- lượng thời kì làm việc trong tháng, thường bằng 176 giờ
A- giá cả dịch vụ outsourcing
Kp- hệ số rủi ro
Nếu bạn giao cho cơ quan dịch vụ không phải một phần, mà là toàn bộ khối lượng công tác của nhân viên, thí dụ công tác của nhân viên quản trị hệ thống mạng, thì công thức trên được đơn giản hoá thành: D=(Z+K)-A*Kp. Nếu D>0 thì việc sử dụng dịch vụ outsourcing sẽ có lợi hơn so với sử dụng viên chức chính thức.
Trên thực tế, khối lượng công việc giao cho outsourcing có thể đổi thay theo thời kì, thường là theo chiều hướng tăng. Điều này dẫn tới việc gia tăng giá trị của dịch vụ, tuy nhiên, khi khối lượng công việc càng nhiều, giá dịch vụ cho từng đầu việc đơn lẻ sẽ càng giảm xuống, và bạn sẽ càng được lợi nhiều hơn.
Tóm lại, có thể nói rằng cắt giảm phí luôn là một vũ khí hữu hiệu để đơn vị tăng cường lợi nhuận. Ở đây, outsourcing không chỉ giúp các công ty hạ thấp chi phí, mà còn sử dụng nhiều công nghệ thông báo và kỹ năng quản trị hiện đại trong các hoạt động kinh doanh, cho phép các công ty nhỏ giải quyết những nhiệm vụ lớn hơn và phát triển nhanh hơn.
Quantri.Vn
Sưu tầm: mẫu đơn xin nghỉ việc

Thứ Hai, 12 tháng 10, 2015

Cách viết một bản miêu tả công tác

Làm thế nào để viết một bản trình bày công việc tốt? Một thực tại đáng tiếc nuối trong quản lý   viên chức   tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay là bản thể hiện công việc thường được coi như một bản giao việc, cốt yếu liệt kê các đầu việc một cách qua quýt, dẫn đến bản trình bày công việc chưa được sử dụng theo đúng vai trò cần có của nó. Bài viết này sẽ đề cập các chú ý cần thiết để viết một bản biểu thị công tác tốt.

Hiểu đúng về bản biểu thị công tác
   Một bản miêu tả công việc cho một vị trí công tác (hay “chức danh công tác”) là cơ sở để người quản trị giao việc, theo dõi thực hành công việc,   tuyển dụng   ,   huấn luyện   nhân sự, và đánh giá kết quả công tác nhân viên. Đồng thời, bản diễn đạt công việc cũng là cơ sở để nhân viên phụ trách vị trí công việc đó biết rõ mục đích của công tác, chức năng và nhiệm vụ, yêu cầu kết quả đối với các công tác được giao, quyền hạn và bổn phận có được khi thực hiện các chức năng đó. Như vậy, bản biểu đạt công việc không chỉ là bản cam kết công tác giữa người quản lý và viên chức, mà còn là cơ sở chỉ dẫn để nhân sự thực hành công việc của mình một cách phù hợp nhất, đóng góp vào việc hoàn tất kế hoạch hoạt động của phòng ban, cũng như của doanh nghiệp, tổ chức.
Các nguyên tắc cơ bản trong viết mô tả công tác

1. Mục đích công việc
   Bản miêu tả công việc phải nêu lên được mục tiêu của vị trí công tác: “vị trí này tồn tại để làm gì cho cơ quan?”. Đây chính là mục đích công tác ăn nhập với các chức năng chủ yếu mà vị trí này cáng đáng. Tỉ dụ, đối với vị trí Trưởng   phòng viên chức   có chức năng đề nghị chính sách nhân sự, theo dõi và tham mưu thực hành chính sách thì mục đích có thể là “đảm bảo chất lượng và số lượng nguồn nhân công cho cơ quan duyệt việc thực hiện các chính sách nhân viên thích hợp với nhu cầu quản trị và hiệu quả nhất”

2. Chức năng và nhiệm vụ
   Chức năng của mỗi vị trí được phân bổ từ chức năng chung của bộ phận. Để thực hành được từng chức năng này, bản diễn đạt công việc phải chỉ ra được các nhiệm vụ chính yếu. Nói cách khác, chức năng là tổng hợp của một nhóm các nhiệm vụ.

   Nhiệm vụ được diễn đạt với các động từ hành động cụ thể nhưng không phải là dạng quy trình. Diễn đạt “làm cái gì” chứ không diễn đạt “làm như thế nào”.

   Chức năng và nhiệm vụ cần được sắp đặt theo trật tự quan yếu và trình tự thực hiện, song song nên được biểu thị ngắn gọn và rõ rang. Một số bản biểu lộ công tác cố gắng liệt kê tất cả các nhiệm vụ dẫn đến danh sách nhiệm vụ rườm rà mà vẫn có thể không diễn tả hết được các nhiệm vụ có thể nảy sinh khi thực hiện công việc.

Mỗi nhiệm vụ riêng lẻ hoặc một vài nhóm nhiệm vụ sẽ có biểu đạt đề xuất kết quả kỳ vọng nói chung cho vị trí công tác. Đây là nhưng tiêu chuẩn đánh giá định tính, là cơ sở để quản lý thực hành công việc đối với người quản trị cũng như tiêu chí thực hiện công việc cho nhân viên như đã đề cập trên đây.

3. Quyền hạn và bổn phận
   Quyền hạn và trách nhiệm phải tương ứng với chức năng và nhiệm vụ của vị trí. Mỗi cá nhân được chủ động thực hành các nhiệm vụ của mình với các quyền hạn này, đồng thời phải chịu trách nhiệm cho kết quả công tác của các nhiệm vụ đó. Các quyền hạn cốt tử thường bao gồm quyền hạn về sử dụng nguồn lực tài chính, nhân sự, hoạt động, hay đại diện ký kết văn bản, quyết định. Trong khi đó, các nghĩa vụ chủ yếu là về tài sản, tài chính, pháp lý, con người tác động tới quá trình thực thi nhiệm vụ.

4. Đề nghị năng lực
   Đây là những đề xuất về năng lực cấp thiết ở mức tối thiểu đối với vị trí để thực hành được các nhiệm vụ đã nêu, chứ không phải là biểu đạt về năng lực của các cá nhân thực tế tại đơn vị. Các yêu cầu năng lực căn bản có thể bao gồm học thức, chuyên môn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ.

   Như vậy, để viết một bản biểu đạt công tác tốt sẽ cần nhiều thông báo hơn so với một danh sách các công tác thường làm của một vị trí. Hệ thống các bản biểu hiện công việc được xây dựng một cách bài bản vững chắc sẽ là công cụ đắc lực trong   quản trị viên chức   và quản trị hoạt động của công ty
Nguồn: Internet

Thiền và Nghệ thuật của mô hình Balanced Scorecard (BSC)

Mô hình BSC là một khái niệm về quản lý có cách tiếp cận rưa rứa như Thiền trong Phật giáo, một nguyên tắc nhắc nhở chúng ta rằng hành trình cũng chính là đích đến và công việc quản lý hiệu suất bắt buộc phải là một quá trình liên tục không ngừng.

Ngoại giả, chính khái niệm được tối giản đến cùng tận như vậy lại khiến người ta khó nắm bắt được bản chất đúng đắn của BSC. Định nghĩa này không ngừng được đúc rút, cô đọng lại đến mức hầu như người ta chẳng thể tìm thấy bất cứ chỉ dẫn ứng dụng nào. Kết quả tất yếu là nhiều nguyên tố quan trọng và ý nghĩa nhất của BSC đã không được lĩnh hội, hấp thu đúng đắn. Mô hình BSC vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật. Đó là một qui trình vận động không ngừng và điều chỉnh thường xuyên để thích nghi với những đổi thay của các nguồn lực bên ngoài và những điều chỉnh quy trình từ bên trong. Bạn sẽ lượm lặt tích luỹ kiến thức, kinh nghiệm ngay trên hành trình của mình. Dưới đây là một vài nguyên tắc có thể làm "kim chỉ nam” định hướng cho bạn trên con đường ứng dụng BSC của mình.

1. Nhìn nhận một cách thăng bằng

Mô hình BSC cho phép các cơ quan có thể xem xét, và quan trọng nhất là quản trị các nguyên tố liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp. Cụ thể là các thẻ điểm sẽ giúp đo lường chừng độ tiến triển trong 4 mảng sau:
   Triển vẳng tài chính: các cổ đông đánh giá về chúng ta như thế nào?
   Triển vọng khách hàng: Các khách hàng nhìn nhận chúng ta như thế nào?
   Triển vọng quy trình nội bộ: Các quy trình của chúng ta hiệu quả đến mức độ nào?
   Năng lực học hỏi và triển vẳng phát triển: Chúng ta nhanh nhạy như thế nào?
Bốn triển vẳng này trong mô hình BSC được xem là một cơ cấu chung hiệu quả cho hồ hết các tổ chức. Bên cạnh đó bạn cũng đừng tự giới hạn mình chỉ trong 4 nhân tố một mực này.
Phần đông các công ty cho rằng 4 triển vẳng này là đã hợp lý và đầy đủ rồi, tuy nhiên không có lề luật nào nói rằng bạn chẳng thể chọn lọc hoặc bổ sung những triển vọng khác. Chả hạn một số công ty muốn BSC của cơ quan mình phải đặc biệt chú trọng đến trách nhiệm xã hội, do đó họ bổ sung thêm một tiêu chí thứ 5 là gọi là "triển vẳng môi trường” hay "triển vọng xã hội”. Một số khác lại thêm vào triển vẳng cho nhà cung cấp và đối tác để quản lý các đối tượng quan trọng này. Các tổ chức không vì lợi nhuận thường không quá đặt nặng mối quan hệ giữa triển vẳng khách hàng và triển vẳng tài chính, bởi vì tài chính ở đây chỉ là công cụ để đạt được các mục tiêu phi tài chính.

2. Xác định số thang đo hợp lý

Nhiều đơn vị xem BSC như thể một bài tập trắc nghiệm, đánh dấu vào danh sách hàng loạt các chọn lọc cho sẵn. Họ cứ mải miết bám theo một danh sách lê thê các thang đo chẳng mấy có ích. Hay tệ hơn nữa là họ cứ nhất nhất bám chặt vào quy chuẩn 15 hay 20 thang đo cho mỗi thẻ điểm mà không cần quan tâm đến ý nghĩa thực thụ của các yếu tố này. Tôi thậm chí biết một công ty đã cố gắng "gọt đầu cho vừa nón” bằng cách chuyển các thang đo vốn đã quá vận chuyển trong triển vọng khách hàng/quy trình của họ sang để lấp đầy cho triển vẳng sáng tạo vốn đang nghèo nàn về thông báo.
Trong việc xác định chính xác thang đo cũng như số lượng thang đo cần thiết cho bảng điểm của bạn, không cố định phải khởi đầu bằng cách liệt kê hàng loạt các khả năng. Bạn chẳng thể tổng hợp trước khi bạn học cách phân chia. Coi xét các thẻ điểm qua thời kì sẽ giúp bạn xác định được các động năng phát triển xác thực nhất cho hoạt động của tổ chức cũng như giới hạn số lượng các chỉ số ở mức ăn nhập nhất.

3. Sử dụng các thẻ điểm theo trật tự

Các thẻ điểm không cấp thiết phải phản ánh cấu trúc tổ chức nhằm tạo nên sự tương xứng. Nhằm thiết lập sự tương hợp, các thẻ điểm nên được thiết kế theo hướng "đổ dọc xuống” xuyên cơ cấu tổ chức, thậm chí xuống tới mức thẻ điểm cho từng cá nhân. Người ta thường hiểu lầm rằng các thẻ điểm bắt buộc phải phản chiếu cơ cấu tổ chức, nhưng thật ra không cấp thiết như vậy. Để đạt được sự tương thích không bắt buộc phải xây dựng các thẻ điểm riêng cho từng phòng ban phòng ban. Nếu bạn chỉ thuần tuý sắp lớp các thẻ điểm theo hệ thống cấp bậc doanh nghiệp thì bạn rất dễ bỏ qua những động năng phát triển quan yếu.

Lấy ví dụ, thẻ điểm dự án theo dõi và cung cấp các thông tin như: cách thức sáng tạo nào đang được áp dụng? Tiến độ dự án như thế nào? Các khách hàng nội bộ đánh giá kết quả dự án như thế nào? Dự án đã kiệm ước phí hay thu về được bao lăm lợi nhuận cho tổ chức? Các dự án rõ ràng đại diện cho một phần lớn các hoạt động của cơ quan, nhưng lại không được phản ảnh tổng quan trong sơ đồ tổ chức. Hoặc một tỉ dụ khác là xem xét các thẻ điểm theo dõi các kênh giao thông với khách hàng, miêu tả những thuộc tính đặc trưng của các cửa hàng bán sỉ và trung tâm thu nạp điện thoại. Các kênh này rõ ràng không được trình bày trong cơ cấu tổ chức nhưng lại đóng vai trò khôn xiết khăng khít, chi phối hoạt động của doanh nghiệp. Rưa rứa như vậy, những thẻ điểm theo dõi các nhà cung cấp cũng đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc khoanh vùng, tuyển lựa hợp lý những nhà cung cấp làm ăn hiệu quả nhất với cơ quan.

4. Tương thích với các bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là phương tiện thực hiện việc truyền thông và hiệp tác.

Một bản đồ chiến lược biểu lộ mối quan hệ duyên cớ – hệ quả giữa các chỉ số đo lường trong một hệ thống thẻ điểm với nhau. Việc thống kê kiểm tra chéo các mối quan hệ này với nhau là một giải pháp tốt nhưng đừng lạm dụng chúng. Các tổ chức thích định lượng thường có thiên hướng không chỉ xác định mối quan hệ giữa các chỉ số mà còn muốn đúc rút thành quy chuẩn những tương tác, độ nhạy hay thậm chí giả lập các kết quả.

Các bản đồ chiến lược không phải là một cơ chế dự đoán. Một bản đồ chiến lược đúng nghĩa lý giải rằng nếu bạn   huấn luyện   hàng ngũ tốt, họ sẽ vận hành những quy trình một cách trơn nhịp nhàng, tạo ra sự hài lòng vui vẻ cho khách hàng, kết quả là bạn thu được những kết quả đáng phấn chấn. Nhưng trong thực tế, những mối quan hệ không chỉ thuần tuý một chiều và logic này có thể được suy diễn bằng một cách khác: một bản báo cáo tài chính "sáng bừng” sẽ xây dựng hình ảnh hăng hái cho công ty, từ đó thu hút nhiều khách hàng mới, kết quả là tổ chức có điều kiện để đầu tư vào khâu thiết lập những quy trình hiệu quả hơn cũng như có thể thu hút và giữ chân hào kiệt tốt hơn.

Tuy nhiên những mối quan hệ này cũng không phải chỉ đơn thuần thẳng hàng như vậy. Nếu một quy trình bị phá đổ vỡ và sự hài lòng của khách hàng sụt giảm, bạn cần tụ họp nhân lực để khắc phục sự cố quy trình này. Điều đó có nghĩa là những viên chức ấy sẽ không thể chu đáo trong việc coi sóc phục vụ khách hàng trong một khoảng thời kì. Bên cạnh đó khách hàng cũng không phải chờ lâu trước khi mọi thứ khởi đầu được cải thiện một cách bền vững và lâu dài. Hãy luôn ghi nhớ các bản đồ chiến lược là một phương tiện phục vụ cho truyền thông và cộng tác hơn là một phương tiện kiểm soát.

5. Phối hợp những thấu hiểu định tính

Bạn sẽ đích thực chạm đến mấu chốt của sự thấu hiểu năng lực doanh nghiệp khi biết cách kết hợp những dữ liệu thô với các thông báo định tính. Bạn sẽ rất dễ "sụp bẫy” và sa lầy nếu chỉ nhất nhất sử dụng số liệu để lý giải cho tất cả mọi việc. Đặc biệt trong lĩnh vực phân tách mối quan hệ khách hàng, các tổ chức thường có xu hướng lạm dụng những phân tách định lượng. Khuynh hướng này sẽ giúp bạn thông đạt về tất cả mọi con số, nhưng để đích thực thấu hiểu hành vi con người thì không cần như vậy. Để nắm bắt các chỉ số như sự hài lòng của khách hàng hoặc quan hệ với nhà cung cấp thì các phân tách định tính sẽ giúp bạn có cái nhìn sâu sắc và chuẩn xác hơn.

Hãy xem xét những đúc rút bằng cách phỏng vấn khoảng 20 khách hàng. Dù rằng không thu được những con số thống kê rõ ràng nhưng các thông tin tổng hợp từ những cuộc thảo luận này sẽ giúp bạn có cái nhìn rõ ràng, bao quát và rất ý nghĩa về hình ảnh của tổ chức trong nhận thức của khách hàng. Gần đây tôi có biết một công ty thực hành phân tách định tính các mối quan hệ với nhà cung cấp. Theo định kỳ, cả giám đốc thu mua của doanh nghiệp và nhà cung cấp đều được đề nghị đánh giá về mối quan hệ của họ, bằng cách cho điểm từ 1 đến 10. Nếu đánh giá này quá dị biệt thì một cuộc phân tách định tính sẽ được tiến hành sau đó để tìm hiểu nguyên cớ sâu xa của vấn đề. Những cuộc phỏng vấn và các hình thức tụ hội dữ liệu định tính khác sẽ cung cấp cho bạn sự hiểu biết sâu xa hơn về các thang đo. Và cũng đừng quên đôi khi chỉ dễ dàng là dừng lại và hỏi tất cả mọi người liệu họ vẫn cảm thấy hài lòng hay không.

6. Lập kế hoạch cho những nảy sinh ngoài dự tính

Sẽ là thiển cận nếu bạn giả thiết rằng mọi thứ sẽ đi đúng theo lớp lang kế hoạch đặt ra. Luôn có những thay đổi bất thần xuất hiện, chả hạn những đổi thay về luật lệ, đối thủ tung ra những công nghệ cạnh tranh mới hay một cơn "hắt xì nhảy mũi” nào đó trong điều kiện kinh tế toàn cầu. Rất nhiều nguyên tố có thể làm vô hiệu hoá những chiến lược bạn dày công xây đắp. Các tổ chức nên liên quan những chỉ số hoạt động chính với các chỉ số rủi ro chính, cụ thể là can dự chương trình quản lý hoạt động doanh nghiệp với chương trình quản trị rủi ro đơn vị. Chính cách suy nghĩ "vượt trước thời cuộc” như vậy sẽ giúp doanh nghiệp bạn chuẩn bị cho những rủi ro có thể xảy ra cũng như cách thức xử lý, bảo đảm công tác quản lý rủi ro luôn hiệu quả về mặt chất lượng và thời gian.

Một hệ thống BSC tốt là một quá trình có khả năng thích nghi với những điều kiện ngoại cảnh thay đổi liên tục – dù đã được hoạch định hay chưa – cũng như thích nghi với những hoạt động cải tổ nội bộ, chính nhờ thế mà những cơ quan có thể học hỏi từ chính những trải nghiệm của mình trên hành trình.

Quan yếu hơn, chính kết quả rút tỉa từ những cuộc thảo luận chính trực về những rủi ro có thể xảy ra sẽ giúp tăng cường chất lượng trong việc xem xét các dự thảo chiến lược. Một tổ chức sẵn sàng bàn bạc và lập kế hoạch xử lý những rủi ro, cho dù là những rủi ro hi hữu gặp nhất, thật sự là một tổ chức có hệ thống quy chuẩn chắc chắn cũng như có triển vọng thành công lớn.

7. Luôn chú trọng việc xem xét

Hầu hết các thẻ điểm đều được sử dụng như một cơ cấu quản lý và các công ty lại có thiên hướng chỉ thu thập thật nhiều số liệu rồi để nằm yên trên giấy. Mục đích quan yếu nhất của BSC là gióng lên hồi chuông kêu gọi sự luận bàn cương trực để rút cục thiết lập nên một chiến lược quản lý chặt chẽ. Ngay cả những con số kiên cố nhất cũng dựa trên những giả thuyết chiến lược về. Một bảng điểm sáng dạ sẽ cho bạn biết tình trạng tới lui lưỡng nan trong kinh doanh để cân nhắc. Những tình huống như vậy đòi hỏi việc coi xét lại và trao đổi thêm, và việc sẵn sàng đối mặt với tình trạng tới lui lưỡng nan trong vấn đề kinh doanh là một tín hiệu cho thấy bạn thật sự đã hiểu vấn đề trước khi đưa ra hướng giải quyết.

Trong kỹ thuật Thiền của Phật Giáo, người đích thực làm chủ được quá trình này có khả năng phát hiện ra một số nhân tố chính làm động lực dẫn dắt mọi yếu tố khác và đưa chúng trở về với bản ngã thuần khiết nhất của mình. Việc quản trị năng lực cũng na ná như vậy. Nếu bạn muốn tiến hành mọi thứ một cách bài bản thì không được vội vã, nôn nóng bằng cách lao đầu   tìm kiếm   những "thuốc giảm đau” tạm bợ. Hãy luôn nhớ, bản thân cuộc hành trình chính là mục đích cao nhất của chính cuộc hành trình ấy. Khởi đầu bạn có thể vay mượn học hỏi những cách thức của người khác, nhưng đến khi bạn thực thụ có thể biến việc quản trị năng lực trở nên một quá trình liên tục không ngừng thay vì một hoạt động được chăng hay chớ bị chi phối bởi tài chính; chỉ khi đó bạn sẽ bắt đầu nhận thấy mỗi ngày qua đều là một ngày mới mà bạn "vỡ vạc lẽ” và được "khai sáng” không ngừng.
Tác giả: Frank Buytendijk - Phó chủ toạ Ban quản lý hoạt động doanh nghiệp

Nguồn: PACE The Training Times

Chủ Nhật, 27 tháng 9, 2015

Bí quyết tránh lãng tổn phí thời kì cực dễ dàng mà hiệu quả

Có hàng trăm mẹo tần tiện thời kì, nào là hãy lên danh sách những việc cần làm và thực hành; rồi cả những mẹo trái lại là đừng giữ những danh sách cần làm... Thu hẹp thời gian họp trong 5 phút... Bắt mọi người họp đứng.

Đó là những cách rất tốt để kiệm ước thời gian nhưng chúng chỉ là biện pháp trợ thời vì chúng không chạm đến cội rễ của vấn đề

Vậy điều quan trọng nhất với bạn là gì?



Cách tốt nhất để hà tằn hà tiện thời kì chính là luôn ghi nhớ những điều quan trọng nhất. Hội tụ vào đó, và ngừng lại việc phân tán thời kì vào những việc không quan trọng khác

Tác giả Bruce Kasanoff - người chuyên viết sách về những thương lái và giám đốc điều hành chia sẻ khi 23 tuổi, ông có làm trợ lý nhỏ trong một đài truyền hình công cộng ở Boston (Mỹ). Công việc của ông phải giúp đỡ nhiều đồng nghiệp khác, trong đó 20% thời kì là tham gia giúp ngài giám đốc. Điều đó có tức thị gì? Bất cứ thời gian nào mà ngài giám đốc cần giúp đỡ được coi là ưu tiên lớn nhất của Bruce.

"Có 3 lý do cho điều này: trước nhất, việc giúp đỡ người đứng đầu doanh nghiệp giải quyết những công tác quan trọng nhất là một điều khôn cùng có ý nghĩa; thứ 2, tôi đã học được rất nhiều từ ông giám đốc, thí dụ, ông đã dạy tôi cách viết, cách sửa lại một cách không thương nuối tiếc những văn bản tôi đã biên soạn thảo. Thứ 3, ông ấy là người quan yếu nhất trong đài, và tôi muốn gây ấn tượng với ông ấy

Bạn có thể nêu các ưu tiên ngày nay của bạn hao hao như cách của Bruce đã chỉ dẫn?

Đây là một "mẹo" vô dùng đơn giản để thu dọn nhẹ nhàng những thói quen lãng phí tổn thời gian của bạn

Hãy nhớ đến vài điều đích thực quan trọng và tụ hợp vào chúng. Nếu bạn thực hành điều này liên tiếp trong 3 tuần, nó sẽ trở thành lề thói của bạn

Bảo Châu (Theo Business Insider)
Tham khảo từ : http://tailieunhansu.Com

Thứ Ba, 22 tháng 9, 2015

25 cách làm tăng sự trung thành của nhân viên

(HR) Không cần những khoản tiền thưởng hậu hĩ hay lời hẹn hứa hẹn thăng tiến xa vời, bạn vẫn có thể khiến nhân viên cảm thấy được coi trọng và muốn gắn bó lâu dài với cơ quan. Dưới đây là 25 hành động đơn giản nhưng ý nghĩa như vậy:

1. Mời những nhân sự, nhóm làm việc thành công tới báo cáo thành tích với ban quản lí cao cấp.
2. Đề nghị mọi người đề cử và bầu cho nhân sự xuất sắc nhất trong tháng.
3. Thực hiện một chương trình kiểm tra viên chức. Tích điểm thưởng cho những hoạt động hăng hái của nhân viên. Điểm thưởng có thể được quy đổi thành các phần thưởng nhỏ hoặc lợi quyền đặc biệt.
4. Lập kế hoạch thực hiện một buổi tiệc chúc mừng bất thần dành cho nhân sự/ nhóm thành công.
5. Không kiệm lời ca tụng nhân sự. Nếu bạn thấy nhân viên có sự bộc lộ xuất sắc, hãy thật lòng chúc mừng và ca tụng họ. Báo cáo lại với cấp trên về thành tích của viên chức đó.
6. Trong thư gửi cho toàn thể viên chức trong phòng, hãy dành vài dòng để khen ngợi những cá nhân xuất sắc. Yêu cầu nhân sự làm điều tương tự với đồng nghiệp của mình.
7. Gọi riêng nhân viên tới văn phòng của bạn để cảm ơn anh/ chị ấy về thành tích tốt.
8. Thiết lập   nhân viên  http://blognhansu.Net   một chương trình điều tra viên chức. Nó cũng đơn giản như cỗ áo thư góp ý để hoàn tất những bản điều tra về đơn vị.
9. Trình bày sự hứng khởi, quan tâm của bạn trước sự phát triển nghề nghiệp của các thành viên trong nhóm.
10. Nhớ và tổ chức chúc mừng sinh nhật hay nhân dịp kỉ niệm đặc biệt của viên chức.
11. Chú ý tới kĩ năng giao du của bạn. Bạn nên gọi nhân sự bằng tên thay vì họ. Lắng tai một cách tích cực và cẩn thận nghĩ suy của họ. Kể cả giao dịch phi tiếng nói cũng có thể mang lại hiệu quả. Hãy cười thật tươi và bắt tay mạnh mẽ với nhân viên để mô tả tình cảm của bạn.
12. Thiết lập mối quan hệ giữa viên chức với quản lí cấp cao hơn. Một ý tưởng dành cho bạn: tạo thời cơ cho một viên chức mới ăn trưa với chủ tịch đơn vị.
13. Yêu cầu nhân viên sáng tạo và bầu cử cho giải thưởng dành cho chính họ.
14. Gửi mail cám ơn những nhân sự làm việc quá giờ.
15. Cho phép viên chức tuyển lựa nhiệm vụ tiếp theo của mình. Nếu được như vậy, nhân viên sẽ nỗ lực cống hiến nhiều hơn và lâu dài hơn.
16. Bổ dụng nhân viên thành công làm chuyên viên, cố vấn cho văn phòng.
17. Tổ chức “cuộc họp đặc biệt” để tôn vinh những nhân sự xuất sắc.
18. Ghi nhận thành tích cá nhân của viên chức như A vừa đứng đầu trong cuộc chạy marathon của doanh nghiệp hay hay B hăng hái hiến máu cho tổ chức Chữ thập đỏ. Hãy tuyên dương họ ngay phần đầu buổi họp nhân sự thường ngày.
19. Vào dịp đặc biệt, có thể cho phép viên chức nghỉ trưa quá giờ.
20. Sáng tạo cách tụng ca viên chức của riêng bạn thay vì chúc mừng chung chung.
21. Bao gồm cả những người quản lí cấp trên trong các buổi chúc mừng công của văn phòng. Họ có thể phát biểu và trao các món quà nhỏ để cổ vũ nhân viên.
22. Hỏi quan điểm nhân sự về các hoạt động ngoài công việc, buổi họp hoặc những dịp vui khác. Nhân viên muốn tận hưởng phần thưởng theo cách riêng của mình.
23. Viết một bức thư chính thức giải thích chi tiết tại sao một nhân viên nào đó xứng đáng được ngợi ca. Gửi bản copy tới nhân sự cũng như người quản lí cao hơn và lưu một bản trong hồ sơ của viên chức đó.
24. Lập giải thưởng ghi nhận sự đóng góp của những nhân viên liên tục hoàn tất công tác xuất sắc.
25. Ủng hộ nhân sự bằng cách tạo thời cơ phát triển công bằng cho họ. Hãy quan tâm một tẹo tới cả cuộc sống cá nhân của họ để nâng cao sự hợp tác giữa đôi bên.

Quantri.Vn

Vì sao Google không ưu tiên tuyển dụng sinh viên từ các trường đại học tiếng tăm?

Google đã dành nhiều năm trời để phân tách những nhân sự xuất sắc của họ nhằm tìm ra ngoài nguyên tố về thành tích học tập, tốt nghiệp từ các trường đại học tiếng tăm hay khả năng vượt qua những bài đánh giá trí óc khi phỏng vấn, thì những nhân tố nào khác giúp các nhân sự này cực kỳ thành công như vậy.

Trong một cuộc bàn luận với tờ báo New York Times, Laszlo Bock – phó chủ tịch điều hành nhân sự của Google đã san sớt lý do mà bằng cấp không phải là yếu tố mà Google kiếm tìm từ các ứng viên hiện tại.

unnamed
Sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học hàng đầu thường quá tự thị về khả năng, trí sáng dạ của bản thân

Google đề cao các ứng viên biết cách dẹp bỏ cái tôi để lắng nghe và thu nhận ý kiến từ những người xung vòng quanh. Bock cho biết: “Google gọi đó là sự khiêm tốn, không có sự khiêm tốn, bạn sẽ không có khả năng học hỏi những điều mới. Các sinh viên xuất sắc thường tin rắng họ có người tài và họ cũng được dạy là phải tận dụng những nhân tài đó của bản thân, cho nên khi bước vào môi trường làm việc thực tế, đa phần họ không chấp nhận sự thất bại, và đặc biệt là không biết học hỏi từ những thất bại của bản thân và người xung quanh co.”

Bock cũng cho biết thêm đa phần các sinh viên này thường có những thái độ rất không đúng đắn với các đồng nghiệp xung quành. Họ luôn nghĩ nếu mọi công tác diễn ra một cách tốt đẹp thì đều là do người tài của họ, họ là nhân kiệt. Tuy nhiên, khi các rối rắm xảy ra, họ lại mau chóng chối bỏ bổn phận, đổ lỗi cho những người xung quanh là ngu ngốc hoặc ca cẩm là họ không được mọi người hỗ trợ để hoàn tất công tác.

Những viên chức Google không có bằng cấp cao lại thường xuất chúng hơn

tài năng có ở khắp mọi nơi, nếu các giám đốc tuyển dụng chỉ dựa vào các người tìm việc đến từ các trường đại học có tiếng, bằng cấp cao thì đó là một thiếu sót lớn. Bock nói: “Có rất nhiều người họ chẳng cần phải đạt được những bằng cấp cao hay tốt nghiệp nhất nhì trường, nhưng họ vẫn đạt được những thành công khăng khăng trong cuộc sống, đó là những người tôi cho là xuất chúng, và chúng ta cần làm mọi thứ có thể để tìm được những người như vậy.” Ông cũng nhấn mạnh đa phần các trường đại học hiện nay dạy cho sinh viên quá nhiều những thứ không thật sự cần thiết để các sinh viên có thể áp dụng khi đi làm.

Khả năng học hỏi quan yếu hơn là trí sáng dạ IQ

Việc đạt được những thành tích tốt trong quá trình học tập tại giảng đường đại học không phải luôn phản chiếu đúng khả năng thành công trong công việc của một người. Bock từng nói đại học là môi trường có thể kiềm hãm trí sáng tạo vì nó huấn luyện ra những con người có một phong cách suy nghĩa, tư duy như nhau. Theo ông IQ thực tại không quan yếu bằng khả năng học hỏi/tiếp thu những cái mới từ xung vòng vèo và linh hoạt giải quyết các vấn đề.

Vì thế, trong quá trình tuyển dụng ngày nay, Google không còn yêu cầu ứng cử viên nộp bảng điểm, thành tích học tập hay đặt ra những câu hỏi đánh đố người tìm việc như trước đây Google từng làm. Bock thừa nhận: "Những câu hỏi đánh giá trí sáng dạ như vậy thật sự chỉ làm mất thời kì của buổi phỏng vấn mà chằng dự đoán được gì về con người ứng cử viên và khả năng làm việc của ứng viên tại môi trường của Google, những câu hỏi phỏng vấn kiểu như thế chỉ là để làm cho nhà phỏng vấn cảm thấy họ thông minh hơn, giỏi hơn ứng cử viên mà thôi."

Thay vào đó, Google đã vận dụng đưa vào các bài kiểm tra về hành vi người tìm việc. Khi tuyển dụng ở Google, tiêu chí trước hết họ tìm kiếm ở người tìm việc là khả năng tư duy và đó không phải là chỉ số thông minh IQ, đó là khả năng nghĩ suy một cách linh hoạt, khả năng thu thập những thông báo rời rạc tưởng hình như vô dụng thành những thông tin có giá trị để giải quyết các vấn đề. Để đánh giá được con người ứng viên và khả năng tư duy của họ, Google đã quyết định đưa vào các bài đánh giá về hành vi vào quá trình tuyển dụng. "Duyệt y những bài đánh giá về hành vi người tìm việc, chúng tôi muốn lắng tai những kinh nghiệm giải quyết các cảnh huống khó khăn của bản thân ứng viên trong dĩ vãng, hay phản ứng của họ trước các tình huống mà Google đưa ra. Cách đánh giá ứng cử viên này có thể giúp Google dự đoán được phản ứng của ứng cử viên trước các cảnh huống thực tiễn, hiểu được quan điểm của họ về thách thức và khó khăn để từ đó Google có thể tìm được người tìm việc thật sự ăn nhập với phong cách làm việc, văn hóa của đơn vị cũng như xác định được người thích hợp cho các vị trí lãnh đạo. Ở Google, chúng tôi đánh giá cao người có khả năng sẵn sáng đứng lên dẫn dắt một đội ngũ khi cấp thiết.” Bock cho biết thêm.

Trong năm 2013, Twentieth Century Fox đã cho ra mắt bộ phim "The Internship" với 2 ngôi sao là Vince Vaughn và Owen Wilson. Bộ phim lấy ý tưởng từ việc tuyển dụng tập sự sinh ở Google. Bạn có thể tìm xem bộ phim để có cái nhìn thú vị về cách kiểm tra ứng viên và môi trường làm việc ở Google.

Blog.Profiles-sea.Com

Chủ Nhật, 20 tháng 9, 2015

Hội nhập nhân sự mới cũng là một nghệ thuật

Trong quản trị   nhân viên   , việc đối xử với nhân sự mới cũng là một nghệ thuật. Một nhà quản trị giỏi phải là một người biết phát huy hết năng lực và sự nhiệt trình trong công tác của viên chức.
Để hội nhập viên chức mới, bên cạnh các kỹ năng chuyên biệt, các nhà quản trị còn cần phải có sự đồng cảm và nắm bắt tốt tâm lý của nhân sự mới. Đừng nghĩ rằng, trong ngày đầu viên chức nhập cuộc, chỉ cần dắt họ đi một vòng giới thiệu các bộ phận cho biết mặt đồng sự thế là đủ. Hoặc cho rằng nhân viên mới còn là người chưa quen việc nên chỉ cần kiếm bàn trống nào ngồi tạm rồi phòng tổ chức sẽ bố trí chỗ ngồi cũng không sao. Đó cũng là một cách đón viên chức nhưng cách làm đó không chuyên nghiệp, không mô tả cái tầm và thậm chí đó là sai trái của một   quản trị nhân sự   . Thời gian đầu của một nhân sự mới thường có những xúc cảm trái ngược nhau. Một mặt họ phấn chấn chứng minh bản thân với người   tuyển dụng   , nhưng đồng thời họ lại cảm thấy lo ngại mình có thích hợp với đơn vị hay không. Đường cong bộc lộ thời kì làm quen của nhân viên mới đang rất dốc. Cả hai cảm xúc có thiên hướng chủ động điều chỉnh theo văn hóa mới.Tại sao chúng ta luôn nỗ lực   kiếm tìm   và thu hút ứng viên giỏi,   tuyển dụng   tuấn kiệt vào đơn vị, nhưng sau đó lại khiến họ đi khỏi? Do chúng ta đã bỏ qua việc định hướng nhân viên mới. Mọi công ty đều mong muốn người mới mau chóng hòa nhập vào môi trường làm việc. Đón nhân sự mới là một chuyện nhỏ nhưng lại có ý nghĩa rất lớn. Ấn tượng tốt đẹp trong ngày trước tiên làm việc sẽ là một trong những nhân tố giữ chân nhân tài ở lại với công ty dù sức ép công việc đôi khi làm họ sờn lòng. Và việc chuẩn bị đón nhân sự một cách chu đáo sẽ là động lực tốt thôi thúc họ cố gắng hết mình để bắt nhịp với tính chuyên nghiệp của một môi trường mới.

Một điều không nên là để mặc nhân sự của bạn loay hoay với những mối quan hệ mới và rồi họ cảm thấy bị đơn côi, cô lập. Khi giới thiệu người mới với các bộ phận đừng chỉ dắt nhân viên đi một vòng cho mọi người biết mặt. Bạn nên dành thời kì giới thiệu một chút về cá nhân và công tác họ đảm nhiệm cũng như chỉ rõ các mối liên hệ cần thiết. Khi một người gia nhập vào môi trường mới, gặp những con người mới, họ không biết mình có được bằng lòng hay không. Mọi thái độ và hành động của người đối diện lúc này ít nhiều đều có liên quan đến tâm lý và tinh thần làm việc của họ. Bạn chính là người thu hẹp khoảng cách và là cầu nối của viên chức cũ và nhân sự mới. Hãy luôn ghi nhớ rằng tương trợ tốt nhất cho người mới đến hoàn thành công việc tức thị bạn đã giúp cho chính công ty mình. Mọi chính sách, nội quy do tổ chức đề ra cần phải được truyền đạt thấu đáo cho viên chức trên ý thức vì lợi ích chung. Qua đó viên chức mới sẽ phải nắm rõ những quy cách xử sự như chào hỏi, cách bàn bạc công tác để tránh vi phạm hoặc gặp sự bối rối, phiền hà không đáng có. Đừng bắt nhân viên mới  phải tự tìm hiểu cái gì nên làm và điều gì không nên làm. Nếu bạn có những yêu cầu và trông đợi đối với nhân viên, hãy thẳn thắng trao đổi, hướng dẫn và cổ vũ họ nỗ lực thực hiện. Đồng thời, thông tin đúng lúc các chính sách, ưu đãi cho nhân viên mới sẽ làm cho họ thấy được giá trị của đơn vị. Từ đó, họ sẽ cố gắng hòa nhập với tổ chức và nỗ lực cống hiến cho xứng đáng. Thái độ tích cực và tinh thần nghĩa vụ của nhân sự cũng sẽ được củng cố.

Ngoại giả, có thể tổ chức vài buổi ăn trưa thân tình giữa viên chức mới với các đồng nghiệp. Ăn trưa cùng nhau có thể giúp cho nhân viên cảm thấy quan yếu và được hoan nghênh. Qua những cuộc họp mặt chuyện trò này, các giá trị truyền thống và tính chất văn hóa của doanh nghiệp sẽ được truyền đạt đến người mới một cách dễ dàng hơn là duyệt viên chức hoặc cẩm nang công ty. Bằng cách tham gia với các nhân sự cũ, người mới được xúc tiếp với những câu chuyện của nhà phỏng vấn và vẽ ra viễn cảnh rằng doanh nghiệp sẽ làm nơi làm việc tuyệt vời. Khi người cần lao cảm thấy dễ chịu với các đồng nghiệp, rất có khả năng họ sẽ cảm thấy tốt về vai trò chuyên môn, công việc của mình. Và họ có mong muốn đóng góp một  phần sức mình cho đơn vị. Một điều cũng rất quan yếu là phải lắng tai quan điểm phản hồi của nhân viên. Chúng ta thường suy nghĩ thông báo phản hồi là những điều mà người quản lý trao đổi với nhân viên mới để thu hẹp khoảng cách từ mức độ hoàn tất công việc ngày nay đến hiệu quả tình mà doanh nghiệp trông chờ họ. Nhưng thực tiễn, trong khoảng thời gian làm việc trước hết bạn nên tìm hiểu càng nhiều càng tốt về nhân sự mới để tẩm bổ kinh nghiệm riêng và tương  lai cho họ. Hãy thu hút thông tin phản hồi của nhân viên. Thực hành điều này định kỳ trong vòng vài tháng đầu tiên cũng sẽ tạo ra văn hóa đơn vị. Chúng giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và họ nhất quyết sẽ mang đến cho bạn những ý tưởng, sự hỗ trợ và cả xử lý sự cố khi cần thiết nữa.

Nguồn : Eduviet tổng hợp

Bàn về chất lượng lãnh đạo đơn vị Việt theo cách tiếp cận bổn phận xã hội

“ Với các công ty Việt Nam, hội tụ chính yếu là quản lý, và nghĩa vụ của công dân. Hồ hết các doanh nghiệp có bổn phận báo cáo hoạt động xã hội của họ nhưng thiếu một chiến lược.”Bổn phận xã hội( Corporate Social Responsibility- CSR) của cơ quan( DN) đã được nghiên cứu từ khoảng giữa thế kỷ XX và kể từ đó đến nay bổn phận xã hội( TNXH) đã trở nên một trong những chủ đề gây nhiều tranh cãi với những trao đổi sôi nổi của các học giả, các nhà nghiên cứu, các chính trị gia.

Trong phạm vi bài viết này tác giả bàn đến SCR dưới góc nhìn về một Lãnh đạo DN thành công.

 1. Lãnh đạo đơn vị Việt nhận thức về CRS còn thiếu tính toàn diện
 Theo kết quả điều tra tại Lễ công bố 500 DN lớn nhất Việt Nam năm 2011 của nhóm nghiên cứu Vietnam Report về quan điểm thực hiện CSR của các DN lớn VNR500, trong các nhân tố của CSR, đầu tư dài hạn cho các hoạt động xã hội được phần lớn các DN lớn VNR500 xem là hoạt động có tầm quan yếu và định hướng nhất đến chiến lược CSR của DN(51%). Ngoại giả, việc tăng cường các hoạt động xã hội nhân đạo cũng được các DN cho là có tầm quan trọng và tương tác đến chiến lược CSR của các DN(39%). Tuy nhiên, nếu xem xét khái quát cộng đồng DN Việt với hơn 90% có quy mô vừa và nhỏ thì sự thông tỏ về CSR còn rất nhiều khoảng trống. Cách hiểu phổ thông của đa phần trong số đó là đồng nhất giữa thực hiện CSR với làm từ thiện hay thực hiện CSR là không bắt buộc khi nào có điều kiện thì làm và thậm chí có nhiều lãnh đạo Việt còn mượn tiếng CSR đối với xã hội để đánh bóng tên tuổi của mình nhằm khỏa lấp những hành động thực tại đi ngược hoàn tòan với ý thức TNXH.

 Hiểu sai, hiểu chưa đầy đủ về CSR  chính là căn nguyên trước tiên ảnh hưởng đến chuỗi quyết định và hành động còn thiếu điểm nhấn trong bức tranh thực hành TNXH của DN Việt Nam.

 2. Lãnh đạo đơn vị Việt chọn lựa mô hình CSR còn mang tính hình thức.
Về phía các nhà quản lý: kết quả điều tra về chừng độ ưu tiên thực hiện các định hướng CSR của DN cho thầy hầu hết các DN đều chọn lọc định hướng người lao động là ưu tiên số 1; sau đó đến định hướng thị trường và định hướng môi trường thiên nhiên .
Về phía người lao động : hầu hết các đánh giá việc thực hiện các nội dung trong mô hình CSR của DN ở mức nhàng nhàng và dưới làng nhàng.

3. Lãnh đạo công ty Việt tổ chức quản trị CSR còn thiếu tầm nhìn chiến lược.
CSR cũng như bất cứ lĩnh vực nào khác của DN cũng cần được quản lý có hiệu quả. Kiểm tra của các nhà Lãnh đạo DN Việt về các hoạt động quản trị  CSR đối với tần suất và chừng độ thực hiện.
Về hoạt động xác lập mục đích CSR: hầu hết các hoạt động tác động đến  CSR của DN chủa được lập mưu hoạch mang tính dài hơi mà chỉ thực hành khi phát sinh, khi có nhu cầu hoặc điều kiện.
Về việc lập giấy tờ,   tài liệu   và ban hành các quy định, văn bản tổ chức hướng dẫn thực hiện bộ lề luật ứng xử và quá trình thực hành bộ quy tắc xử sự.

Về thiết lập cơ cấu tổ chức quản trị thực hành CSR của DN: Hoạt động xã hội công ty được thực hành theo cách “ từ trên xuống” trong đó các quyết định thường từ cấp   nhân sự   cao nhất ban hàng và được phòng ban Kinh doanh, PR và/hoặc   phòng nhân sự   thực hiện hầu như chưa có phòng ban phụ trách CSR độc lập.

Về việc cung cấp các nguồn lực thực hành CSR: Việc cung cấp các nguồn lực thực hành CSR được các nhà quản trị đánh giá ở mức khá cao,

Về việc tổ chức   tập huấn   nhân lực và tổ chức hệ thống thông tin thực hành CSR  của DN: Cũng giống như hoạt động lập mưu hoạch và thiết lập cơ cấu tổ chức thực hiện CSR, các hoạt động này của các DN nước ta cũng chưa được thực hiện tốt.

Về hoạt động tổ chức thực hiện các quy định của bộ lề luật ứng xử: Đây là hoạt động được kiểm tra ở mức cao nhất trong các nội dung về quản lý CSR .

Về hoạt động đánh giá, giám sát việc thực hành CSR và điều chỉnh: Đây là hoạt động rất ít DN thực hành. Điều này có tức là tần suất thực hành là hi hữu khi và chừng độ thực hiện là kém.

Như vậy, từ một vài nét phác họa về “tâm” và “tầm” của lãnh đạo DN Việt qua góc nhìn CSR có thể thấy không ít tín hiệu vui nhưng cũng còn không ít những lo âu trong lịch trình hội nhập quốc tế với ý thức TNXH. Các nhà lãnh đạo Việt cần am hiểu toàn diện hơn, tự tín hơn và nỗ lực hơn để CSR trở thành một điểm nổi bật bộc lộ sự kết hợp “truyển thống và hiện đại” của nền kinh tế Việt Nam”.
Kỷ yếu Ngày nhân sự Việt Nam
TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn
Khoa   quản trị nhân công   – Trường Đại học thương mại