Quản trị nhân sự hiện đại: Mệnh lệnh thay đổi

Quản trị   nhân sự   hiện đại: Mệnh lệnh thay đổi

Nếu doanh nghiệp (DN) Việt Nam phải vươn lên để cạnh tranh tốt hơn trong nền kinh tế toàn cầu, thì đơn vị đầu tiên cần có những chuyển biến quan trọng chính là   phòng nhân sự   .

Những rào cản

Mặc dù phòng nhân sự thường được xếp vào nhóm phòng, ban hỗ trợ trong công ty nhưng thực tế, chức năng của nó rất khác các phòng, ban khác vì nó quản lý và vận hành con người - đầu vào quan trọng của mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh. Trong 5M đầu vào của một hoạt động bất kỳ: Manpower (con người), Machinery (máy móc), Money (tiền), Material (nguyên vật liệu) và Method (phương pháp), yếu tố con người trong quản lý luôn có thời gian trễ.

Chẳng hạn như mua một dây chuyền máy móc thì dây chuyền đó có thể hoạt động được ngay, nhưng khi tuyển nhân viên mới thì thường phải mất 3-6 tháng họ mới bắt kịp nhịp làm việc của các nhân viên hiện tại. Chính vì thế, cho cùng một mục tiêu kinh doanh chung, chiến lược nhân sự phải được chuẩn bị và thực hiện sớm hơn so với hoạt động của các phòng, ban khác.

Lý thuyết là thế, nhưng có vài vấn đề thực tế mà tôi quan sát thấy ở khá nhiều DN tại Việt Nam: Khi mới thành lập thì ưu tiên tuyển nhân viên kinh doanh, tiếp thị hay kỹ thuật, nhân viên phòng nhân sự tuyển cuối cùng; trong quá trình phát triển, nhân sự đúng là "trợ thủ” nhưng chỉ là để thừa hành chứ chưa được giao quyền quyết định quan trọng; mọi kế hoạch kinh doanh bàn bạc xong xuôi, sau đó mới yêu cầu phòng nhân sự   tuyển dụng   ,   đào tạo   nếu cần.

Anphabe.Com đã khảo sát về vai trò của nhân sự hiện đại và nhận thấy, 51,8% trong tổng số 1.136 người tham gia đã thừa nhận vai trò lớn nhất của phòng nhân sự công ty họ vẫn chỉ là hành chính, sự vụ; 28,7% cho rằng nhân sự chỉ thừa hành các yêu cầu về nhân sự do các trưởng phòng, ban đề ra; chỉ 13,4% đồng ý rằng bộ phận nhân sự đang giúp tư vấn chiến lược nhân sự cho các phòng, ban.

Điều đáng chú ý là cũng theo khảo sát này, nguyên nhân lớn nhất khiến phòng nhân sự chưa đáp ứng được như kỳ vọng lại không phải vì họ thiếu kỹ năng nhân sự, mà là thiếu sự hiểu biết về công việc của các phòng, ban chức năng.

Tìm hiểu sâu hơn, một lý do quan trọng nữa, theo phòng nhân sự, là vì họ "thiếu sự tin cậy từ các phòng, ban” (19,7%), trong khi các phòng, ban ngược lại, cho rằng "nhân sự thiếu gần gũi, quan tâm đến họ” (26,8%). Dù muốn hay không, những con số này cũng cho thấy một thực tế là mối quan hệ chiến lược giữa phòng nhân sự và các đối tác nội bộ còn lỏng lẻo, dẫn đến không thể nhìn chung về một hướng và hỗ trợ nhau cùng đạt tới mục tiêu chung của tổ chức.

Thấu hiểu để hành động

Năm ngoái, khi tham dự buổi gặp mặt Dave Ulrich - cha đẻ của mô hình "Đối tác chiến lược nhân sự”, tôi thấy có hàng trăm chuyên gia nhân sự từ các công ty khác cũng háo hức tới tìm hiểu. Một cách ngắn gọn, mô hình của Dave Ulrich đưa ra những suy nghĩ tiên phong về vai trò thực sự của nhân sự hiện đại, đó là phải chuyển từ các hoạt động hành chính, sự vụ "giam chân nơi bàn giấy” kiểu truyền thống sang thành "trung tâm tư vấn” về các chiến lược con người cho ban giám đốc và các phòng, ban.

Thực tế tại Việt Nam, ngoại trừ một số công ty nước ngoài lớn như Pepsi, Unilever... Đã ứng dụng mô hình này thành công, phần nhiều công ty khác còn lúng túng do chưa thực sự hiểu, hoặc chưa đủ điều kiện để chuyển đổi cơ cấu tổ chức. Tuy vậy, cá nhân tôi tin rằng, công ty dù lớn hay nhỏ, dù nhân sự có mang chức danh "Đối tác chiến lược nhân sự” hay không thì người   làm nhân sự   giỏi vẫn cần luôn hướng tới việc đóng góp cho tổ chức ở tầm chiến lược hơn.

Có thể còn nhiều rào cản về trình độ chuyên môn và kinh nghiệm mà giới nhân sự cần từng bước học hỏi, nhưng tất cả những khó khăn mang tính "chủ quan” đã phân tích ở trên như: lãnh đạo chưa coi trọng nhân sự; nhân sự chưa gần gũi nhân viên; các phòng, ban ít hỗ trợ... Đều có thể thay đổi khi nhân sự xây dựng được một hệ thống các mối quan hệ tích cực với các đối tác nội bộ quan trọng như ban giám đốc, các trưởng phòng, ban và các nhân viên.

"Niềm tin và sự hỗ trợ có được là do xây dựng chứ không bao giờ sẵn có”, anh Phạm Văn Chính, Giám đốc Nhân sự Công ty United Pharma International, khẳng định. "Nếu nhân sự chủ động tìm hiểu những "mối đau đầu” tiềm ẩn của các phòng, ban và gợi ý được các giải pháp thiết thực từ trước khi được/bị yêu cầu thì không có lý do gì vai trò của nhân sự không dần được nâng cao. Và giá trị thực sự của phòng nhân sự sẽ được đo không phải bằng hoạt động họ làm, mà bằng chính hiệu quả kinh doanh họ góp phần mang lại”.

Andy Lopata, chiến lược gia hàng đầu châu Âu về nghệ thuật xây dựng quan hệ, nhấn mạnh: "Để phát huy hiệu quả trong các đóng góp chiến lược, người làm nhân sự cần tập trung nuôi dưỡng các mối quan hệ nội bộ để đạt được ba mục tiêu quan trọng: thấu hiểu tốt hơn, tư vấn thiết thực hơn và tạo ảnh hưởng rộng rãi hơn”.

Khi đã "nhận diện” được rõ ràng những yêu cầu và thách thức trong giai đoạn mới, nhân sự hiện đại ắt sẽ tìm được nhiều cách thức phù hợp để tăng cường "sợi dây liên kết nội bộ” quan trọng. Xin được kết thúc bằng lời chia sẻ của ông Carlton Pringle, CEO của VietnamWorks: "Kinh tế khó khăn đòi hỏi DN Việt Nam hiện nay một điều duy nhất: thay đổi. Trong đó, sự thay đổi về vai trò của nhân sự hiện đại, thể hiện từ sự thay đổi trong mối quan hệ chiến lược giữa nhân sự và các phòng, ban, sẽ đóng vai trò rất tích cực trong sự phát triển chung của DN”.

THANH NGUYỄN - CEO Mạng cộng đồng doanh nhân Anphabe.Com
DNSG

“Cắt giảm   nhân sự   là cách cuối cùng doanh nghiệp phải làm”

"Mưa" cơ hội rơi khắp nơi trong khủng hoảng nhưng ai có hạt giống tốt thì sẽ đón nhận "cơn mưa" tốt hơn và hạt giống mới có thể nảy mầm. Đang đi trong kinh tế khó khăn, sức cầu giảm, chẳng có doanh nghiệp nào tự tin rằng mình đã thoát khó. Tuy nhiên, tạm gác sang một bên những khó khăn đang ở phía trước, lãnh đạo nhiều doanh nghiệp đã đến dự Ngày nhân sự Việt Nam 2013. Họ đến, chia sẻ cho nhau kinh nghiệm để giúp nhau đi qua khủng hoảng.

Cắt giảm nhân viên là điều cuối cùng doanh nghiệp phải làm
     Mở đầu đoạn chia sẻ của mình, ông Nguyễn Thái Dũng, Phó Tổng giám đốc Big C đã thừa nhận: Kinh tế khó khăn, sức mua của người tiêu dùng sụt giảm mạnh. Chúng tôi (Big C) là những người tiếp xúc với endusers (người tiêu dùng cuối cùng) nhiều nhất nên hiểu rất rõ khủng hoảng và sức cầu yếu.
     Để tồn tại được, Big C đã đưa ra không biết bao nhiêu chương trình khuyến mại, thậm chí, kết hợp với nhà sản xuất để đưa ra chuỗi giá trị cao hơn. Ở Big C, chúng tôi có hơn 10 nghìn nhân viên và 75% số đó là nhân viên bán hàng, thu ngân. Khoảng 3% là các chuyên gia cao cấp và một phần từ công ty mẹ cung ứng.
     Cũng như các doanh nghiệp khác, Big C cũng gặp vấn đề khủng hoảng. Ở Big C, trong khủng hoảng, chúng tôi tiến hành sắp xếp lại nhân sự để hoạt    động hiệu quả hơn. Cắt giảm nhân sự, chi phí nhân sự là điều cuối cùng doanh nghiệp phải làm. Chúng tôi luôn coi nhân sự là yếu tố chủ chốt giúp công ty phát triển.
     Điều cốt lõi trong đề án tái cấu trúc nhân sự của chúng tôi là rà soát, đánh giá lại để sắp xếp phù hợp, nâng cao năng suất lao động để KHÔNG phải sa thải nhân viên. Nhân viên có thể sẽ phải làm việc nhiều hơn nhưng không bị sa thải và đảm bảo không bị điều tiết giảm   lương   .

Mưa cơ hội có ở khắp nơi trong khủng hoảng
     "Xử lý khủng hoảng là xử lý ngắn hạn trong một bức tranh dài hạn" là chia sẻ của ông Vũ Hoàng Liên-Chủ tịch hiệp hội Internet Việt Nam. Ông Liên cho rằng, lãnh đạo vượt khủng hoảng thì mấu chốt vấn đề là "Changing". Phải thay đổi doanh nghiệp bằng phát huy nội lực. Doanh nghiệp khi gặp khủng hoảng cần cắt nhỏ vấn đề ra để xử lý.
     Ông Liên nhấn mạnh: Khủng hoảng là cơ hội. "Mưa" cơ hội rơi khắp nơi trong khủng hoảng nhưng ai có hạt giống tốt thì sẽ đón nhận "cơn mưa" tốt hơn và hạt giống mới có thể nảy mầm.
     Trong đoạn chia sẻ với những người tham gia hội nghị về vấn đề hợp tác, liên doanh, ông Liên cũng nhìn nhận: Trong khủng hoảng, nhiều doanh nghiệp có xu hướng hợp tác, liên doanh để tạo sức sức mạnh lớn hơn. Khi liên doanh, liên kết không tránh khỏi những mâu thuẫn về quyền lãnh đạo, sử dụng nhân sự sau liên doanh nhưng điều quan trọng nhất là luật chơi cả thành văn lẫn bất thành văn. Một khi đi đến được thỏa thuận cuối cùng thì câu chuyện mâu thuẫn đó sẽ không còn nữa.
     P. TGĐ Phú Thái- Ông Phạm Quốc Mạnh lại chia sẻ vấn đề quyền lãnh đạo bằng một câu khá ngắn gọn: Khi liên doanh, liên kết thì vấn đề quan trọng là làm cho công ty tốt hơn chứ không phải ai là lãnh đạo công ty.
 
(Nguồn: cafef.Vn)

Read More

Xây dựng một công sở vững mạnh - nhân lực

Xây dựng một công sở vững mạnh

Một môi trường làm việc vững mạnh là nền tảng cơ bản để công ty thành công trong mọi hoạt động, từ cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng đến tận dụng tối đa năng suất của nhân viên…

Là một người quản lí, bạn có thể áp dụng 6 cách cơ bản dưới đây để xây dựng một công sở vững mạnh:

1. Loại bỏ những căng thẳng không cần thiết cho nhân viên

Để biết những căng thẳng không đáng có của nhân viên, những sếp thông minh sẽ đặt ra câu hỏi trực tiếp: “ Công ty có điều gì khiến bạn căng thẳng, mệt mỏi và làm ảnh hưởng tới hiệu quả công việc?” Có thể năng lượng của nhân viên bị phung phí vào những lo lắng về nạn quan liêu trong công ty, về những khó khăn khi thực hiện công việc, thiếu thốn về thông tin và trang bị… Hãy tìm hiểu khó khăn của nhân viên và loại bỏ những trở ngại không cần thiết. Làm được điều đó, bạn sẽ khiến nhân viên đạt tới đỉnh cao năng suất và hiệu quả công việc.

2. Cung cấp thông tin rõ ràng cho nhân viên

Thông tin mập mờ, không rõ ràng cũng là một nguyên nhân khiến tinh thần làm việc của nhân viên sụt giảm. Lảng tránh vấn đề hay nói dối chỉ làm cho tình hình trở nên nghiêm trọng hơn. Do đó, hãy cho họ biết những thông tin cần thiết, về những gì đang diễn ra trong công ty, phòng ban, kể  nhân sự  cả chuyện không vui. Nhân viên càng biết nhiều về những gì đang diễn ra, họ càng mất ít thời gian cũng như năng lượng suy đoán và lo lắng về những điều họ không biết. Môi trường làm việc sẽ được gắn chặt hơn khi mọi người cùng biết và cùng nhau hướng tới mục tiêu chung.

3. Truyền động lực cho nhân viên

Làm cho nhân viên có động lực và gắn kết với công ty là một nhiệm vụ quan trọng nhưng rất khó khăn, đặc biệt trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế. Họ sẽ có nhuệ khí làm việc nếu thấy một tầm nhìn hấp dẫn về tương lai tốt đẹp của công ty, về sự khác biệt họ đem lại. Do đó, hãy truyền động lực cho nhân viên bằng những lời ca tụng, những câu chuyện về tấm gương sáng trong công ty, về những lá thư cám ơn của khách hàng… Bạn có thể thực hiện điều này trong cuộc họp định kì của phòng ban/ công ty hay trong các thông báo chung.

4. Đảm bảo nhân viên cố gắng hết mình để giành thắng lợi nhưng không suy sụp khi thất bại

Nếu nhân viên gặp thất bại trong công việc nhưng không nhận được sự chia sẻ từ sếp, họ sẽ mang tư tưởng và trạng thái cảm xúc đó tới mọi việc khác. Điều này tiếp diễn sẽ không chỉ ảnh hưởng tới sự nghiệp của nhân viên nói riêng mà còn cả năng suất, hiệu quả của công ty nói chung. Vì vậy, bên cạnh việc động viên nhân viên làm việc hết mình, một người quản lí cũng cần giúp đỡ khi họ gặp thất bại, giúp họ rút ra bài học và động viên họ tiếp tục phấn đấu.

5. Chúc mừng thành công của nhân viên

Ăn mừng thành công của công ty và của cá nhân không chỉ tạo ra tiếng vang tích cực, nó còn giúp nhân viên nhận thấy bản thân mình như một phần của chiến thắng. Hành động này chắc chắn sẽ nuôi dưỡng thái độ làm việc nhiệt huyết hơn và tinh thần sẵn sàng đương đầu và vượt qua thách thức của nhân viên.

Hơn nữa, khi giai đoạn khó khăn mang tới những thông tin tiêu cực, bằng cách thu hút sự chú ý tới thành thành công, bạn sẽ mang tới sự tích cực cho nhân viên. Chúc mừng và trao thưởng xứng đáng cho nhân viên, bạn sẽ tăng cường niềm tin vào công ty của họ. Bạn sẽ nâng trạng thái cảm xúc của nhân viên lên trạng thái hi vọng, nghĩa là nhân viên luôn tin rằng mình có thể vượt qua bất cứ trở ngại nào.

6. Thấu hiểu cảm xúc của nhân viên

Khi nhân viên có nỗi niềm tâm sự nhưng không ai chú ý tới, họ sẽ mắc kẹt trong trạng thái cô độc. Họ cũng sẽ không lắng nghe hay quan tâm tới những điều bạn nói. Hãy cố gắng hiểu được những trăn trở của nhân viên, kể cả trong công việc cũng như cuộc sống riêng. Từ đó, bạn sẽ thắt chặt mối quan hệ giữa nhân viên và người quản lí cũng như xây dựng môi trường làm việc hòa hợp, vững mạnh.

Quantri.Vn

Đánh giá nhân viên thường xuyên: Không phải để lên   lương

Các doanh nghiệp thường mải lo chạy theo các chỉ tiêu kinh doanh mà quên đi việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên thường xuyên và định kỳ trong năm. Họ chỉ làm điều đó một lần vào dịp cuối năm, khi kết quả đánh giá được xem là căn cứ để xác định các khoản tiền thưởng và đề bạt thăng tiến cho nhân viên.

Tuy nhiên, các chuyên gia   quản trị nguồn nhân lực   khuyên rằng việc đánh giá nhân viên cần phải được tiến hành thường xuyên trong năm, hoặc ít nhất là hai lần một năm vào thời điểm giữa và cuối năm. Dưới đây là lời khuyên của các chuyên gia giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả cao trong quá trình đánh giá nhân viên thường xuyên trong năm.

1. Tách biệt việc đánh giá nhằm mục đích phát triển nghề nghiệp chuyên môn với việc đánh giá để xét tăng lương hay khen thưởng.
     Một trong những lý do lớn nhất mà doanh nghiệp nên thực hiện những đợt đánh giá nhân viên thường xuyên trong năm là để tách biệt việc đánh giá nhằm mục đích tăng lương hay thưởng và việc đánh giá để giúp nhân viên phát triển nghề nghiệp chuyên môn.
“Các sếp khó có thể đưa ra những nhận xét, lời khuyên cho nhân viên để họ hoàn thiện nghề nghiệp chuyên môn nếu đồng thời bàn đến chuyện tiền thưởng trong một cuộc thảo luận đánh giá.
     Lý do là họ sẽ bị chi phối bởi các lợi ích vật chất, từ đó không cởi mở và có khuynh hướng tìm cách bảo vệ bản thân”, Michael Beer, Chủ tịch của TruePoint, một công ty tư vấn quản lý, đồng thời là giáo sư danh dự khoa Quản trị kinh doanh tại Trường Kinh doanh Harvard, giải thích.
Beer khuyên rằng, sếp và nhân viên nên xem một cuộc thảo luận đánh giá nhân viên vì mục đích phát triển nghề nghiệp chuyên môn là một cơ hội để giải quyết vấn đề. Không nên bàn về các kết quả, thành tích cụ thể lúc này mà hãy để lại những vấn đề này vào đợt đánh giá cuối năm, khi những con số sẽ là căn cứ để xác định các mức thưởng.
     Mục đích chính của những lần đánh giá thường xuyên trong năm là tạo ra một cuộc đối thoại giữa sếp và nhân viên để rút ra những điểm nhân viên cần hoàn thiện và những điều mà sếp cần hỗ trợ thêm cho họ.
2. Trung thực.
     Điều này nghe có vẻ rất hiển nhiên, nhưng một số chuyên gia về quản trị   nhân sự   cho rằng một trong những sai lầm lớn nhất mà các sếp thường gặp phải khi đánh giá nhân viên là đưa ra các phản hồi không trung thực để tránh sự đối đầu từ nhân viên.
     Điều này không những không giúp nhân viên cải thiện thành tích của họ mà còn gây khó khăn cho doanh nghiệp khi phải thuyên chuyển công tác hay sa thải nhân viên sau này vì không tìm được những lý do chính đáng.
     Cuộc thảo luận trong khuôn khổ đánh giá nhân viên cần phải được thực hiện một cách trung thực, cởi mở. Sếp cần tạo điều kiện cho nhân viên đưa ra phản hồi đối với các nhận xét, đánh giá của mình. “Tập trung vào các vấn đề chứ không phải vào cá nhân”, các chuyên gia khuyên.

3. Không nên sử dụng các mẫu đánh giá.
     Nhiều nhà quản lý chỉ thực hiện đánh giá nhân viên một cách sơ sài dựa trên các mẫu biểu đánh giá in sẵn và cho điểm một cách máy móc.
Beer cho rằng đây là cách đánh giá nhân viên kém hiệu quả nhất vì nó không mở ra một cuộc trao đổi, thảo luận trực tiếp giữa sếp và nhân viên.
     Điều quan trọng nhất không phải là thứ hạng mà sếp gán cho nhân viên, cũng không phải là mẫu đánh giá mà sếp đang cố gắng điền đủ các đề mục chỉ để hoàn thành nghĩa vụ với công ty.
     Thay vào đó, hãy tiến hành các cuộc thảo luận mở, tạo điều kiện để nhân viên có thể tham gia cùng sếp giải quyết các vấn đề”, Beer khuyên.
Sếp có thể tổ chức một cuộc họp với nhân viên mà không cần nhìn đến mẫu đánh giá. Chỉ khi đã thảo luận xong với nhân viên thì mới nên điền các nhận xét hoặc cho điểm vào mẫu này.
     Nên tập trung thảo luận về thành tích làm việc của nhân viên trong những tháng qua, những khó khăn, thách thức mà họ đang gặp phải và cách họ giải quyết vấn đề. Sau đó, sếp có thể gợi ý để giúp các nhân viên tự rút ra những cách hoàn thiện và phát triển nghề nghiệp chuyên môn của họ.
4. Chuyển cho nhân viên xem lại bản đánh giá.
     Một trong những cách tốt nhất để có một đợt đánh giá cởi mở và thành công là chuyển cho nhân viên xem lại các nhận xét, đánh giá trước khi sếp gửi bản đánh giá cho bộ phận nhân sự hoặc các cấp quản lý liên quan.
     Lalcone cho rằng cách tốt nhất để động viên nhân viên là để cho họ tự đánh giá kết quả công việc của mình. Falcone khuyên các nhà quản lý nên yêu cầu nhân viên trả lời ba câu hỏi của mình trước một cuộc thảo luận đánh giá:
“Anh/chị đang làm việc như thế nào?”, “Ở cương vị của một người quản lý trực tiếp, tôi có thể làm gì để giúp anh/chị phát triển các kỹ năng của mình?” và “Mục tiêu của anh/chị trong năm tới là gì? Những kết quả có thể đo lường được của những mục tiêu này là gì?”.
     Thực tế cho thấy, khoảng 70% nhân viên sẽ có thể trả lời tốt những câu hỏi trên, trong khi có khoảng 10% không trả lời được gì. Falcone cho rằng 20% còn lại thường là những nhân viên đang có động cơ và thành tích làm việc rất tốt nên không có nhiều ý kiến. Đối với nhóm này, doanh nghiệp cần phải có những chính sách để tăng cường sự gắn bó của họ.
5. Chuẩn bị kỹ.
     Sharon Armstrong, tác giả của cuốn The Essential Performance Review Handbook (tạm dịch): Cẩm nang đánh giá nhân viên) cho rằng để đánh giá nhân viên đạt hiệu quả và có độ tin cậy cao, điều quan trọng là sếp cần phải thu thập nhiều ví dụ cụ thể về hành vi tích cực cũng như những mặt cần cải thiện và đưa ra những thông tin, nhận xét từ các nguồn khách quan nhất. Điều này đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ trước khi bước vào cuộc họp với nhân viên.
     “Những thông tin, bằng chứng cụ thể và khách quan sẽ giúp sếp chứng minh sự quan tâm, đánh giá cao của mình dành cho nhân viên và từ đó tăng tính thuyết phục đối với những nhận xét mà mình đưa ra”, Amstrong giải thích.

Theo: inc

Read More

Xây dựng một công sở vững mạnh - kiến thức nhân sự

Xây dựng một công sở vững mạnh

Một môi trường làm việc vững mạnh là nền tảng cơ bản để công ty thành công trong mọi hoạt động, từ cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng đến tận dụng tối đa năng suất của nhân viên…

Là một người quản lí, bạn có thể áp dụng 6 cách cơ bản dưới đây để xây dựng một công sở vững mạnh:

1. Loại bỏ những căng thẳng không cần thiết cho nhân viên

Để biết những căng thẳng không đáng có của nhân viên, những sếp thông minh sẽ đặt ra câu hỏi trực tiếp: “ Công ty có điều gì khiến bạn căng thẳng, mệt mỏi và làm ảnh hưởng tới hiệu quả công việc?” Có thể năng lượng của nhân viên bị phung phí vào những lo lắng về nạn quan liêu trong công ty, về những khó khăn khi thực hiện công việc, thiếu thốn về thông tin và trang bị… Hãy tìm hiểu khó khăn của nhân viên và loại bỏ những trở ngại không cần thiết. Làm được điều đó, bạn sẽ khiến nhân viên đạt tới đỉnh cao năng suất và hiệu quả công việc.

2. Cung cấp thông tin rõ ràng cho nhân viên

Thông tin mập mờ, không rõ ràng cũng là một nguyên nhân khiến tinh thần làm việc của nhân viên sụt giảm. Lảng tránh vấn đề hay nói dối chỉ làm cho tình hình trở nên nghiêm trọng hơn. Do đó, hãy cho họ biết những thông tin cần thiết, về những gì đang diễn ra trong công ty, phòng ban, kể  nhân sự  cả chuyện không vui. Nhân viên càng biết nhiều về những gì đang diễn ra, họ càng mất ít thời gian cũng như năng lượng suy đoán và lo lắng về những điều họ không biết. Môi trường làm việc sẽ được gắn chặt hơn khi mọi người cùng biết và cùng nhau hướng tới mục tiêu chung.

3. Truyền động lực cho nhân viên

Làm cho nhân viên có động lực và gắn kết với công ty là một nhiệm vụ quan trọng nhưng rất khó khăn, đặc biệt trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế. Họ sẽ có nhuệ khí làm việc nếu thấy một tầm nhìn hấp dẫn về tương lai tốt đẹp của công ty, về sự khác biệt họ đem lại. Do đó, hãy truyền động lực cho nhân viên bằng những lời ca tụng, những câu chuyện về tấm gương sáng trong công ty, về những lá thư cám ơn của khách hàng… Bạn có thể thực hiện điều này trong cuộc họp định kì của phòng ban/ công ty hay trong các thông báo chung.

4. Đảm bảo nhân viên cố gắng hết mình để giành thắng lợi nhưng không suy sụp khi thất bại

Nếu nhân viên gặp thất bại trong công việc nhưng không nhận được sự chia sẻ từ sếp, họ sẽ mang tư tưởng và trạng thái cảm xúc đó tới mọi việc khác. Điều này tiếp diễn sẽ không chỉ ảnh hưởng tới sự nghiệp của nhân viên nói riêng mà còn cả năng suất, hiệu quả của công ty nói chung. Vì vậy, bên cạnh việc động viên nhân viên làm việc hết mình, một người quản lí cũng cần giúp đỡ khi họ gặp thất bại, giúp họ rút ra bài học và động viên họ tiếp tục phấn đấu.

5. Chúc mừng thành công của nhân viên

Ăn mừng thành công của công ty và của cá nhân không chỉ tạo ra tiếng vang tích cực, nó còn giúp nhân viên nhận thấy bản thân mình như một phần của chiến thắng. Hành động này chắc chắn sẽ nuôi dưỡng thái độ làm việc nhiệt huyết hơn và tinh thần sẵn sàng đương đầu và vượt qua thách thức của nhân viên.

Hơn nữa, khi giai đoạn khó khăn mang tới những thông tin tiêu cực, bằng cách thu hút sự chú ý tới thành thành công, bạn sẽ mang tới sự tích cực cho nhân viên. Chúc mừng và trao thưởng xứng đáng cho nhân viên, bạn sẽ tăng cường niềm tin vào công ty của họ. Bạn sẽ nâng trạng thái cảm xúc của nhân viên lên trạng thái hi vọng, nghĩa là nhân viên luôn tin rằng mình có thể vượt qua bất cứ trở ngại nào.

6. Thấu hiểu cảm xúc của nhân viên

Khi nhân viên có nỗi niềm tâm sự nhưng không ai chú ý tới, họ sẽ mắc kẹt trong trạng thái cô độc. Họ cũng sẽ không lắng nghe hay quan tâm tới những điều bạn nói. Hãy cố gắng hiểu được những trăn trở của nhân viên, kể cả trong công việc cũng như cuộc sống riêng. Từ đó, bạn sẽ thắt chặt mối quan hệ giữa nhân viên và người quản lí cũng như xây dựng môi trường làm việc hòa hợp, vững mạnh.

Quantri.Vn

Đánh giá nhân viên thường xuyên: Không phải để lên   lương

Các doanh nghiệp thường mải lo chạy theo các chỉ tiêu kinh doanh mà quên đi việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên thường xuyên và định kỳ trong năm. Họ chỉ làm điều đó một lần vào dịp cuối năm, khi kết quả đánh giá được xem là căn cứ để xác định các khoản tiền thưởng và đề bạt thăng tiến cho nhân viên.

Tuy nhiên, các chuyên gia   quản trị nguồn nhân lực   khuyên rằng việc đánh giá nhân viên cần phải được tiến hành thường xuyên trong năm, hoặc ít nhất là hai lần một năm vào thời điểm giữa và cuối năm. Dưới đây là lời khuyên của các chuyên gia giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả cao trong quá trình đánh giá nhân viên thường xuyên trong năm.

1. Tách biệt việc đánh giá nhằm mục đích phát triển nghề nghiệp chuyên môn với việc đánh giá để xét tăng lương hay khen thưởng.
     Một trong những lý do lớn nhất mà doanh nghiệp nên thực hiện những đợt đánh giá nhân viên thường xuyên trong năm là để tách biệt việc đánh giá nhằm mục đích tăng lương hay thưởng và việc đánh giá để giúp nhân viên phát triển nghề nghiệp chuyên môn.
“Các sếp khó có thể đưa ra những nhận xét, lời khuyên cho nhân viên để họ hoàn thiện nghề nghiệp chuyên môn nếu đồng thời bàn đến chuyện tiền thưởng trong một cuộc thảo luận đánh giá.
     Lý do là họ sẽ bị chi phối bởi các lợi ích vật chất, từ đó không cởi mở và có khuynh hướng tìm cách bảo vệ bản thân”, Michael Beer, Chủ tịch của TruePoint, một công ty tư vấn quản lý, đồng thời là giáo sư danh dự khoa Quản trị kinh doanh tại Trường Kinh doanh Harvard, giải thích.
Beer khuyên rằng, sếp và nhân viên nên xem một cuộc thảo luận đánh giá nhân viên vì mục đích phát triển nghề nghiệp chuyên môn là một cơ hội để giải quyết vấn đề. Không nên bàn về các kết quả, thành tích cụ thể lúc này mà hãy để lại những vấn đề này vào đợt đánh giá cuối năm, khi những con số sẽ là căn cứ để xác định các mức thưởng.
     Mục đích chính của những lần đánh giá thường xuyên trong năm là tạo ra một cuộc đối thoại giữa sếp và nhân viên để rút ra những điểm nhân viên cần hoàn thiện và những điều mà sếp cần hỗ trợ thêm cho họ.
2. Trung thực.
     Điều này nghe có vẻ rất hiển nhiên, nhưng một số chuyên gia về quản trị   nhân sự   cho rằng một trong những sai lầm lớn nhất mà các sếp thường gặp phải khi đánh giá nhân viên là đưa ra các phản hồi không trung thực để tránh sự đối đầu từ nhân viên.
     Điều này không những không giúp nhân viên cải thiện thành tích của họ mà còn gây khó khăn cho doanh nghiệp khi phải thuyên chuyển công tác hay sa thải nhân viên sau này vì không tìm được những lý do chính đáng.
     Cuộc thảo luận trong khuôn khổ đánh giá nhân viên cần phải được thực hiện một cách trung thực, cởi mở. Sếp cần tạo điều kiện cho nhân viên đưa ra phản hồi đối với các nhận xét, đánh giá của mình. “Tập trung vào các vấn đề chứ không phải vào cá nhân”, các chuyên gia khuyên.

3. Không nên sử dụng các mẫu đánh giá.
     Nhiều nhà quản lý chỉ thực hiện đánh giá nhân viên một cách sơ sài dựa trên các mẫu biểu đánh giá in sẵn và cho điểm một cách máy móc.
Beer cho rằng đây là cách đánh giá nhân viên kém hiệu quả nhất vì nó không mở ra một cuộc trao đổi, thảo luận trực tiếp giữa sếp và nhân viên.
     Điều quan trọng nhất không phải là thứ hạng mà sếp gán cho nhân viên, cũng không phải là mẫu đánh giá mà sếp đang cố gắng điền đủ các đề mục chỉ để hoàn thành nghĩa vụ với công ty.
     Thay vào đó, hãy tiến hành các cuộc thảo luận mở, tạo điều kiện để nhân viên có thể tham gia cùng sếp giải quyết các vấn đề”, Beer khuyên.
Sếp có thể tổ chức một cuộc họp với nhân viên mà không cần nhìn đến mẫu đánh giá. Chỉ khi đã thảo luận xong với nhân viên thì mới nên điền các nhận xét hoặc cho điểm vào mẫu này.
     Nên tập trung thảo luận về thành tích làm việc của nhân viên trong những tháng qua, những khó khăn, thách thức mà họ đang gặp phải và cách họ giải quyết vấn đề. Sau đó, sếp có thể gợi ý để giúp các nhân viên tự rút ra những cách hoàn thiện và phát triển nghề nghiệp chuyên môn của họ.
4. Chuyển cho nhân viên xem lại bản đánh giá.
     Một trong những cách tốt nhất để có một đợt đánh giá cởi mở và thành công là chuyển cho nhân viên xem lại các nhận xét, đánh giá trước khi sếp gửi bản đánh giá cho bộ phận nhân sự hoặc các cấp quản lý liên quan.
     Lalcone cho rằng cách tốt nhất để động viên nhân viên là để cho họ tự đánh giá kết quả công việc của mình. Falcone khuyên các nhà quản lý nên yêu cầu nhân viên trả lời ba câu hỏi của mình trước một cuộc thảo luận đánh giá:
“Anh/chị đang làm việc như thế nào?”, “Ở cương vị của một người quản lý trực tiếp, tôi có thể làm gì để giúp anh/chị phát triển các kỹ năng của mình?” và “Mục tiêu của anh/chị trong năm tới là gì? Những kết quả có thể đo lường được của những mục tiêu này là gì?”.
     Thực tế cho thấy, khoảng 70% nhân viên sẽ có thể trả lời tốt những câu hỏi trên, trong khi có khoảng 10% không trả lời được gì. Falcone cho rằng 20% còn lại thường là những nhân viên đang có động cơ và thành tích làm việc rất tốt nên không có nhiều ý kiến. Đối với nhóm này, doanh nghiệp cần phải có những chính sách để tăng cường sự gắn bó của họ.
5. Chuẩn bị kỹ.
     Sharon Armstrong, tác giả của cuốn The Essential Performance Review Handbook (tạm dịch): Cẩm nang đánh giá nhân viên) cho rằng để đánh giá nhân viên đạt hiệu quả và có độ tin cậy cao, điều quan trọng là sếp cần phải thu thập nhiều ví dụ cụ thể về hành vi tích cực cũng như những mặt cần cải thiện và đưa ra những thông tin, nhận xét từ các nguồn khách quan nhất. Điều này đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ trước khi bước vào cuộc họp với nhân viên.
     “Những thông tin, bằng chứng cụ thể và khách quan sẽ giúp sếp chứng minh sự quan tâm, đánh giá cao của mình dành cho nhân viên và từ đó tăng tính thuyết phục đối với những nhận xét mà mình đưa ra”, Amstrong giải thích.

Theo: inc

Read More

Bí quyết dùng người của các tập đoàn nổi tiếng - kiến thức nhân sự

Bí quyết dùng người của các tập đoàn nổi tiếng

Để có được những ý tưởng kinh doanh sáng tạo, các tổ chức phải dồn tâm sức vào việc kiểm tra và bồi dưỡng người tài một cách thật khôn khéo.

Tại cuộc triển lãm các phát minh mới của Apple tháng 9 năm ngoái, Steve Jobs quả quyết rằng “chắc chắn, họ đã quá lời về tình trạng sức khoẻ hiện giờ của tôi”. Jobs phát biểu vậy hòng dập tắt mọi lời đồn thổi rằng tình trạng sức khỏe của ông đang có những diễn biến xấu. Và rồi, không ai ngờ rằng chỉ một tháng sau, Steve phải trải qua cơn đau tim nặng. Giờ đây, ban quản trị của Apple đứng trước thách thức tìm người tiếp quản phần việc nặng nề của ông.

Bí quyết thành công của các tập đoàn lớn nằm ở việc tìm, bồi dưỡng và đãi ngộ nhân tài phục vụ cho quá trình sáng tạo.

Thế nhưng, khi tập đoàn cần tới những phát kiến mới mẻ thì chẳng mấy vị lãnh đạo có khả năng cáng đáng và chấp nhận những thay đổi mang tính cách mạng, chứng minh mình có thể tiếp tục những thành quả của Steve. Trong suốt thời gian Steve Jobs làm việc tại Apple, các dòng sản phẩm mới của tập đoàn như Mac, iPod, iTunes và iPhone 3G đã không chỉ thay đổi cách nghĩ mà còn thay đổi cả lối sống của rất nhiều người.

Trước tình hình đó, giới đầu tư cũng như ban lãnh đạo của Apple hơn ai hết đều nhận thấy yêu cầu thực sự cấp bách đó là làm sao có thể cho ra đời những thế hệ công nghệ mang tính tất yếu cho tương lai?

Phát hiện và bồi dưỡng những nhân tài có năng lực sáng tạo vượt trội là mối bận tâm hàng đầu không chỉ với riêng Apple mà còn là vấn đề chung của mọi doanh nghiệp theo đuổi định hướng phát triển. Kết quả phỏng vấn của công ty điều hành công cụ   tìm kiếm   Spencer Stuart cho thấy, tới hơn 2/3 lãnh đạo của các tập đoàn hàng đầu thế giới nằm trong danh sách khách hàng của công ty đều công nhận rằng các phát minh sáng tạo chính là nền tảng căn bản mang tính sống còn đối với sự tồn tại lâu dài của doanh nghiệp.

Thực chất, các nhà lãnh đạo thường tập trung đi sâu phân tích hai khía cạnh: thứ nhất chúng ta có thể làm gì để duy trì hoạt động sáng tạo, thứ hai chúng ta đã có kế hoạch bồi dưỡng đội ngũ lãnh đạo trẻ có hoài bão theo đuổi mục tiêu này hay chưa?

Vấn đề cốt yếu vẫn nằm ở chỗ chúng ta thiếu người tài. Con số những người có năng lực sáng tạo thực sự chỉ đếm được trên đầu ngón tay. Thông thường, một công ty chỉ có từ 5-10% số lãnh đạo trẻ ở một thời điểm nhất định hội tụ đầy đủ các tố chất trở thành những nhà kiến tạo. (Thậm chí, Giám đốc Marketing của MillerCoors - Andrew England - cho rằng con số này chỉ xấp xỉ 1%). Tìm được nhân tài đã khó, làm sao bồi dưỡng và đãi ngộ người tài còn khó gấp bội.

Để nhóm lên ngọn lửa sáng tạo trong lòng tổ chức của mình, các công ty đều phải hoàn thành những nhiệm vụ hết nặng nề. Trong vòng 5 năm trở lại đây, sau khi nghiên cứu chiến lược sáng tạo của 25 tổ chức thuộc mọi ngành nghề tại nhiều quốc gia, chúng tôi đã rút ra một kết luận đáng buồn đó là các doanh nghiệp đều thiếu sáng kiến một cách trầm trọng bởi họ đơn thuần chỉ   đào tạo   ra những nhà lãnh đạo chuyên đi rập khuôn và vay mượn ý tưởng thay vì sáng tạo ra cái mới.

Chính vì vậy, một lẽ hiển nhiên, những người có khả năng được cất nhắc vào vị trí quản lý đều thấy được đòi hỏi phải “noi gương” những lãnh đạo đương chức. Thậm chí, ngay cả những tài năng trẻ mới gia nhập công ty cũng khó có thể cưỡng lại xu thế “phản sáng tạo” vẫn đang ngấm ngầm vùi dập mọi nguồn cảm hứng này.

Xu thế này bắt nguồn từ quan niệm sai lầm về quá trình ra đời một sáng kiến. Các nhà lãnh đạo cấp cao dường như đã mặc định rằng tạo ra sáng kiến cũng không khác gì một trò ảo thuật và rằng nếu họ để mặc cho những tiềm năng tự mình bươn chải thì sớm muộn gì ý tuởng cũng đơm hoa kết trái. Để rồi, các bộ phận kinh doanh, marketing, chế tạo và tài chính chỉ việc ung dung triển khai và hốt bạc từ những ý tưởng đó. Thực chất, sự ra đời của các sáng kiến khác thế rất nhiều.

Quy trình thực sự sẽ là: trước tiên, những người có ý tưởng mới sẽ trình bày ý kiến. Bước tiếp theo, cũng chính những người này sẽ vạch ra đâu là điểm mấu chốt trong đề xuất của mình để từ đó tìm ra mối liên hệ giữa chúng cũng như tìm ra cách dung hoà các điểm khác biệt. Để minh hoạ cho nhận định trên đây, iPod chính là một trường hợp điển hình.

Ban đầu, nhà tư vấn của Apple trong đề án phát triển sản phẩm mới – ông Tony Fadell - đã nảy ra ý tưởng về sản phẩm. Tiếp đó, nhóm chế tạo của Apple đã cho ra đời sản phẩm từ việc kết hợp những chi tiết nhỏ với những thiết kế đặc trưng sẵn có của Apple chẳng hạn như bàn phím dễ sử dụng. Nhờ nhận được sự cộng tác và hỗ trợ của các bộ phận trong suốt quá trình tạo ra sản phẩm nên Fadell không mấy khó khăn khi trình bày kết quả với ban lãnh đạo tập đoàn.

Trong bài viết này, chúng tôi sẽ đi sâu phân tích bí quyết thành công của các tập đoàn trong việc tìm, bồi dưỡng và đãi ngộ nhân tài phục vụ cho quá trình sáng tạo.

Thế nào là một người có năng lực sáng tạo?

Những nhà sáng tạo đều có năng lực nhận thức tốt bao gồm kỹ năng phân tích xuất sắc. Họ luôn biết cách nhắm vào trọng tâm và không phí thời gian vào các yếu tố ngoài lề. Các yếu tố ngoài lề này có thể là vô số dữ liệu và nhiều luồng ý kiến trái chiều. Thông thường, những luồng ý kiến này đến từ phía khách hàng mà những quản lý sáng tạo tiềm năng sẽ có dịp cộng tác trong nay mai.

Một khi đã tách bạch được đâu là yếu tố chính, họ sẽ nhanh chóng biết cách làm thế nào để ráp nối những chi tiết nhỏ thành nhận định tổng quát. Những nhà lãnh đạo như vậy có luôn có khả năng vạch ra chiến lược ngay cả trong những tình huống rối ren nhất.

Thế nhưng, một nhà lãnh đạo có năng lực sáng tạo còn cần phải hội tụ đủ vô số các yếu tố khác. Trước hết, họ không được phép ngủ quên trên chiến thắng. Phó Chủ tịch Viện nghiên cứu đường lối lãnh đạo của McDonald’s - ông David Small - nói rằng những con người sáng tạo phải luôn tự nhủ “những gì vẫn được coi là đúng trước kia chưa chắc đã đem lại thành công mong đợi khi một lần nữa được đưa ra áp dụng ở hiện tại. Thêm nữa, họ cũng nên biết rằng phụ thuộc vào những thành công đã vang bóng không thể đảm bảo được thành công và phải luôn biết đón nhận thách thức mới bằng cái nhìn mới.

Họ có khả năng làm những thách thức bớt phần gai góc bằng việc vạch ra những điểm thuận lợi và đưa ra giải pháp phù hợp với “gu” của những người cầm cân nảy mực trong công ty. Biểu hiện này không giống với những người chỉ quen đi theo lối mòn, những con người chỉ với một vài thắng lợi ban đầu đã vội tự mãn và bắt đầu tin lý lẽ của mình là đúng, ba hoa về sự uyên bác của mình. Họ ngại tìm cái mới và chỉ lệ thuộc vào những gì đã qua áp dụng thực tế.

Theo lời David Small, tố chất thứ hai cần có ở một nhà sáng tạo tương lai là sự nhạy cảm và khả năng nắm bắt được những biến động của thế giới xung quanh. Giả dụ, tại tập đoàn McDonald’s, khi bước vào phòng họp, một nhà lãnh đạo sáng tạo phải tập hợp đầy đủ mọi luồng ý kiến đến từ đồng nghiệp, khách hàng, cấp dưới, cấp trên, những người bán hàng, đối tác và nhanh chóng định hình được mối bận tâm chính của mỗi nhóm dư luận. Dựa trên nguồn thông tin đó, họ sẽ khái quát thành phương thức tiếp cận phù hợp với đặc tính của từng nhóm.

Đó chính là nghệ thuật kết hợp các luồng ý kiến trái chiều thành một thể thống nhất, giúp nâng tầm những ý tưởng hay thành những sáng kiến cho công ty. Ông Small nói rằng, nếu đội ngũ lãnh đạo tương lai không có được kỹ năng này thì họ khó lòng tạo ra bất kỳ tác động nào đối với các phát kiến mới cho dù nền tảng cơ sở vật chất của tập đoàn anh ta đang phụ trách có tiềm năng và mạnh mẽ đến đâu. Để rèn luyện được kỹ năng này, con người đòi hỏi phải có trực giác xã hội, sự cẩn trọng và lòng kiên trì.

Nhân tài luôn tiềm ẩn, điều quan trọng là phải đầu tư tâm sức để tìm kiếm.

Lập luận của những người có năng lực sáng tạo thường có sức thuyết phục và mê hoặc lòng người. Họ biết chính xác đâu là nguồn thông tin chuẩn xác phục vụ cho từng lĩnh vực cụ thể của tổ chức mình và sau đó, chăm chỉ góp nhặt sự trợ giúp đối với các dự án tiềm năng. Sáng kiến không thể sinh sôi khi những ý tưởng ban đầu đã bị vùi dập. Giám đốc marketing của MillerCoors - Andrew England - đã lập luận như sau: “những người mang tư tưởng sáng tạo thành công bởi họ có khả năng thuyết phục các bộ phận và các quản lý chuyên trách trong tổ chức của mình chia sẻ những điều tâm huyết và những ý tưởng hay.

Ở họ, ta luôn thấy được niềm say mê khám phá và khát khao lĩnh hội các ý tưởng, nhưng không hề xâm phạm sự riêng tư của người khác. Sau đó, họ còn cần vận dụng kỹ năng bán hàng và sức thu phục lòng người riêng có để giúp cho những ý tưởng chưa qua kiểm chứng của mình lọt qua mọi vòng sát hạch nội bộ. Đừng xem những nhận đinh trên đây là do tôi đã đề cao vai trò và ý nghĩa của kỹ năng kinh doanh”.

Đương nhiên, chúng ta cũng không thể phủ nhận về sự xung đột nhất định về mặt quan điểm giữa người đưa ra sáng kiến và đồng nghiệp. Đây là lúc, chúng ta trông đợi ở con người này khả năng gắn kết tài tình giữa cái riêng và cái chung rộng lớn. Trên lý thuyết, một người muốn đem tới luồng gió cải cách phải tiếp cận được với mọi nguồn lực và kết hợp ý tưởng theo cách hoàn toàn mới mẻ, vượt qua mọi ràng buộc xưa cũ và thói an phận thủ thường. Để làm được điều này, đôi khi họ phải chấp nhận thực tế là: đề xuất của họ có thể trở nên lạc lõng.

Thế nhưng, cùng lúc đó, họ phải truyền tải được luồng tư tưởng mới đó tới đội ngũ lãnh đạo vốn vẫn mang trong mình lối tư duy cũ – một nhiệm vụ tưởng chừng thật gian nan. Phó Giám đốc   nhân sự   Johnson&Johnson đã có một nhận định khá sắc sảo về trường hợp này: ông gọi họ là những người hội tụ được sự tổng hòa vượt trội về mặt tâm lý bởi ngay cả trong một tổ chức có nhiều mối quan hệ chồng chéo giữa nhiều bộ phận và trong thế cô lập cực độ, họ vẫn xuất sắc hoàn thành nhiệm vụ. Ngay cả khi rơi vào thế bất lợi, họ vẫn luôn có được tư duy tổng quát.

Đãi cát tìm vàng

Ở phần lớn các tổ chức, những con người có tố chất sáng tạo như chúng ta đã miêu tả ở trên thường tiềm ẩn trong bộ phận lãnh đạo cấp cao cũng như đội ngũ nhân viên. Nhiệm vụ của bạn là phải tìm ra và ít nhất phải tạm thời cho họ rảnh rang khỏi những nhiệm vụ thông thường. Chúng ta có thể đạt được điều đó bằng nhiều cách nhưng vấn đề là thời gian.

Vốn là người mê chơi gôn, David Small ví việc tập trung công sức và nguồn lực phát hiện ra người tài ở McDonald’s giống như việc đóng hội phí sân golf. Ông lập luận rằng công tác này đòi hỏi chúng ta phải tuân thủ đầy đủ mọi nguyên tắc, thu thập dữ liệu chính xác, tuân theo quy trình tìm nhân tài bài bản và huy động được sự góp sức của các giám đốc bộ phận thay vì chỉ trông chờ vào bộ phận nhân sự.

Định kỳ, nửa năm một, ban lãnh đạo của McDonald’s lại tiến hành đánh giá kế hoạch của mọi cá nhân ở các bộ phận, tổ chức hội nghị bàn tròn dành cho các nhân tài và các cuộc hội thảo hoạch định đường lối, tiến hành sát hạch năng lực của các tài năng để đảm bảo rằng đây là những con người có định hướng đúng đắn (trong mối quan hệ với các bộ phận trong công ty, với các công ty khác, thậm chí với các nước khác) và tiến hành các kỳ đánh giá kết quả một cách hệ thống.

Đặt nhân tài vào môi trường thực tế để thử lửa.

Tại tập đoàn truyền thông Reuters (mới sáp nhập với Thomson Corporation tháng 04/2008), ban lãnh đạo tìm ra những nhân tài trong nội bộ bằng cách tiến hành các bản khảo sát dữ liệu có tính dự đoán. Cụ thể như sau, ban đầu, họ sẽ lập một bản kê đầu mục công việc: xác định rõ những nhân tố, năng lực và động lực cốt lõi đối với cấp dưới và tạo nền tảng cho việc thiết lập danh sách các nhân vật xuất sắc rồi sau đó sẽ tìm ra danh sách những nhà lãnh đạo có tư duy sáng tạo tiềm năng.

Một khi đã tìm ra những nhân vật như vậy, bạn cần xác định ai mới là người thực sự hội tụ đầy đủ tố chất phù hợp với vị trí lãnh đạo tương lai. Rất rất nhiều công ty đã tìm được đội ngũ kế cận xuất sắc như vậy sau nhiều cuộc phỏng vấn do các chuyên gia đánh giá và phát triển đường lối lãnh đạo thuê ngoài chủ trì.

Trong những cuộc phỏng vấn này, các ứng cử viên sẽ phải đối mặt với vô số vấn đề hóc búa trong đó một số thông tin mấu chốt đã được lược đi một cách có chủ ý bởi ban lãnh đạo muốn tìm ra ai là người có thể vượt qua sự rối bời của hoàn cảnh để đưa ra các giả thuyết thực tế dựa trên số liệu sẵn có, từ đó đi đến những quyết định và cơ sở lý luận rõ ràng đầy tính thuyết phục về bất kỳ sự được mất gắn liền với những quyết định mình đưa ra.

Thế nhưng, quy trình không dừng lại ở đây. Dần dần, các ứng viên sẽ được cung cấp thêm thông tin. Liệu anh ấy có thể đánh giá được hết những tác động có thể có? Liệu cô ấy có thể hướng những phân tích mang tính phê phán đó vào tình hình nội bộ và sẵn sàng thay đổi khi đã có trong tay đầy đủ căn cứ, liệu cô ta có bị những hệ tư trưởng xưa cũ và yếu tố tinh thần chi phối hay không?

Một người có tư duy sáng tạo thực sự sẽ không lệ thuộc vào niềm kiêu hãnh hay ánh hào quang quá khứ để tìm ra giải pháp cho tình hình mới. Và một khi nhận được nhiều thông tin mới, họ nhanh chóng liên kết chúng với tình hình thực tế. Hơn thế, nhờ trực giác tốt, họ luôn luôn thu thập mọi phản hồi vào cuối mỗi quá trình đánh giá.

Trong các đợt phỏng vấn, Reuters luôn trông đợi ở các ứng viên khả năng bảo vệ chính kiến cũng như trình bày quan điểm thật mạch lạc và thuyết phục. Nếu một ứng viên không thể bảo vệ được chính kiến trong tình huống phỏng vấn một đối một đầy cam go chỉ vì không nhận được trợ giúp của nhóm cộng tác và không có đầy đủ nguồn lực cần thiết thì chưa chắc, anh ta đã có khả năng bộc lộ tố chất kinh doanh và sự tự tin cần thiết để thực hiện một ý tưởng nào đó trong môi trường làm việc phức tạp như Reuters.

Ở vòng phỏng vấn cuối cùng, ứng viên phải diễn giải thành thật nhưng hợp lý những điểm yếu của mình. Theo Chủ tịch Ủy ban sáng kiến kiêm Chủ nhiệm chương trình tuyển chọn lãnh đạo trẻ của Thomson Reuters – bà Amanda West, “nếu những người trẻ không thể phản xạ nhanh chóng trước câu hỏi này thì mức độ nhận thức đơn thuần của bản thân sẽ không đủ để họ trở thành những nhà sáng tạo thành công".

Tìm được nhân tài đã khó, mài dũa để "ngọc càng ngày càng sáng" còn khó hơn. Chính vì vậy phải đặt người tài vào môi trường thực tế để họ được thử lửa, trong đó, vai trò của những người giám sát là hết sức quan trọng.

Các nhà sáng tạo cần được đặt trong môi trường thực tế

Một khi đã lọt vào tầm ngắm, những nhân vật tiềm năng cần chứng minh rằng mình có khả năng nhận ra những ý tưởng có triển vọng, dẫn dắt nhóm chuyên gia đa linh vực phát triển ý tưởng trước khi trình bày nó thật thuyết phục trước ban giám đốc. Starwood – công ty mẹ của chuỗi khách sạn Westin, W, St. Regis và Sheraton đã thực hiện quy trình này hết sức bài bản.

Sau khi nhận thấy giám đốc phụ trách nhóm sản phẩm tầm trung chính là nhân vật có tiềm năng, Starwood bổ nhiệm người này vào vị trí lãnh đạo nhóm phát triển dịch vụ giải trí trong nhà song song với phần nhiệm vụ hiện giờ của anh. Dù đây là người có ít kinh nghiệm quản lý nhưng chính năng lực đã được chứng minh bấy lâu nay cùng tố chất của một người có năng lực sáng tạo đã thuyết phục ban giám đốc của Starwood trao cơ hội cho người này.

Giám đốc sản phẩm gần như hoàn toàn tự quyết trong việc lựa chọn cộng sự từ các bộ phận khác nhau của tập đoàn (đương nhiên, trước đó, anh ta phải thoả thuận ổn thoả với người quản lý hiện giờ của họ), quy định phong cách làm việc, quy tắc cơ bản, chiến lược cùng mục tiêu cho nhóm. Gần như ngay lập tức, anh phải đưa ra kế hoạch marketing chi tiết và bảo vệ chính kiến trước hội đồng phản biện gồm những vị trong ban giám đốc bao gồm cả Tổng Giám đốc Starwood.

Hồi tưởng lại tình hình lúc đó, anh nói:”Thoạt đầu, tôi tưởng như mình có thể chết đi được. Nhưng dần dần, chậm mà chắc, tôi đã trấn tĩnh và nhận ra rằng mình hiểu về dự án này tường tận hơn bất kỳ ai trong hội đồng phản biện.

Thậm chí, nhiều lúc tôi còn lật ngược tình thế làm người phản bác lại ý kiến của hội đồng; và chính họ cũng đánh giá cao điều này. Sau đó, các thành viên của ban giám đốc không chỉ tán thành về mặt văn bản với kế hoạch của tôi mà còn mở rộng phạm vi quyền hạn, tạo điều kiện để tôi có thể tiếp cận với mọi nguồn lực trong công ty và quan trọng hơn cả, họ luôn tin tưởng rằng tôi hoàn toàn có thể vượt qua mọi áp lực và kiểm soát được tình hình trước sự rối bời và hỗn loạn đồng thời họ còn thuyết phục những người khác cũng có được niềm tin giống như họ”.

Tương tự, McDonald’s cũng luôn tạo điều kiện cho những người có khả năng được thể hiện năng lực trước ban giám đốc. Tập đoàn luôn khuyến khích những người này cộng tác cùng cấp quản lý trực tiếp ở từng bộ phận để có thể tìm ra những sáng kiến sẽ tạo ra sức lan toả rộng khắp. Những ý tưởng này không hề bị bó buộc về khuôn khổ và không nhất thiết phải liên quan tới sản phẩm cụ thể (chẳng hạn, hiện giờ, mối bận tâm hàng đầu của McDonald’s là tăng cường quan hệ đối tác với Wal-Mart).

Một khi có cơ hội, những con người này sẽ chiêu mộ và quản lý nhóm chuyên gia tập hợp từ nhiều bộ phận. Yếu tố đa năng này đảm bảo rằng nhóm sẽ đưa ra vô vàn ý tưởng để từ đó chọn ra phương án tối ưu nhất đưa vào triển khai – chính là yêu cầu tối cần thiết để một ý tưởng lọt vào mắt xanh của ban giám đốc McDonald’s.

Mọi thành viên trong nhóm sẽ cùng với người quản lý tham gia thảo luận hết sức cởi mở nhằm phân tích kỹ lưỡng những cái được và mất của giải pháp đã đưa ra. Đội ngũ quản lý muốn tìm hiểu cách các thành viên trong nhóm cộng tác cùng nhau cũng như tìm ra giải pháp có tính thực tế, được cân nhắc và khả thi. Liệu nhóm có thể phân tách những vấn đề phức tạp để nhận ra đâu là mục tiêu chủ chốt cần hướng tới? Thông qua kỹ năng giao tiếp và thuyết phục thuần thục, liệu người lãnh đạo nhóm – cũng là lãnh đạo sáng tạo chỉ trong nay mai – có thể sáng tạo, đôn đốc và khích lệ một nhóm có hiệu suất làm việc cao vạch ra một giải pháp quyết liệt? Câu trả lời là Có.

Một công ty sản xuất sản phẩm công nghiệp lớn có trụ sở tại Anh quả quyết rằng những nhà lãnh đạo tiềm năng phải được tiếp xúc với môi trường làm việc của phòng kinh doanh. Thoạt đầu, giám đốc kinh doanh đón nhận quyết định này của cấp trên đầy miễn cương và nghi ngại. Ông này nói: “Không thể hiểu nổi, tại sao họ lại muốn “nhét” một người không có chút kinh nghiệm gì về kinh doanh vào nhóm của tôi trong khi chúng tôi còn đang phải hoàn tất nhiều hợp đồng quan trọng”.

Thế nhưng, ban giám đốc đã quyết và cho rằng làm vậy, những nhân vật tiềm năng sẽ có cơ hội học hỏi thêm về nhu cầu khách hàng và phát triển kỹ năng kinh doanh cần thiết cho việc triển khai các sáng kiến, sát cánh cùng đội bán hàng giàu kinh nghiệm để phát triển kỹ năng bán hàng, xác định nhu cầu khách hàng kết hợp với các cuộc gọi tới khách hàng. Tất cả đều hỗ trợ cho việc ký kêt hợp đồng.

Dưới áp lực của Tổng Giám đốc, giám đốc kinh doanh đành chấp thuận thực hiện kế hoạch và sau đó, bất chấp những nghi ngại ban đầu, kế hoạch này đã trôi chảy ngoài sức mong đợi. Thậm chí, giám đốc kinh doanh còn phải thú thật: “Đúng là lúc đầu tôi chỉ mong sao nhân vật này sẽ sớm bẽ bàng và làm cho chúng tôi tuột mất đơn hàng. Có vậy, thì anh ta sẽ là người đầu tiên bị sờ gáy.

Thế nhưng, sự việc lại diễn biến theo hướng khác hẳn. Khi khách hàng đã tới đông đủ, anh ta bộc lộ khả năng đặc biệt trong sự nhìn nhận đâu là điều cốt yếu ảnh hưởng tới quyết định của người chủ chốt phía đối tác. Anh ta tiếp cận khách hàng một cách đầy hiệu quả nhưng cũng thật giản dị. Cuối cùng, tôi nhận ra một điều: chính đội kinh doanh chúng tôi mới là những người cần phải học hỏi đôi điều từ con người này”.

Thế nhưng, quy trình tuyển chọn không bao giờ dừng lại ở duy nhất một dự án. Nhiều công ty với nỗ lực tìm và bồi dưỡng cho được vị trí lãnh đạo sáng tạo không chấp nhận thất bại. Ở Reuters, nếu ứng viên tiềm năng không thể vượt qua bài tuyển chọn, họ sẽ lại tiếp tục quay về vị trí công tác. Nếu họ thành công, họ sẽ chuẩn bị tinh thần đối mặt với những thử thách cam go hơn trước đi kèm với đó là nhiều nguồn lực hỗ trợ, chỉ dẫn và đương nhiên nhiều động lực cố gắng hơn.

Thực chất, quá trình phát triển này (trao cho ứng viên cơ hội và quan sát cách họ ứng phó với tình hình) là một phần của quy trình đánh giá. Theo Phó Tổng Giám đốc kiêm Giám đốc toàn cầu phụ trách ngành hàng nguyên phụ liệu và năng lượng của Reuters – ông Tom Gros: tại Reuters, việc đưa ra các sáng kiến cũng giống hệt như trò chơi bắn đạn, “khi đưa ra càng nhiều ý tưởng, thì bạn càng được thưởng nhiều bóng để thoả sức chơi. Nhưng một khi thất bại, bạn sẽ bị loại khỏi cuộc chơi”.

Vai trò của người kèm việc

Những công ty khôn ngoan đều gắn kết các ứng viên với những người kèm việc – cũng được chọn lựa hết sức kỹ lưỡng để những người này có thể chỉ bảo cho ứng viên về những mối quan hệ cần thiết lập trong tương lai. Còn nhớ, khi Allstate triển khai gói dịch vụ bảo hiểm Your Choice, hãng này đã giới thiệu nhóm sáng chế phụ trách dự án với nguời kèm việc. Thông qua sự chỉ bảo của người kèm việc, họ đã hiểu thêm về các yếu tố khuyến khích, mục tiêu, quan điểm, và chi phí cho từng bộ phận liên quan chẳng hạn như xử lý, kiểm tra sản phẩm và thống kê bảo hiểm. Đích thân tổng giám đốc lại là người theo sát và chỉ bảo cho những người kèm việc. Chỉ riêng điều này thôi, chúng ta đã có thể hiểu vai trò quan trọng của sáng kiến với sự thành bại của một công ty. Kèm việc chính là sự bổ khuyết cho trực giác đi kèm với sự tò mò của các nhà lãnh đạo sáng tạo tương lại.

Ở những tổ chức hàng đầu, nhờ có người kèm việc, những lãnh đạo tiềm năng có thể tham khảo ý kiến và kiểm định giả thuyết mới trước khi công bố rộng rãi ý tưởng, đồng thời cũng hiểu rõ hơn về các yêu cầu cấp quản lý trông đợi ở họ. Là người đi trước, người kèm việc có thể chia sẻ các thông tin liên quan tới một bước đi cụ thể nào đó (chẳng hạn, ai đó từng thử làm nhưng rồi đã thất bại) và có thể kiểm tra để từ đó củng cố lại các lập luận của các ứng viên giúp họ có được sự tự tin trước khi công bố sáng kiến của mình.

Trước kia, mối quan hệ giữa người kèm việc và người học việc sẽ là họ cùng làm việc với nhau cho tới khi một trong hai nghỉ hưu. Nhưng ngày nay, các công ty thành công đều khuyến khích các ứng viên phải làm việc với nhiều người kèm việc cùng một lúc. Bởi điều này tốt cho ứng viên: họ sẽ có dịp lĩnh hội nhiều ý tưởng, tiếp xúc với nhiều người có tầm ảnh hưởng, và linh hoạt hơn khi xin lời khuyên cho một tình huống cụ thể nào đó.

Điều này được minh chứng bằng câu chuyện xảy ra tại Đại học Vanderbilt. Vài năm trước, nguyên giáo sư ngành luật của trường đã nằm trong tầm ngắm của hiệu trưởng Gordon Gee như một người có khả năng kiến tạo. Sau khi tiến hành tuyển chọn, phỏng vấn một đối một, ngài hiệu trưởng đã hoàn toàn bị Zeppor chinh phục: đây đích thị là hiệu trưởng tương lai.

Chủ tịch hội đồng quản trị của Vanderbilt – bà Martha Ingram, dù đã bị thuyết phục bởi khả năng của ứng viên này nhưng quả quyết rằng anh ta vẫn cần có người kèm việc thuộc nhiều phòng khoa của trường và điều đó mang tính cốt yếu đối với tương lai của trường.

Bà chủ tịch và ngài hiệu trưởng đã cẩn trọng lựa ra những người kèm việc cho ứng viên. Ứng viên tỏ ra hết sức nhanh nhẹn, có tinh thần học hỏi tích cực và khá khôn khéo trong mối quan hệ với cựu học sinh, các cổ đông và sinh viên. Năm 2008, Zeppor đã chính thức trở thành hiệu truởng trường Vanderbilt sau khi hiệu trưởng cũ chuyển sang làm chủ tịch trường đại học Ohio State.

Nhân tài cần phải được rèn luyện trong môi trường cạnh tranh để họ thấy họ không phải ngôi sao duy nhất toả sáng. Đó cũng là cơ hội để họ chứng minh bản thân và học cách làm việc theo nhóm.

Phát triển nhóm cộng sự

Nếu cùng một lúc, có tới một vài ứng viên cho vị trí lãnh đạo sáng tạo và cùng được đặt vào tình huống buộc phải đưa ra ý tưởng thì đương nhiên, cách xử lý tình huống của mỗi người khi đó sẽ rất khác nhau. Trong trường hợp này, tốt hơn hết, bạn nên tạo cơ hội để họ bổ sung ý tưởng cho nhau. Những nhóm cộng sự nếu thường xuyên gặp gỡ và trao đổi cởi mở thì họ sẽ có điều kiện củng cố tình bằng hữu và vô hình chung xây dựng môi trường làm việc tích cực ở đó mọi người đều được tự do phát biểu ý kiến, chia sẻ thông tin và cùng hy vọng.

Một người quản lý lãnh đạo sáng tạo tiềm năng công tác tại một tập đoàn giải trí lớn của Mỹ đã nói như sau về vai trò chủ chốt của mạng lưới cộng sự: “Yếu tố bậc nhất đơn thuần chỉ là nói với mọi người xem họ cần phải làm gì để tự mình chống đỡ mọi áp lực và giới hạn thời gian để có thể xúc tiến các dự án sáng tạo song hành với kỳ vọng cao nhất. Chỉ cần lắng nghe xem, các đồng nghiệp đã từng công tác qua vị trí đó ứng phó ra sao trước áp lực hay làm cách nào họ có thể hoàn tất công việc thôi, bạn đã có được câu trả lời thật chắc chắn“.

Các cộng sự cũng giúp bạn giải đáp những câu hỏi cụ thể hơn một chút chẳng hạn như trong công ty hoặc tổ chức của mình, đâu là những bộ phận nắm nguồn thông tin, ý tưởng và hiểu biết sâu sắc hơn cả? Đâu là điểm tới hạn? Thông thường, một mình người kèm việc không thể giải đáp mọi câu hỏi. Hơn thế, chắc chắn, những người đồng sự sẽ chia sẻ với nhau những thông tin mà chưa chắc họ đã hé lộ cho cấp quản lý – cũng là những người kèm việc của bạn.

Về phương diện này, Starwood đã biết cách tận dụng mạng lưới nhóm đồng sự để thúc đẩy hoạt động sáng tạo. Các nhà sáng tạo có thể tận dụng cái mà các công ty vẫn thường gọi là “vòng tròn cộng tác” – nhóm chuyên gia đa lĩnh vực – vào bất kỳ thời điểm nào, chỉ bằng một cuộc họp. Bởi những con người này đã được đào tạo để biết cách tận dụng sự trợ giúp mà không gây bất kỳ sức ép lộ liễu nào đối với các thành viên trong “vòng tròn cộng tác” – cũng chính là những người đã chứng minh được khả năng sáng tạo và giờ đây lại trở thành người cầm trịch quy trình tuyển chọn người tài mới.

Giám đốc cao cấp phụ trách marketing đã hồi tưởng lại quá trình lập nhóm chuyên biệt gồm thành viên của các phòng ban trong tập đoàn, phục vụ cho sự ra đời của chuỗi khách sạn có mức giá mềm hơn và hoàn toàn khác với chuỗi khách sạn xa xỉ và tầm trung đã từng có trước đây của Starwood. Trên cả sự bất ngờ, nhóm này không chỉ gồm chuyên gia marketing, điều hành, tài chính mà còn bao gồm cả nghệ sỹ, nhiếp ảnh gia, và thậm chí cả ca sỹ nhạc sỹ từng làm việc tại Starwood vài năm trước.

Khi đã thành lập nhóm xong xuôi, giám đốc marketing bắt đầu trăn trở làm sao để có thể tận dụng tối đa thế mạnh của nó. Nhóm cộng sự khuyên ông nên đưa ra các câu hỏi hết sức đơn giản nhưng phải rất trọng tâm cho các thành viên của nhóm. Sau đó, ông đã hỏi nhóm cộng sự của mình: “Giả dụ, Howard Johnson[1] hay Holiday Inn[2] thời điểm này mới được thành lập thì chúng sẽ như thế nào nhỉ?”. Nhóm cộng sự đã đưa ra các giải pháp hết sức mới mẻ nhưng vô cùng thực tế làm sao để có thể hỗ trợ mà không cạnh tranh ngược lại với chuỗi khách sạn đã từng có của Starwood.

Một khi đã hình thành nên ý tưởng, giám đốc marketing bắt đầu bàn bạc với nhóm của mình xem phải làm gì để trình bày ý tưởng này một cách thật thuyết phục trước ban giám đốc. Các thành viên trong nhóm đóng góp rất nhiều gợi ý từ khâu thiết kế tới thực hiện ý tưởng và góp tiếng nói không kém phần quan trọng vào việc thuyết phục các vị trong ban giám đốc tin vào tính khả thi của dự án.

Hai tuần sau, tổ hợp khách sạn mới có tên Aloft nhận được sự chấp thuận của cả tổng giám đốc cho tới các thành viên khác trong ban lãnh đạo tập đoàn chắp cánh cho sự ra đời của nó vào tháng 6/2008. Hồi tưởng lại sự việc, giám đốc marketing nói rằng “nhận được sự giúp đỡ của những chuyên gia sáng tạo khác của Starwood chẳng khác nào việc bỗng nhiên, vào một ngày đẹp trời, bạn nhận ra mình có một người anh em sinh đôi từ nửa vòng trái đất. Tôi đã nhờ tới các đồng sự cũng đang cùng giải quyết bài toán cùng mình. Họ đã tiếp thêm nguồn lực vô tận cho tôi và tôi nghĩ, nhờ có họ, tôi hiểu rõ hơn về những gì đang diễn ra”.

Bồi dưỡng nhân tài

Dù một tổ chức tìm ra nhân vật có năng lực sáng tạo, bồi dưỡng và chỉ định nhóm kèm việc và cộng sự trợ giúp họ nhưng chuỗi quy trình vẫn khuyết đi một mắt xích quan trọng nhất đó là: sẽ đặt họ vào vị trí nào sau khi đã tiến hành tất cả những bước đó? Ở vị trí nào thì những con người này sẽ phát huy được tầm ảnh hưởng tối đa? Đâu là những nút thắt vô hình ẩn trong các mối quan hệ đa chiều của một tổ chức - những chiều quan hệ không bao giờ được thế hiện trên bất kỳ sơ đồ tổ chức nào; tìm được những nút thắt đó, ta sẽ có chìa khoá để các ý tưởng thoả sức cất cánh.

Những tổ chức thành công trong việc bồi dưỡng lãnh đạo có năng lực sáng tạo đều làm những điều vượt ra mọi khuôn mẫu từng có. Họ sẵn sàng cất nhắc nhân vật trong tầm ngắm ra khỏi những chiếc ghế ấm áp, vững chãi và có thu nhập tốt để đặt vào những vị trí chưa từng có trên sơ đồ tổ chức. Ở vị trí mới này, họ - nhân vật trong tầm ngắm - tự do phát triển trung tâm sáng tạo, dễ dàng tiếp cận với những người có vai vế khác trong tổ chức, nắm quyền chủ động hơn trước, đảm trách các chức trách quan trọng hơn nhưng cũng mơ hồ hơn trước, và có khả năng đánh giá liệu các sản phẩm, ý tưởng và nhân sự hiện giờ của công ty cần được kết hợp theo cách nào để ngày một gia tăng giá trị hơn nữa?

Ở Reuters, Tom Gros đã có những trải nghiệm thực sự ấn tượng. Khi Gros gia nhập tập đoàn năm 2002, anh nhanh chóng chứng minh mình có những tố chất quyết định để trở thành nhà quản lý nắm vai trò kiến tạo. Anh bền bỉ chiêu mộ những nhân sự phù hợp cũng như thu lượm các sáng kiến tiết kiệm chi phí từ các bộ phận khác trong tập đoàn về cho bộ phận của mình. Theo dõi thành tích của Gros, năm 2006, tổng giám đốc phụ trách nhánh thị trường của Thomson Reuters – ông Devin Wenig – đã giao cho Gros phụ trách các thị trường mới cụ thể là xác định và tận dụng cơ hội phát triển. Chỉ với nguồn ngân sách hạn hẹp nhưng bù lại thẩm quyền và sự chủ động cao, Gros đã thành lập nhóm cộng sự để phát triển nhóm công cụ phái sinh bằng việc vươn rộng ra những mảng kinh doanh mới như bất động sản, sản phẩm thân thiện với môi trường, và vận tải.

Để phục vụ cho mục tiêu này, nhóm thành lập “câu lạc bộ phản biện” làm môi trường trao đổi ý kiến cho những quản lý khác của Reuters. Tham gia vào câu lạc bộ này, họ có điều kiện học hỏi, tham gia và tìm ra các cơ hội mới. Câu lạc bộ này sau đó đã trở thành điểm đến lý tưởng và môi trường rèn luyện những nhân tài kiến tạo mới cho tập đoàn. Với một tập đoàn toàn cầu như Reuters, chiến lược này có lợi thế ở chỗ nó gần như không thể bị sao chép ở bất kỳ tổ chức nào có quy mô nhỏ hơn thế bởi ít tổ chức nào có đủ nhân lực, ý tuởng và quan trọng hơn là lĩnh vực kinh doanh đòi hỏi phải cần đến sự kết hợp ý tưởng đa chiều như vậy cả.

Nếu không có được sự kết hợp này, các công ty nên phân nhỏ các nhánh kinh doanh chuyên biệt của mình giống như rất nhiều công ty khác đã từng tiến hành trong thập niên 90. Silos là một ví dụ. Công ty này nắm giữ các bí quyết chuyên biệt là tổng hòa của chuyên môn điều hành, hiểu biết sâu sắc người tiêu dùng, kinh nghiệm nghề nghiệp..., Để cho ra đời những chiếc ví có đẳng cấp hàng đầu thế giới. Nếu không có sự trợ giúp của các chuyên gia, người có ý tưởng sáng tạo chẳng thể làm nên bất kỳ sự khác biệt nào. Chính vì vậy, điểm mấu chốt chính là chúng ta phải kết hợp các nhà sáng tạo thành một nhóm làm việc để từ đó giúp họ tiếp cận với những nguồn lực hàng đầu.

Cuối cùng, ban giám đốc mà cụ thể là tổng giám đốc chính là người có trách nhiệm đảm bảo rằng những nhân tài sẽ được đặt đúng vào vị trí trung tâm của tập đoàn. Tại JP Morgan Chase, Tổng Giám đốc Jamie Dimon và giám đốc nhân sự luôn chủ đích “để dành” một loạt các vị trí tiềm năng cho các nhân vật có năng lực sáng tạo cốt phục vụ cho kế hoạch tăng tốc sau này của tập đoàn. Dimon tin rằng: “Thật ngốc nghếch khi nghĩ rằng chỉ có duy nhất một vị trí phù hợp với những nhà quản lý tài năng – những người sẽ cho ra đời các sáng kiến tột bậc chỉ trong nay mai".

Cách làm của JP Morgan Chase chính là, nếu có bất kỳ vị trí nào phù hợp với nhân tài họ đang tìm kiếm, họ sẵn sàng tạo ra nó. Sai lầm nghiêm trong nhất chính là khi bạn đã tìm ra người tài rồi nhưng vẫn bỏ mặc họ với vị trí hiện giờ. Phát triển đội ngũ quản lý có khả năng tạo ra sáng tạo đột phá chính là mối bận tâm hàng đầu với Dimon nói riêng và ban giám đốc của JP Morgan Chase nói chung.

Napoléon từng nổi tiếng với câu nói: “Tài sản quan trọng nhất với một người chỉ huy chính là sự may mắn”. Thế nhưng, điều ông đã không hề đả động tới chính là may mắn chỉ đến khi người chỉ huy đó biết đặt những người được chuẩn bị kỹ lưỡng và biết kiểm soát tình hình vào đúng vị trí và đúng thời điểm. Tư tưởng của Napoléon đã được những chỉ huy tương lai thấm nhuần ngay từ buổi đầu gia nhập quân ngũ. Tư tưởng này cũng cho họ mọi công cụ, quyền lực và cơ hội để chứng minh tài thao lược.

Ông luôn luôn nói với cấp dưới của mình về sự cần thiết phải để tâm tới những ý tưởng hay và những chiến thuật quân sự độc đáo ngay khi chúng vừa nảy sinh. Dù là con người ngạo mạn nhưng ông ta vẫn đủ sáng suốt và chín chắn để nhận ra đâu là những ý tưởng hay và ông muốn các cấp tướng của mình cũng nắm bắt được điều đó. Một trong số các tướng tá của Napoléon đã tìm ra cách kết hợp ý tưởng và giành thắng lợi trước những kẻ thù sừng sò tưởng chừng không thể quật ngã dù chỉ với những trang bị vô cùng eo hẹp.

Điều này cũng đúng với các sáng kiến trong kinh doanh. Tuân thủ theo những cách thức phát hiện và nuôi dưỡng đội ngũ sáng tạo trên đây không thể đảm bảo cho công ty bạn bình an vô sự trước cạnh tranh khốc liệt bởi bất kỳ lúc nào, đối thủ cũng có thể khiến bạn phải choáng váng bởi những sáng tạo bất ngờ và sẵn sàng hất cẳng bạn khỏi thị trường.

Thế nhưng, nó vẫn luôn đảm bảo rằng tổ chức của bạn có thể nuôi dưỡng được các sáng kiến và duy trì dòng chảy sáng tạo trong tổ chức. Thậm chí, ngay cả khi nó còn không thể làm được điều này nữa thì dẫu sao, bạn cũng luôn ở thể chủ động hơn đối thủ để có thể thích ứng trước những đổi thay khi mà những sáng kiến vượt bậc chưa đến.

Quantri.Vn

Một số kỹ năng trong giao tiếp và ứng xử

Trong cuộc sống, trong giao tiếp hàng ngày con người luôn phải ứng phó với biết bao tình huống, có lúc dễ dàng xử lý, có lúc thật phức tạp, khó xử. Xã hội càng văn minh thì nhu cầu trong giao tiếp của con người càng cao. Ứng xử một cách thông minh, khôn khéo, tế nhị, kịp thời, có hiệu quả, đạt tới mức độ nghệ thuật, ngày nay còn được coi như bí quyết thành công trong cuộc sống, trong công việc .

Để giao tiếp, ứng xử thành công hơn bạn nên chú ý những nguyên tắc sau:

I. Nguyên tắc ứng xử:

1. Hãy tiếp cận với con người ở góc độ không tốt, không xấu:

Không có ai là người hoàn toàn xấu cả. Khi đánh giá con người cụ thể chúng ta thường bị những cách nhìn tĩnh tại, xơ cứng, bị định kiến che lấp, ít khi tách ra được dù chỉ là tương đối đầy đủ những ưu điểm, nhược điểm của họ và lại càng không xác định được giới hạn, hoàn cảnh, diễn biến có thể có của những ưu điểm và nhược điểm đó. Con người cũng dễ bị chi phối bởi qui luật cảm xúc "yêu nên tốt, ghét nên xấu". Kết quả là dễ mắc sai lầm trong giao tiếp. Do vậy nguyên tắc đầu tiên trong nghệ thuật ứng xử là hãy tiếp cận với con người ở góc độ không tốt, không xấu.

Ở nguyên tắc này, mỗi người có thể tự tìm cho mình một cách ứng xử thành công, ta tạm chia thành các bước sau:

Bước 1: Hãy thừa nhận (chấp nhận).
Bước 2: Biết lắng nghe ý kiến, tìm ra chỗ mạnh, chỗ yếu của người. Thấy cái mạnh, lợi thế của ta (cái ta có mà người không có).
Bước 3: Tạo ra sự đồng cảm, gây niềm tin (hiểu biết lẫn nhau, gây sự tin tưởng).
Bước 4: Tìm điểm chung, mỗi bên đều thấy được cái lợi, cái vui và cách cộng tác, tương lai của sự cộng tác đó.
Bước 5: Tạo dư luận ủng hộ, xây dựng mối quan hệ thân tình.

2. Lường mọi điều, tính đến mọi khả năng với nhiều phương án:

Nếu trong mỗi con người đều có những giá trị dương (+) (những đức tín tốt, những mặt mạnh, những ưu điểm...) Và có cả những giá trị âm (-) (những tính xấu, những mặt yếu, những khuyết điểm...) Thì với người này có thể tới 90 (+), có 10 (-) hoặc ở người khác có thể đạt 99 (+) chỉ có 1 (-). Vấn đề là ở chỗ cần phải biết nhìn ra "dấu cộng" trong cả khối "dấu trừ" và phát hiện kịp thời "dấu trừ" trong "vô khối dấu cộng" để có thể dự đoán được tác động có hại của mặt trái "dấu trừ" mà khởi thủy của nó chỉ là một chấm nhỏ rất mờ nhạt trong cả khối "dấu cộng".

Điều quan trọng hơn trong phép ứng xử là tìm ra những chất xúc tác để kích thích phản ứng đổi dấu tích cực xảy ra theo hướng 1 (+) trở thành n (+) và n (-) giảm xuống còn 1 (-).

3. Nắm bắt nghệ thuật theo nhu cầu:

Điều khó nhất trong giao tiếp ứng xử là đối tượng thờ ơ, không có nhu cầu. Bạn sẽ ứng xử như thế nào khi đối tượng không muốn nói chuyện, không muốn nghe bạn can ngăn, không muốn hợp tác với bạn v.V...?

- Hãy gợi trí tò mò hoặc cho họ thấy cái lợi, cái vui mà bạn đang có, còn người ấy đang thiếu, đang cần.

- Chỉ cho họ bằng cách nào đó, thấy tia hy vọng vào kết quả, gây thiện cảm, tạo sự tin tưởng.

- Giao trách nhiệm một cách công khai, tạo ra tình huống chỉ có tiến chứ không có lùi, ràng buộc bằng những sợi dây vô hình về quan hệ nào đó đã được hình thành.

- Gây niềm say mê, tìm được ý nghĩa trong cuộc sống, công việc đang tiến hành.

- Củng cố niềm tin, thuyết phục về một kết cục tốt đẹp.

- Phải tạo ra sự an toàn, biết cách chống đỡ dư luận, tạo dư luận mới ủng hộ.

- Tính đến nhiều phương án, chọn phương án hợp với mình nhất, có thể tạo ra những vấp ngã nhỏ để luyện tập bản lĩnh, chủ động đề phòng tính tự kiêu.

Trong những trường hợp cụ thể đòi hỏi mọi người phải biết ứng biến và điều quan trọng hơn là hãy tìm cho được sơ đồ đi tới thành công riêng của mình.

II. Một số cách ứng xử:

1. Thủ thuật "ném đá thăm đường":

Có bạn trai tâm sự: Đến dự đám cưới một người bạn, tôi đã gặp một người con gái mà tôi thầm mơ ước, tôi rất muốn làm quen với người con gái ấy nhưng không biết phải bắt đầu như thế nào?

Có lẽ trước tiên nên bắt đầu vào đề từ cùng một hứng thú. Chẳng hạn có thể từ một bức tranh, một bản nhạc, một ca khúc mới được mọi người yêu thích, hay một bộ phim mới, một quyển sách mới, một mốt quần áo mới... Những cái đối phương biết rõ và có phản ứng tích cực. Hoặc có thể từ một điểm chung nào đó về học tập, việc làm... Bắt đầu từ những câu chuyện không quan trọng lắm để làm mất đi sự căng thẳng và ngăn cách giữa hai người và qua đó bạn có thể hiểu thêm về người bạn mà ta muốn gần gũi (những sở thích, thói quen, cá tính...) Có một sơ đồ giao tiếp sau đây:

a. Giai đoạn trước khi giao tiếp:

- Xác định mục đích, làm quen đối tượng và gây ấn tượng tốt

- Đánh giá đối tượng, hoàn cảnh:

    Sở thích,thói quen, cá tính.
    Thời gian, không gian cuộc gặp.
    Có hay không có người giới thiệu.

- Lựa chọn phương án ứng xử:

    Tìm cớ làm quen cho hợp lý, tế nhị.
    Ngôn ngữ, cử chỉ dễ cảm mến.
    Văn phong gần gũi, không quá trịnh trọng nhưng cũng không suồng sã.
    Tính trước những tình huống bất ngờ có thể xảy ra để ứng xử nhanh.

B. Giai đoạn giao tiếp:

Nên:

    Phá bầu không khí xa lạ bằng việc hỏi han hoặc những câu nói đùa.
    Tìm chủ đề chung, ít chạm đến quan điểm cá nhân.
    Nói ít về mình. Chú ý quan sát cử chỉ, điệu bộ, nét mặt của đối phương.
    Giới hạn cuộc giao tiếp trong phạm vi vừa đủ, dừng đúng lúc.
    Nêu ra những câu hỏi thăm dò, chủ động gợi chuyện.
    Tự tin.

Không nên:

    Vội vã đi vào vấn đề chính.
    Đặt những câu hỏi liên quan nhiều đến cá nhân.
    Nói nhiều về mình, dốc bầu tâm sự, nói thẳng về mình khi đối phương đặt những câu hỏi thăm dò.
    Chuyện lan man, kéo dài cuộc giao tiếp.
    Khích bác hoặc công kích nói xấu một ai đó.
    Rụt rè, lảng tránh, ấp úng.

2. Tình huống cần đối đáp mềm mỏng, ý nghĩa sâu xa:

Dân gian có câu:

"Lời nói chẳng mất tiền mua
Lựa lời mà nói cho vừa lòng nhau".

Đối với nhiều ý kiến phê bình, phản đối của đối phương, không nên đáp lại bằng những lời nói hằn học, nặng nề mà nhiều khi nên dùng lời nói nhẹ nhàng nhưng chứa đựng những ý nghĩa sâu xa.

3. Tình huống phải chuyển bại thành thắng:

Trong cuộc sống đời thườnng nhiều khi ta bị đẩy vào tình huống bất lợi, có nguy cơ thất bại, lúc đó đòi hỏi phải bình tĩnh, suy nghĩ ngay đến những hậu quả xấu nhất có thể xảy ra (chuẩn bị tâm thế sẵn sàng chấp nhận). Tìm xem có cách gì để hạn chế mức thấp nhất những tác hại (ví dụ: điều gì đã đẩy ta vào tình thế bất lợi, có cách nào tạo được kế hoãn binh có vẻ ít liên quan, nhưng nếu được "địch thủ" sẵn sàng chấp nhận thì chính điều có vẻ không liên quan đó có thể thay đổi tình thế...).

4. Tình huống dùng hài hước:

"Khi bạn nổi cáu ta hãy đùa lại một câu" (Laphôngten).

Hài hước là một nhân tố cực kỳ quan trọng trong ngôn ngữ giao tiếp. Đó là "chiếc van an toàn" cho mọi cuộc xung đột, là chìa khóa để mở "cánh cửa lòng". Lời đối đáp khôn ngoan, thông minh, dùng ngôn ngữ hài hước để phê phán thường mang lại hiệu quả lớn hơn nhiều. Bởi thế khi kể một câu chuyện cười hoặc một lời đối đáp có nội dung, cách nói hài hước thường làm cho không khí vui nhộn, điều tiết được tình cảm, nhắc khéo người khác mà không làm họ bực mình. Tất nhiên cũng không nên lạm dụng nó.
Quy luật phổ biến của truyện hài hước là mở đầu dẫn dắt và hình thành làm cho người ta nghi vấn. Người kể nên có ngữ điệu bình thường, sau đó tăng thêm tình tiết nghi hoặc và giải quyết bất ngờ.

5. Tình huống phải đi thẳng vào vấn đề khi cần thiết:

Trong cuộc sống có trường hợp không thể quanh co, bóng gió, tế nhị mà phải bày tỏ quan điểm, thái độ của mình một cách thẳng thắn, kiên quyết. Lúc đó phải diễn đạt vào thẳng nội dung chính của vấn đề để biểu hiện ý chí và lòng tin ở bản thân. Đối với những vấn đề then chốt không nên tỏ ra quá cân nhắc, đắn đo làm cho người nghe cảm thấy thiếu tin tưởng, do dự. Tất nhiên để nói bằng cách này cần phải suy nghĩ, cân nhắc thật kỹ càng.

6. Tình huống nói ẩn ý bằng ngụ ngôn:

Trong giao tiếp khi cảm thấy khó thuyết phục người khác bằng lý lẽ trực tiếp hoặc cảm thấy dễ bị phản ứng, không tiện nói thẳng ra, thì người ta thường dùng phương pháp ẩn ý bằng ngụ ngôn. Tức là chọn những câu chuyện ngụ ngôn có nội dung ẩn ý bên trong phù hợp với mục đích khuyên răn, thuyết phục của mình để kể cho đối phương nghe.

Cái lợi của phương pháp này là người nghe phải suy nghĩ mới hiểu hết cái ẩn ý bên trong đó. Bản thân câu chuyện sẽ đưa ra những lời khuyên sâu sắc chứ không phải người kể chuyện, do đó không có lý do để nổi khùng, tự ái hoặc mặc cảm. Tuy nhiên để dùng phương pháp này có hiệu quả, người dùng phương pháp này phải am hiểu câu chuyện phù hợp với trình độ người nghe, nếu người nghe không hiểu gì cả, sẽ không có tác dụng.

7. Tình huống phản bác khéo những yêu cầu vô lý ở người khác:

Cũng có lúc bạn gặp những người khăng khăng đưa ra cho bạn những đòi hỏi vô lý không thể thực hiện được. Trước những tình huống đó nhiều khi ta không thể bác bỏ thẳng thừng vì chạm lòng tự ái hoặc người không thỏa mãn với ta rồi tiếp tục quấy rối nữa và cách đó cũng chưa làm cho người tự nhận thấy được những đòi hỏi của họ là vô lý.

Vậy ta sẽ xử lý thế nào trong trường hợp đó? Tốt nhất là hãy thừa nhận đã, sau đó khéo léo chỉ ra sự vô lý hoặc điều không thể thực hiện được. Cũng có thể cảnh tỉnh người đó bằng việc chỉ ra những điều bất lợi, sự nguy hiểm nếu người đó cứ giữ nguyên ý kiến, nhắm mắt hành động. Chú ý ngôn ngữ không nên gay gắt nhưng tỏ ra cương quyết.

8. Tình huống thừa nhận trước để chuyển hướng sau:

Nếu khi bạn không đồng ý với ý kiến của đối phương mà người đó lại là cấp trên, người lớn tuổi, cha mẹ... Thì bạn sẽ xử sự như thế nào? Việc thuyết phục để đối phương nghe theo mình, có nghĩa là chấp nhận ý kiến của mình cũng đòi hỏi phải có một nghệ thuật nhất định.

Bạn chớ phản đối và phê phán các ý kiến của đối phương. Bạn hãy tiếp thu ý kiến của họ, biểu thị thái độ đồng cảm ở mức độ nào đó để có thể làm giảm được sự cứng nhắc của đối phương, khiến họ bằng lòng nghe ý kiến của bạn. Song phải nắm vững nguyên tắc không được tỏ thái độ của mình ngang bằng với đối phương để tiếp sau đó dùng lời mà chuyển hướng, thay đổi cách nhìn nhận của đối phương, làm họ bằng lòng tiếp thu ý kiến của bạn.

9. Tình huống cần bạn đồng minh:

Khi tranh luận trước nhiều người cần thể hiện quan điểm, bạn nên chú ý đầy đủ đến thái độ của những người xung quanh, cần động viên được nhiều người nghe và ủng hộ quan điểm của mình. Nếu người nghe ủng hộ ta, đồng tình với quan điểm của ta đang trình bày, sẽ tạo thành một sức mạnh to lớn, một sức ép tinh thần làm đối phương không phản kích lại được.

Chẳng hạn khi đang xếp hàng có người chen ngang, bạn lợi dụng thái độ của số đông mọi người xung quanh để gạt người đó ra khỏi hàng là hợp lý nhất.

10. Tình huống không nhượng bộ khi mình có lý trong tranh luận:

Trong quan hệ giữa người với người, tranh luận là một điều hết sức bình thường và không thể tránh được. Không có tranh luận, điều phải trái không được phân định. Không thể coi tranh luận là một thói xấu mà hạn chế nó.

Song tranh luận có thể dẫn đến sự không thoải mái hoặc đôi khi xung đột. Tranh luận có phương pháp sẽ đem lại kết quả tốt là điều chúng ta cần chú ý học hỏi.

Một là, khi tranh luận nên có thái độ thật công bằng, đừng làm tổn thương đến lòng tự ái của người kia. Sự phê phán, bình phẩm người khác không thể quá một giới hạn nhất định, nếu không có thể làm tăng thêm mâu thuẫn vốn có.

Hai là, giọng nói phải mền mỏng, thật lòng. Trong tranh luận phải tỏ ra tôn trọng nhau, làm sao cho người cùng tranh luận tin rằng tranh luận thật là có ích. Trong tranh luận nhiều khi người thắng không hẳn đã là nhiều lý lẽ biết hùng biện, mà có thể là người có thái độ đúng mực và chân thực nhất.

Ba là, tranh luận phải có mục đích rõ ràng. Tranh luận nên xoay quanh những điều cần giải quyết.

11. Tình huống cần thuyết phục bằng hành động:

"Mọi lý thuyết đều màu xám
Còn cây đời mãi mãi xanh tươi"
(Gơt)

Trong giao tiếp, khi cảm thấy khó thuyết phục người khác nghe ý kiến của mình bằng lời nói, bạn có thể dùng hành động để thuyết phục. Thuyết phục bằng hành động thường hiệu quả lớn nhất. Thông qua việc làm, hành động cụ thể, ta có thể làm cho đối phương thay đổi cách nghĩ, tình cảm, thái độ, chấp nhận ý kiến của ta.

Bạn là một cán bộ phong trào thanh niên. Bạn muốn tổ chức các hoạt động văn hóa thể dục thể thao thanh niên nhưng các cấp lãnh đạo ở địa phương chưa tin tưởng vào khả năng của bạn, chưa tạo điều kiện mọi mặt để bạn làm việc. Bạn đừng nản chí và cũng đừng dùng lời nói để thuyết phục. Hãy cố gắng tạo ra một vài việc làm cụ thể có hiệu quả. Từ sự thành công đã đạt được, tận dụng thời điểm gây hưng phấn cao rồi đưa ra những kiến giải hợp lý với các cấp lãnh đạo.

Như vậy, mục đích và kết quả hoạt động đạt được và mối quan hệ ảnh hưởng của bạn phát triển tốt hơn. Khi vận dụng phương pháp này bạn cần lưu ý:

    Mục đích hoạt động phải rõ ràng, không vụ lợi.
    Có kế hoạch hành động chi tiết, tính đến các điều kiện cần và đủ đảm bảo cho sự thành công, bước đầu tiên tránh thất bại.
    Tạo dư luận ủng hộ để gây sức ép hoặc quy tụ sức mạnh.
    Làm thử để chứng minh, rút kinh nghiệm.
    Tạo quan hệ gần gũi tin cẩn.
    Nếu ở vào tình huống các bậc "phụ huynh" của người yêu bạn còn chưa tin tưởng và chấp nhận cho bạn yêu con của họ, thì bạn cũng có thể dùng phương pháp này để đạt mục đích.

III. Những điều nên tránh trong giao tiếp ứng xử:

1. Nói nửa chừng rồi dừng lại hoặc cướp lời người đang nói, làm nhiễu thứ tự hoặc luồng suy nghĩ của người đó.

2. Không nói rõ và giải thích đầy đủ làm người nghe cảm thấy đột ngột, khó hiểu đề tài nói chuyện của bạn hoặc khó hiếu ý bạn muốn nói. Không nên đưa những trọng tâm, những khái quát, giải thích lan man, làm người tiếp chuyện khó theo dõi mạch chuyện.

3. Nói sai đề tài, không quan tâm và tập trung đến điều mình muốn nói.

4. Nói thao thao bất tuyệt, không ngừng nêu các câu hỏi, làm người tiếp chuyện có cảm giác mình yêu cầu hơi nhiều quá.

5. Không trả lời thẳng vào câu hỏi mà người khác nêu ra, quanh co, dài dòng, gây nên cảm giác không trung thực cho người hỏi.

6. Tự cho rằng mọi điều mình đều biết cả, người nghe sẽ cảm thấy bạn là người tự cao tự đại.

7. Làm ra vẻ hiểu biết sâu rộng, người nghe có thể sẽ cảm thấy bạn là người không khiêm tốn, hay khoe khoang.

8. Phát triển câu chuyện không tập trung vào chủ đề chính làm cho người tiếp chuyện cảm thấy nhàm chán.

9. Ngắt bỏ hứng thú nói chuyện của người khác để ép người đó phải chuyển sang nói về đề tài mà bạn thích.

10. Thì thầm với một vài người trong đám đông.

11. Dùng ngôn ngữ quá bóng bảy hoặc quá nặng nề.

12. Chêm những câu tiếng nước ngoài trong câu nói của mình một cách tùy tiện.

13. Đột ngột cao giọng.

14. Dùng những lời quá suồng sã với mức độ quan hệ.

15. Dùng những từ đệm không cần thiết.

16. Nói với giọng khích bác, chạm vào lòng tự ái của người khác.
 

Trên đây là một số kĩ năng trong giao tiếp với từng tình huống cụ thể, các bạn có thể vận dụng vào cuộc sống hàng ngày để cuộc sống tươi đẹp hơn, nhiều thành công hơn.
Nguyễn Tuân

Read More

25 cách làm tăng sự trung thành của nhân viên - nhân sự

25 cách làm tăng sự trung thành của nhân viên

(HR) Không cần những khoản tiền thưởng hậu hĩnh hay lời hứa hẹn thăng tiến xa vời, bạn vẫn có thể khiến nhân viên cảm thấy được coi trọng và muốn gắn bó lâu dài với công ty. Dưới đây là 25 hành động đơn giản nhưng ý nghĩa như vậy:

1. Mời những nhân viên, nhóm làm việc thành công tới báo cáo thành tích với ban quản lí cấp cao.

2. Đề nghị mọi người đề cử và bầu cho nhân viên xuất sắc nhất trong tháng.

3. Thực hiện một chương trình đánh giá nhân viên. Tích điểm thưởng cho những hoạt động tích cực của nhân viên. Điểm thưởng có thể được quy đổi thành các phần thưởng nhỏ hoặc quyền lợi đặc biệt.

4. Lập kế hoạch thực hiện một buổi tiệc chúc mừng bất ngờ dành cho nhân viên/ nhóm thành công.

5. Không kiệm lời ca tụng nhân viên. Nếu bạn thấy nhân viên có sự thể hiện xuất sắc, hãy thật lòng chúc mừng và ca ngợi họ. Báo cáo lại với cấp trên về thành tích của nhân viên đó.

6. Trong thư gửi cho toàn thể nhân viên trong phòng, hãy dành vài dòng để khen ngợi những cá nhân xuất sắc. Đề nghị nhân viên làm điều tương tự với đồng nghiệp của mình.

7. Gọi riêng nhân viên tới văn phòng của bạn để cảm ơn anh/ chị ấy về thành tích tốt.

8. Thiết lập   nhân sựhttp://blognhansu.Netmột chương trình điều tra nhân viên. Nó cũng đơn giản như hòm thư góp ý để hoàn thành những bản điều tra về công ty.

9. Thể hiện sự hứng khởi, quan tâm của bạn trước sự phát triển nghề nghiệp của các thành viên trong nhóm.

10. Nhớ và tổ chức chúc mừng sinh nhật hay nhân dịp kỉ niệm đặc biệt của nhân viên.

11. Chú ý tới kĩ năng giao tiếp của bạn. Bạn nên gọi nhân viên bằng tên thay vì họ. Lắng nghe một cách tích cực và cẩn thận suy nghĩ của họ. Kể cả giao tiếp phi ngôn ngữ cũng có thể mang lại hiệu quả. Hãy cười thật tươi và bắt tay mạnh mẽ với nhân viên để thể hiện tình cảm của bạn.

12. Thiết lập mối quan hệ giữa nhân viên với quản lí cấp cao hơn. Một ý tưởng dành cho bạn: tạo cơ hội cho một nhân viên mới ăn trưa với chủ tịch công ty.

13. Đề nghị nhân viên sáng tạo và bầu cử cho giải thưởng dành cho chính họ.

14. Gửi mail cám ơn những nhân viên làm việc quá giờ.

15. Cho phép nhân viên chọn lựa nhiệm vụ tiếp theo của mình. Nếu được như vậy, nhân viên sẽ nỗ lực cống hiến nhiều hơn và lâu dài hơn.

16. Bổ nhiệm nhân viên thành công làm chuyên viên, cố vấn cho văn phòng.

17. Tổ chức “cuộc họp đặc biệt” để tôn vinh những nhân viên xuất sắc.

18. Ghi nhận thành tích cá nhân của nhân viên như A vừa đứng đầu trong cuộc chạy marathon của công ty hay hay B tích cực hiến máu cho tổ chức Chữ thập đỏ. Hãy tuyên dương họ ngay phần đầu cuộc họp nhân viên thường ngày.

19. Vào dịp đặc biệt, có thể cho phép nhân viên nghỉ trưa quá giờ.

20. Sáng tạo cách ca tụng nhân viên của riêng bạn thay vì chúc mừng chung chung.

21. Bao gồm cả những người quản lí cấp trên trong các buổi chúc mừng công của văn phòng. Họ có thể phát biểu và trao các món quà nhỏ để khích lệ nhân viên.

22. Hỏi ý kiến nhân viên về các hoạt động ngoài công việc, cuộc họp hoặc những dịp vui khác. Nhân viên muốn tận hưởng phần thưởng theo cách riêng của mình.

23. Viết một bức thư chính thức giải thích chi tiết tại sao một nhân viên nào đó xứng đáng được ca tụng. Gửi bản copy tới nhân viên cũng như người quản lí cao hơn và lưu một bản trong hồ sơ của nhân viên đó.

24. Lập giải thưởng ghi nhận sự đóng góp của những nhân viên liên tục hoàn thành công việc xuất sắc.

25. Ủng hộ nhân viên bằng cách tạo cơ hội phát triển công bằng cho họ. Hãy quan tâm một chút tới cả cuộc sống cá nhân của họ để tăng cường sự hợp tác giữa đôi bên.

Quantri.Vn

Quản lýnhân sựtheo cách Matsushita

Từng trải qua con đường đầy gian truân từ một người thợ điện đến ông chủ và người sáng lập công ty Matsushita Electric Industrials Co., Ltd., Konosuke Matsushita luôn mong muốn truyền lại kinh nghiệm của mình cho những thế hệ đi sau. Những cuốn sách của ông về quản trị doanh nghiệp đã trở thành sách gối đầu giường của các nhà lãnh đạo khắp nơi trên thế giới. Bài viết dưới đây được trích lược từ loạt bài báo nổi tiếng của ông về nghệ thuật quản lý.

Cách thu hút những nhân viên tốt

 Các nhân viên tốt thường đến với nơi nào cần họ

Bạn tìm được những nhân viên mà bạn thực sự muốn có được họ trong đội ngũ của mình trong trường hợp nào? Nói cho cùng thì đó là do số phận hoặc may mắn – những yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát của con người. Nhưng có một điều không thể phủ nhận là những người cần thiết cho công việc thường tập trung ở những nơi cần họ hơn cả. Chẳng bao giờ có chuyện những người như vậy lại tập trung lại một chỗ nếu không có điều gì chung cùng cuốn hút họ. Những nhân viên tốt thường tập trung vào một tập thể mà người chủ muốn có được họ.

 Hãy tìm những người đáng tin cậy và tận tâm

Khi tìm nhân viên, đương nhiên chúng ta thường muốn tìm người tốt. Điều đó có nghĩa là gì? Chắc chắn là tiêu chuẩn của mỗi công ty, mỗi ngành đều khác nhau. Ở Matsushita Electric, các tiêu chuẩn thừơng không được đặt ra một cách cứng nhắc. Chúng tôi cho rằng mỗi cá nhân đều có những khả năng và phẩm chất nổi trội, và chúng tôi tập trung vào việc tìm cách ứng dụng những phẩm chất đó một cách tốt nhất. Song chúng tôi cũng có những tiêu chuẩn cơ bản mà các công ty Nhật ít hay nhiều đều dựa vào, đó là: độ tin cậy và tính tận tụy quan trọng hơn sự nổi bật và tài năng đặc biệt. Một công ty có những nhân viên tốt chắc chắn sẽ gây được thiện cảm của xã hội.

 Hãy chọn những người may mắn

Những người đen đủi có thể thua ngay cả những khi có thể tránh được thất bại, còn những người may mắn có thể thành công bất kể có khó khăn gì. Thành công hay thất bại đều không thuộc tầm kiểm soát của con người. Tuy nhiên, có một số người may mắn hơn những người khác. Chẳng hạn bạn có 2 ứng viên và bạn phải quyết định nhận 1 trong 2 người. Cả 2 đều giỏi chuyên môn, cả năng lực lẫn phẩm chất cá nhân đều tương đương nhau. Trong trường hợp đó, tôi sẽ không dựa vào Hồ sơ xin việc lẫn giấy giới thiệu, mà sẽ tìm cách xác định xem ai là người may mắn hơn, và tôi sẽ nhận người đó.

 Tài năng kiệt xuất và khả năng làm việc thật sự

Khi thuê nhân viên, lẽ dĩ nhiên là muốn chọn những người giỏi nhất và tài năng nhất. Tuy nhiên, nếu chỉ thuê những người tài thì bạn có thể sẽ thất bại nếu họ không thể hòa hợp với nhau. Hãy hình dung là bạn tuyển 4 nhân viên khác nhau. Nếu 1 người trong số họ đặc biệt tài năng thì 3 người còn lại phải đượctuyển dụngdựa trên những phẩm chất khác, như tính kiên định hay khả năng thích nghi chẳng hạn. Ý tưởng rất hay là kết hợp nhiều loại người khác nhau, một trong số đó có thể là vận động viên. Một công ty tập hợp chỉ toàn người tài là một điều hiếm thấy. Những người tài thường được phân tán một cách rất tình cờ giữa các công ty khác nhau.

Song dù sao thì ý định thu thập chỉ toàn người giỏi trong một đội ngũ cũng không phải là ý tuởng hay. Những người giỏi thường ít chịu nghe ý kiến của bạn hơn và cũng ít có thái độ nghiêm túc với công việc hơn. Thậm chí nếu bạn giao cho họ việc gì đó thì họ cũng luôn cố gắng biện hộ cho việc họ không muốn làm việc đó. Trí tuệ và sự sáng dạ không phải lúc nào cũng đồng nghĩa với khả năng làm việc thật sự.

 Những người không phải là nhân viên của bạn có thể trở thành khách hàng của bạn trong tương lai

Nếu bạn là người phụ trách các vấn đề về nhân sự thì cần nhớ rằng khi một số ứng viên may mắn trở thành nhân viên của công ty bạn thì những người không được nhận vào làm cũng vẫn còn là những khách hàng tiềm năng của bạn. Bạn không nên làm mất đi ấn tượng tốt về công ty mình với họ. Bởi lẽ chính việc họ đã đến đúng công ty của bạn để xin việc đã nói lên rằng trong tương lai họ cũng sẽ vẫn quan tâm đến công ty bạn và mua sản phẩm của bạn.

 Những nhân viên giỏi phải đến làm việc tại các doanh nghiệp nhỏ nhiều hơn

Trong một xã hội lý tưởng thì các nhân viên giỏi không thể chỉ tập trung ở các tập đoàn lớn, mà phải dàn đều ra các công ty nhỏ hơn nhưng cũng có ý nghĩa quyết định. Bởi lẽ nền kinh tế quốc dân không chỉ dựa trên các tập đoàn lớn. Ở Nhật có rất nhiều trường đại học quốc gia. Để duy trì các trường đại học này, ngân sách nhà nước phải chi một số tiền không nhỏ, điều đó có nghĩa là mỗi sinh viên được đầu tư một số tiền lớn của những người đóng thuế. Khi tốt nghiệp, những sinh viên giỏi nhất của các trường chắc chắn sẽ vào làm việc cho các cơ quan nhà nước hoặc các doanh nghiệp lớn. Nhưng vì trong suốt thời gian họ học, họ được tài trợ bằng các khoản tiền thuế mà trong đó các công ty nhỏ cũng có phần đóng góp, vì vậy tình trạng đó hoàn toàn không công bằng chút nào.

Cách phát triển con người

 Những khả năng của con người là không có giới hạn

Con người về bản chất là thích điều khiển cả vũ trụ. Họ có tiềm năng vô hạn để phát triển. Tôi cho rằng sứ mệnh của con người là giúp cho quá trình sản sinh và phát triển của nhân loại bằng cách tìm ra những gì tinh túy nhất trong bản thân mình cũng như ở những người khác và làm sao để sử dụng tối đa những phẩm chất này. Điều này ai cũng có thể làm được.

 Tạo ra môi trường để mọi người có thể thể hiện những khả năng của mình

Mỗi người trong chúng ta đều có những năng lực tiềm ẩn. Những khả năng này chưa thể hiện ra ngoài được chừng nào chúng ta còn chưa ở trong một môi trường thuận lợi. Vì vậy việc tạo cho mỗi người một vị trí và tình huống thích hợp có ý nghĩa sống còn trong việc cho phép họ phát triển những khả năng của mình.

Tuyển dụngnhân viên là một trách nhiệm xã hội

Mỗi một công ty, dù là ở lĩnh vực nào, tồn tại được là nhờ có nhu cầu của xã hội. Công ty là một tổ chức xã hội và phục vụ cho lợi ích của con người cùng những nhu cầu của họ. Mặt khác, công ty lại sử dụng đất đai, nhân lực và các nguồn lực khác – tất cả đều là những khái niệm mang tính chất xã hội. Kể cả khi bạn là người tạo dựng nên doanh nghiệp thì điều đó cũng không có nghĩa là doanh nghiệp đó thuộc toàn quyền sở hữu của bạn. Suy nghĩ đó sẽ giúp bạn có thêm sự quyết đoán để thực hiện những việc mà trong trường hợp bình thường bạn không đủ kiên quyết để thực hiện.

Đứng trên cương vị người quản lý, đôi khi bạn sẽ cần phải mắng hoặc phạt cấp dưới. Chúng ta đều là con người và không làm ai thích những tình huống xung đột, cả người phạt cũng như người bị phạt. Tuy nhiên, khi bạn nhận thức được rằng công ty của bạn là một công cụ mang lại của cải cho xã hội và việc tuyển dụng nhân viên cũng là một công việc mang tính xã hội thì bạn sẽ hiểu rằng không thể vì những tình cảm riêng tư mà từ chối làm những việc bạn cần phải làm. Bạn cần phải cảnh cáo và phải nói thẳng quan điểm của mình khi việc đó là cần thiết, vì lợi ích của xã hội.

 Con người trước, sản phẩm sau

Sau khi thành lập công ty của mình, tôi đã nói với các cộng sự trẻ của mình rằng: "Nếu các khách hàng có hỏi các bạn, Matsushita Electric sản xuất sản phẩm gì thì các bạn hãy trả lời rằng công ty chúng ta sản xuất trước tiên là con người. Sau đó mới đến sản phẩm là các thiết bị điện tử."

Ngay từ lúc đó tôi đã hiểu rằng yếu tố đầu tiên trong kinh doanh chính là yếu tố con người. Nói cách khác là nếu các nhân viên của bạn đượcđào tạovà sẵn sàng tự hoàn thiện như những con người có cá tính thì lúc đó doanh nghiệp của bạn mới có thể thành công. Sản xuất các thiết bị điện tử là một sứ mệnh quan trọng, nhưng để thực hiện nó một cách tốt nhất thì trước tiên là phải ưu tiên phát triển các khả năng tiềm ẩn của các nhân viên.

 Hãy tỏ ra rộng lượng với các nhân viên của mình

Nếu bạn tuyển dụng 10 người thì bao giờ cũng sẽ có 1 người không thực hiện công việc theo đúng yêu cầu. Bạn sẽ nghĩ là bạn đã mắc sai lầm khi nhận người đó vào làm việc. Tuy nhiên, kể cả khi trong số 10 người đó có thêm 2 người nữa như vậy thì cũng chẳng có gì quan trong lắm, bởi không có họ thì công việc vẫn cứ thực hiện được như thường. Nói một cách khác là khi tuyển dụng 10 người thì ngay từ đầu bạn cần phải chuẩn bị tâm lý là bạn sẽ chẳng trông chờ được vào ít nhất là 3 người trong số họ.

Khi công ty của tôi lớn đến độ có 50 nhân viên, hầu hết họ đều làm việc tận tụy, tuy nhiên, cũng có 1 "quả táo thối". Tôi rất buồn rầu về chuyện này đến mất ăn mất ngủ. Nhưng sau nhiều lần dằn vặt thì tôi "ngộ" ra 1 điều: đơn giản là tôi cần phải chấp nhận thực tế là những nhân viên như vậy sẽ còn xuất hiện nhiều trong sự nghiệp của tôi. Thử hỏi, có bao nhiêu người phạm pháp trong cả nước? Tôi nghĩ rằng, có gần 100 ngàn người là phạm tội rõ rệt đến mức phải bị tống giam. Song trên thực tế thì số người phạm tội nhưng được thắng kiện còn nhiều hơn gấp 3, nếu không nói là gấp 5 lần. Suy nghĩ như vậy, cuối cùng thì tôi rút ra là tất cả các nhân viên của tôi đều là người tốt. Hơn nữa, sẽ rất khó quản lý một doanh nghiệp lớn với nhiều nhân viên mà lại bị quá bận đầu bởi một hoặc 2 nhân viên không được nhiệt tình. Suy nghĩ này của tôi đã giúp tôi rũ bỏ được những ý nghĩ tiêu cực và làm tôi ngủ ngon hơn.

 Đúng người đúng việc

Những nhân viên giỏi, được đào tạo cẩn thận không phải bạn cứ muốn là họ đến với công ty bạn. Bạn có thể không tìm thấy một người nào như vậy kể cả khi bạntìm kiếmrất lâu và rất kỹ. Tốt hơn cả là bạn hãy đào tạo và huấn luyện những nhân viên mà bạn có trong tay để họ có thể thực hiện tốt công việc của mình. Lãnh đạo có nghĩa là bạn phải muốn đào tạo nhân viên của mình với tất cả tình yêu thương và sự say mê.

Hiệu quả công việc của nhân viên thường phụ thuộc một phần vào tâm trạng của họ, hoàn cảnh cuộc sống của họ và điều kiện làm việc. Bạn cần phải quan tâm đúng mức đến những yếu tố này, để các nhân viên của bạn có thể làm việc với hiệu suất cao nhất, khi họ biết rằng có người quan tâm đến họ và thấu hiểu họ. Nếu bạn giao cho mỗi nhân viên của mình một công việc thích hợp thì họ sẽ thực hiện tốt hơn và hiệu quả hơn. Xung quanh ta có rất nhiều những tài năng còn chưa được phát hiện và vì vậy, nhận ra chúng và phát triển chúng là điều rất quan trọng.

 Đặt nhiệm vụ thích hợp

Để mọi người có thể thể hiện được khả năng của mình thì cần phải có những mục tiêu cụ thể để họ phấn đấu. Là người lãnh đạo, bạn cần hiểu rằng mục tiêu đặt ra cho mỗi nhân viên cần phải phù hợp với mục tiêu chung của công ty và của bộ phận. Nếu bạn không biết cách trình bày mục tiêu một cách rõ ràng cho nhân viên và thúc đẩy họ thì có nghĩa là bạn không thích hợp làm lãnh đạo. Hãy đặt ra mục tiêu cho tập thể và họ sẽ cho bạn thấy họ thực hiện mục tiêu đó một cách xuất sắc như thế nào. Nếu bạn không làm điều đó, nhân viên của bạn sẽ không biết phải đi về hướng nào, không có đủ động lực để sáng tạo, và như vậy họ sẽ không cố gắng để thực hiện nhiệm vụ.

Chỉ đặt mục tiêu thôi còn chưa đủ. Mục tiêu còn phải được đặt ra sao cho phù hợp với thực tiễn để hỗ trợ những cố gắng của các nhân viên của bạn trong việc thực hiện mục tiêu đó. Bên cạnh đó, mục tiêu còn phải được đặt ra dần dần, từng bước. Khả năng làm điều đó của bạn sẽ cho thấy bạn có biết sử dụng những khả năng của nhân viên một cách tốt nhất hay không.

 Lãnh đạo phải đòi hỏi cao

Nếu bạn chỉ đặt mục tiêu mà không yêu cầu cách thức thực hiện cho đúng thì bạn sẽ không thể trở thành một nhà nhà đạo giỏi. Nhiệm vụ của người lãnh đạo là thúc đẩy các nhân viên hành động bằng cách đưa ra cho họ những định hướng để họ phấn đấu, chẳng hạn như: "Đến cuối năm nay, tôi muốn các bạn đạt được điều ...". Nếu như những đòi hỏi của bạn cứng rắn và có cơ sở, các nhân viên của bạn sẽ sẵn sàng làm việc cật lực để thực hiện cho được mục tiêu đã đề ra. Khách hàng của bạn sẽ hài lòng, công ty sẽ phát triển, còn tiềm năng của các nhân viên cũng sẽ được nâng cao.

 Hãy cho người ta cơ hội làm việc và dạy họ trong công việc

Đào tạo con người là điều rất quan trọng và vô cùng thiết thực. Hãy giao cho nhân viên của bạn một công việc gì đó và cho họ tự thực hiên công việc đó. Khả năng của họ sẽ được nâng cao, mà sự tăng trưởng của mỗi nhân viên chính là kho báu của doanh nghiệp. Tôi thường nói rằng, khả năng quản lý chính là khả năng đào tạo và tự đào tạo. Trong 10 người có đủ điều kiện học tập và cơ sở để phát triển khả năng quản lý thì chỉ có 1 người là tập được khả năng này.

 Cách học tốt nhất là học trên công việc

Để đào tạo nhân viên, không cần phải có những điều kiện đặc biệt. Làm việc trong môi trường kinh doanh thật sự chính là phương pháp đào tạo tốt nhất, hơn bất cứ một buổi học nào mà họ từng trải qua.

 Hãy phân công công việc nhưng đừng quên kiểm soát

Nếu bạn biết phân công công việc cho người khác, điều đó không có nghĩa là bạn không chịu trách nhiệm về công việc đó. Bạn là người đứng đầu công ty và bạn phải luôn nhớ rằng cuối cùng thì chính bạn là người duy nhất chịu trách nhiệm về những gì đang xảy ra. Nếu bạn xác định được điều này thì bạn sẽ thường xuyên theo dõi mọi việc.

Khi đã tin tưởng giao công việc cho ai thì bạn cần phải cố gắng không can thiệp vào quá mức cần thiết. Chỉ khi công việc thực sự đã đi chêch hướng thì bạn hãy cho lời khuyên và điều chỉnh công việc để đưa nó về đúng hướng.

 Hãy bình tĩnh khi gặp sai lầm lớn

Nếu một nhân viên của tôi phạm phải một sai lầm nghiêm trọng, tôi không bao giờ chọn cách mắng mỏ gay gắt mà thường an ủi người đó để anh ta khỏi lo lắng: bởi ai cũng có lần phạm sai lầm. Tôi luôn cố gắng động viên người đó và thuyết phục anh ta cố gắng thử thêm lần nữa, rút kinh nghiệm từ sai lầm vừa rồi.

Sở dĩ tôi không mắng mỏ anh ta là vì không cần tôi trách móc thì anh ta cũng đã tự dằn vặt mình và buồn phiền vì thất bại của mình. Mắng mỏ chỉ làm cho mọi việc tồi tệ hơn mà thôi. Điều cần thiết nhất vào lúc này là sự động viên. Tôi đã nói với anh ta rằng công ty không vì thế mà phá sản và đề nghị anh ta đừng tiếp tục buồn phiền như vây.

 Không cứng quá cũng không mềm quá

Có một câu thành ngữ xưa nói rằng: "khi dạy dỗ ai đó thì đừng cứng quá nhưng cũng đừng mềm quá". Hiểu nôm na thì bạn cần phải nửa cứng nửa mềm, nhưng tôi thì khuyên rằng chỉ nên nghiêm khắc 1 phần, còn 9 phần là phải khoan dung. Thiếu mềm dẻo trong lãnh đạo chính là con đường dẫn đến thất bại. Song, để có thể khoan dung trong phần lớn thời gian thì bạn cần phải tỏ ra rất khắc nghiệt khi cần.

Tốt hơn cả là mắng 1 lần thay vì 10 lần. Nhưng 1 lần đó cần phải có tác dụng của 10 lần. Không bao giờ mắng không phải là cách đúng, nhưng mắng người ta suốt ngày như dội bom cũng không hiệu quả.

 Hãy thưởng phạt phân minh

Quản lý một doanh nghiệp, quan trọng hơn cả là tạo ra một bầu không khí khích lệ, đoàn kết và hợp tác. Chính sách của công ty có thể rất tốt, nhưng nếu có rào cản giữa các bộ phận thì hiệu quả công việc của các nhân viên sẽ triệt tiêu lẫn nhau và sẽ chỉ có hại hơn là có lợi cho doanh nghiệp. Để các nhân viên của bạn có tinh thần hợp tác thì bạn cần phải xác định rõ, khi nào sẽ được khen thưởng còn phạm vào điều gì sẽ bị trừng phạt.

Có nhiều tuýp nhân viên khác nhau, và cần phải đánh giá họ không chỉ theo lượng công việc họ làm, mà còn phải theo cách họ làm việc. Những nhân viên cần cù cần được khen thưởng, còn những nhân viên lười biếng cần được uốn nắn. Nói cách khác là sự thưởng phạt cần phải xác đáng. Thiếu nó sẽ rất khó tạo ra cảm hứng làm việc trong đội ngũ nhân viên, dù cho bạn có kêu gọi họ đoàn kết và hợp tác đến bao nhiêu chăng nữa.

 Hãy rút ra cái lợi từ khả năng của mọi người

Xử sự tính toán và thủ đoạn không phải là cách tốt trong giao tiếp với nhân viên. Dù sao thì chính sách tốt nhất vẫn là xử sự tự nhiên. Khi bạn giận dữ, bạn cần giận dữ một cách tự nhiên. Khi nhân viên làm một điều gì đó không đúng, bạn vẫn cần phải mắng họ.

Xử sự tự nhiên là tốt, nhưng chưa đủ. Một điều quan trọng khác nữa là triết lý điều hành và cảm nhận về sứ mệnh của doanh nghiệp bạn. Chính điều này đã giúp tôi trong tiếp xúc với nhân viên của tôi.

Một yếu tố quan trong tiếp theo là khả năng sử dụng nhân viên một cách tối ưu. Mỗi con người là một cá thể khác biệt và có những phẩm chất đặc biệt của mình. Tôi luôn cố gắng tìm ra những phẩm chất đó và tìm cách ứng dụng một cách tốt nhất. Trên chặng đường tôi đã đi qua, tôi đã mở ra nhiều phẩm chất đầy hứa hẹn trong những con người mà nhiều người nói với tôi rằng họ không có gì đặc biệt. Nhưng khi tôi phát hiện ra những phẩm chất đó của họ và đặt họ vào chức vụ thích hợp, họ đã thể hiện là những nhân viên có khả năng và đáng tin cậy. Tôi đã phát hiện ra rằng, một số phẩm chất của họ có vẻ như là điểm yếu nhưng cuối cùng đã trở thành điểm mạnh của họ.

 Hãy coi nhân viên của bạn như thủ trưởng của bạn

Nhìn lại quá khứ, tôi thấy đã có rất nhiều người đến với công ty tôi kể từ ngày đầu khi chúng tôi còn là một doanh nghiệp gia đình nhỏ cho đến hiện trạng như ngày nay. Hầu như tất cả những người đó tôi đều thấy họ hơn tôi nhiều mặt và tôi ít khi nghĩ về họ như về những người cấp dưới của mình.

Song vì tôi là người sáng lập và đồng thời là chủ tịch của công ty, đôi khi tôi cũng khuyên người này hoặc người kia làm thế này hay thế khác, có thể quở trách hoặc xử phạt vì họ cẩu thả hoặc có hành động không tốt. Tôi từng rất nghiêm khắc, bởi vì tôi cần phải như vậy. Song cả khi tôi làm điều đó, tôi cũng luôn kính trọng mọi người và luôn nghĩ trong đầu về những điểm mạnh của cá nhân họ.

 Hãy dẹp những tình cảm riêng tư sang một bên: hãy công bằng

Khi là nhà lãnh đạo, bạn không thể cho phép cái riêng ảnh hưởng đến cái chung. Không bao giờ nên bị ảnh hưởng bởi ý thích cá nhân hay ác cảm trong điều hành. Có nhiều công ty sử dụng người theo những ý thích cá nhân của lãnh đạo, song sớm hay muộn thì những công ty đó cũng sẽ thất bại.

Bạn cần phải tập trung vào những phẩm chất nghề nghiệp của nhân viên. Càng không công bằng khi bạn không thích người nào đó mặc dù anh ta vẫn hoàn thành công việc rất tốt. Bạn cần phải gắng tỏ ra biết ơn người đó vì nếu không có anh ta thì công việc sẽ không được hoàn thành.

 Hãy lắng nghe nhân viên của mình

Bạn có thể có 2 cán bộ lãnh đạo với những khả năng tương đương nhau. Nhưng nếu cấp dưới của một người được đào tạo tốt và làm việc hăng hái, còn cấp dưới của người kia thì thụ động và làm việc mà "không có lửa trong mắt", thì không thể không nhận thấy rằng người thứ nhất là một lãnh đạo tốt, còn người thứ hai thì không.

Có thể có hàng trăm lý do dẫn đến những khác biệt này, song lý do chính, theo tôi, nằm ở khả năng biết lắng nghe cấp dưới của họ. Những nhân viên làm việc dưới quyền một lãnh đạo biết lắng nghe ý kiến của họ sẽ tự cân nhắc kỹ những hành động của mình, điều đó sẽ cho phép họ tích lũy được kinh nghiệm và lớn lên về chuyên môn. Có một người cấp trên như vậy đối với họ là một hạnh phúc, và điều đó mang lại cho họ nhiệt tình và sự tự tin. Tầm nhìn của họ sẽ mở rộng hơn, nhận thức về công việc của họ cũng sâu hơn, và điều này giúp nâng cao chất lượng thực hiện công việc của họ.

Khi thủ trưởng không nghe ý kiến của nhân viên, nhân viên sẽ chán. Họ sẽ mất đi sự hứng thú với công việc và không có sự tự tin. Và sự phát triển của họ cả về mặt chuyên môn cũng như con người chỉ dừng lại ở đó.

 Hãy để cho nhân viên của bạn biết về những sai lầm của bạn

Trong thời gian làm việc, mọi người từng biết đến những lời khiển trách nặng nề của tôi ngay cả đối với các lãnh đạo cao cấp và được kính nể trong công ty. Khi nghe họ nói điều gì đó, tôi có thể trả lời rất gay gắt: "Sao anh lại có thể nói thế được? Anh đã hiểu sai hoàn toàn. Nếu anh hiểu như vậy thì anh nên xem lại đi". Người bị tôi nói như vậy đã rất ngượng bì thấy mình bị Chủ tịch hạ thấp trước mặt cấp dưới của mình. Sau đó anh ta có thể đến chỗ tôi để phản đối: "Ông làm như vậy là tàn nhẫn. Ông làm như vậy để làm gì? Nếu ông nói những điều này trước mặt nhân viên của tôi, tôi sẽ không còn mặt mũi nào nữa. Điều đó sẽ làm tôi mất hết uy tín và lòng tin của mọi người". Nhưng tôi giải thích cho anh ta hiểu để anh ta không lo lắng cho uy tín của mình. Có thể sẽ tốt hơn nếu nhân viên của anh ta biết những điểm yếu và những sai lầm của anh ta. Tôi luôn cố gắng làm như vậy: thừa nhận những sai lầm của mình và cho mọi người cùng biết. Một nhân viên trẻ nhất trong công ty cũng có thể đến gặp tôi và nói: "Thưa ông, có lẽ ông đã sai rồi?" Và tôi trả lời: "Ồ, anh hoàn toàn đúng. Chúng ta thử cùng sửa xem sao". Tôi không nghĩ rằng uy tín của tôi vì thế mà bị lung lay. Bạn không cần phải kể hết tất cả những sai lầm của mình cho nhân viên nghe, nhưng bạn hãy tin rằng thế nào họ cũng biết một vài sai lầm của bạn. Những lời khiển trách của tôi đối với vị lãnh đạo kia không phải xuất phát từ sự thiếu tin tưởng, mà bởi vì anh ta không muốn thừa nhận sai lầm của mình, những sai lầm mà tôi muốn anh ta nhìn cho kỹ và cho các nhân viên của anh ta cùng biết.

Hãy giao việc một cách tình cảm

 Sự may mắn có vai trò rất quan trọng

Kể cả khi bạn tuyển một nhân viên vào làm và đinh ninh rằng đó là lựa chọn lý tưởng thì khi người đó bắt tay vào việc, hoàn toàn có thể vỡ lẽ ra rằng lựa chon của bạn không hẳn là tốt nhất. Và ngược lại, bạn có thể nhận ai đó vào làm theo đề nghị của người bạn mặc dù bạn có những linh cảm không tốt lắm, và sau đó bạn lại phát hiện ra rằng người đó là một nhân viên chuyên cần và rất hợp với bạn. Riêng tôi luôn khá may mắn trong việc này và chỉ có vài nhân viên là thực sự không ổn. Tôi luôn cố gắng tìm hiểu tại sao lại như vậy, và cuối cùng thì tôi đi đến nhận định là điều đó đơn thuần do may mắn.

Những điều cần biết khi định mứclương

 Lương cần phải xác đáng và tương xứng

Tôi cho rằng, ta cần phải tự hỏi mình như những thành viên của xã hội và như những người lãnh đạo, ta đã quan tâm đến việc xác định một mức lương công bằng và hợp lý ở mức cần thiết hay chưa.

 Công việc có thể tốt hơn nếu tăng lương

Tôi cho rằng, không thể đòi hỏi hiệu suất làm việc cao ngay từ đầu, mà cần phải tăng hiệu quả công việc bằng cách khuyến khích nhân viên làm việc thông qua hình thức tăng lương.

 Mục tiêu cuối cùng là đạt được mức lương cao nhất

Xã hội phát triển tỉ lệ thuận với mức tăng thu nhập của người dân. Tuy nhiên, công ty cũng là một phần của thế giới kinh doanh rộng lớn, vì vậy không thể cho phép mình tách biệt hẳn với moi người. Điều này đúng cả đối với thị trường trong cũng như ngoài nước.

Quantri.Vn

Read More