Cách viết một bản miêu tả công tác

Cách viết một bản miêu tả công tác

Làm thế nào để viết một bản trình bày công việc tốt? Một thực tại đáng tiếc nuối trong quản lý   viên chức   tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay là bản thể hiện công việc thường được coi như một bản giao việc, cốt yếu liệt kê các đầu việc một cách qua quýt, dẫn đến bản trình bày công việc chưa được sử dụng theo đúng vai trò cần có của nó. Bài viết này sẽ đề cập các chú ý cần thiết để viết một bản biểu thị công tác tốt.

Hiểu đúng về bản biểu thị công tác
   Một bản miêu tả công việc cho một vị trí công tác (hay “chức danh công tác”) là cơ sở để người quản trị giao việc, theo dõi thực hành công việc,   tuyển dụng   ,   huấn luyện   nhân sự, và đánh giá kết quả công tác nhân viên. Đồng thời, bản diễn đạt công việc cũng là cơ sở để nhân viên phụ trách vị trí công việc đó biết rõ mục đích của công tác, chức năng và nhiệm vụ, yêu cầu kết quả đối với các công tác được giao, quyền hạn và bổn phận có được khi thực hiện các chức năng đó. Như vậy, bản biểu đạt công việc không chỉ là bản cam kết công tác giữa người quản lý và viên chức, mà còn là cơ sở chỉ dẫn để nhân sự thực hành công việc của mình một cách phù hợp nhất, đóng góp vào việc hoàn tất kế hoạch hoạt động của phòng ban, cũng như của doanh nghiệp, tổ chức.
Các nguyên tắc cơ bản trong viết mô tả công tác

1. Mục đích công việc
   Bản miêu tả công việc phải nêu lên được mục tiêu của vị trí công tác: “vị trí này tồn tại để làm gì cho cơ quan?”. Đây chính là mục đích công tác ăn nhập với các chức năng chủ yếu mà vị trí này cáng đáng. Tỉ dụ, đối với vị trí Trưởng   phòng viên chức   có chức năng đề nghị chính sách nhân sự, theo dõi và tham mưu thực hành chính sách thì mục đích có thể là “đảm bảo chất lượng và số lượng nguồn nhân công cho cơ quan duyệt việc thực hiện các chính sách nhân viên thích hợp với nhu cầu quản trị và hiệu quả nhất”

2. Chức năng và nhiệm vụ
   Chức năng của mỗi vị trí được phân bổ từ chức năng chung của bộ phận. Để thực hành được từng chức năng này, bản diễn đạt công việc phải chỉ ra được các nhiệm vụ chính yếu. Nói cách khác, chức năng là tổng hợp của một nhóm các nhiệm vụ.

   Nhiệm vụ được diễn đạt với các động từ hành động cụ thể nhưng không phải là dạng quy trình. Diễn đạt “làm cái gì” chứ không diễn đạt “làm như thế nào”.

   Chức năng và nhiệm vụ cần được sắp đặt theo trật tự quan yếu và trình tự thực hiện, song song nên được biểu thị ngắn gọn và rõ rang. Một số bản biểu lộ công tác cố gắng liệt kê tất cả các nhiệm vụ dẫn đến danh sách nhiệm vụ rườm rà mà vẫn có thể không diễn tả hết được các nhiệm vụ có thể nảy sinh khi thực hiện công việc.

Mỗi nhiệm vụ riêng lẻ hoặc một vài nhóm nhiệm vụ sẽ có biểu đạt đề xuất kết quả kỳ vọng nói chung cho vị trí công tác. Đây là nhưng tiêu chuẩn đánh giá định tính, là cơ sở để quản lý thực hành công việc đối với người quản trị cũng như tiêu chí thực hiện công việc cho nhân viên như đã đề cập trên đây.

3. Quyền hạn và bổn phận
   Quyền hạn và trách nhiệm phải tương ứng với chức năng và nhiệm vụ của vị trí. Mỗi cá nhân được chủ động thực hành các nhiệm vụ của mình với các quyền hạn này, đồng thời phải chịu trách nhiệm cho kết quả công tác của các nhiệm vụ đó. Các quyền hạn cốt tử thường bao gồm quyền hạn về sử dụng nguồn lực tài chính, nhân sự, hoạt động, hay đại diện ký kết văn bản, quyết định. Trong khi đó, các nghĩa vụ chủ yếu là về tài sản, tài chính, pháp lý, con người tác động tới quá trình thực thi nhiệm vụ.

4. Đề nghị năng lực
   Đây là những đề xuất về năng lực cấp thiết ở mức tối thiểu đối với vị trí để thực hành được các nhiệm vụ đã nêu, chứ không phải là biểu đạt về năng lực của các cá nhân thực tế tại đơn vị. Các yêu cầu năng lực căn bản có thể bao gồm học thức, chuyên môn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ.

   Như vậy, để viết một bản biểu đạt công tác tốt sẽ cần nhiều thông báo hơn so với một danh sách các công tác thường làm của một vị trí. Hệ thống các bản biểu hiện công việc được xây dựng một cách bài bản vững chắc sẽ là công cụ đắc lực trong   quản trị viên chức   và quản trị hoạt động của công ty
Nguồn: Internet

Thiền và Nghệ thuật của mô hình Balanced Scorecard (BSC)

Mô hình BSC là một khái niệm về quản lý có cách tiếp cận rưa rứa như Thiền trong Phật giáo, một nguyên tắc nhắc nhở chúng ta rằng hành trình cũng chính là đích đến và công việc quản lý hiệu suất bắt buộc phải là một quá trình liên tục không ngừng.

Ngoại giả, chính khái niệm được tối giản đến cùng tận như vậy lại khiến người ta khó nắm bắt được bản chất đúng đắn của BSC. Định nghĩa này không ngừng được đúc rút, cô đọng lại đến mức hầu như người ta chẳng thể tìm thấy bất cứ chỉ dẫn ứng dụng nào. Kết quả tất yếu là nhiều nguyên tố quan trọng và ý nghĩa nhất của BSC đã không được lĩnh hội, hấp thu đúng đắn. Mô hình BSC vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật. Đó là một qui trình vận động không ngừng và điều chỉnh thường xuyên để thích nghi với những đổi thay của các nguồn lực bên ngoài và những điều chỉnh quy trình từ bên trong. Bạn sẽ lượm lặt tích luỹ kiến thức, kinh nghiệm ngay trên hành trình của mình. Dưới đây là một vài nguyên tắc có thể làm "kim chỉ nam” định hướng cho bạn trên con đường ứng dụng BSC của mình.

1. Nhìn nhận một cách thăng bằng

Mô hình BSC cho phép các cơ quan có thể xem xét, và quan trọng nhất là quản trị các nguyên tố liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp. Cụ thể là các thẻ điểm sẽ giúp đo lường chừng độ tiến triển trong 4 mảng sau:
   Triển vẳng tài chính: các cổ đông đánh giá về chúng ta như thế nào?
   Triển vọng khách hàng: Các khách hàng nhìn nhận chúng ta như thế nào?
   Triển vọng quy trình nội bộ: Các quy trình của chúng ta hiệu quả đến mức độ nào?
   Năng lực học hỏi và triển vẳng phát triển: Chúng ta nhanh nhạy như thế nào?
Bốn triển vẳng này trong mô hình BSC được xem là một cơ cấu chung hiệu quả cho hồ hết các tổ chức. Bên cạnh đó bạn cũng đừng tự giới hạn mình chỉ trong 4 nhân tố một mực này.
Phần đông các công ty cho rằng 4 triển vẳng này là đã hợp lý và đầy đủ rồi, tuy nhiên không có lề luật nào nói rằng bạn chẳng thể chọn lọc hoặc bổ sung những triển vọng khác. Chả hạn một số công ty muốn BSC của cơ quan mình phải đặc biệt chú trọng đến trách nhiệm xã hội, do đó họ bổ sung thêm một tiêu chí thứ 5 là gọi là "triển vẳng môi trường” hay "triển vọng xã hội”. Một số khác lại thêm vào triển vẳng cho nhà cung cấp và đối tác để quản lý các đối tượng quan trọng này. Các tổ chức không vì lợi nhuận thường không quá đặt nặng mối quan hệ giữa triển vẳng khách hàng và triển vẳng tài chính, bởi vì tài chính ở đây chỉ là công cụ để đạt được các mục tiêu phi tài chính.

2. Xác định số thang đo hợp lý

Nhiều đơn vị xem BSC như thể một bài tập trắc nghiệm, đánh dấu vào danh sách hàng loạt các chọn lọc cho sẵn. Họ cứ mải miết bám theo một danh sách lê thê các thang đo chẳng mấy có ích. Hay tệ hơn nữa là họ cứ nhất nhất bám chặt vào quy chuẩn 15 hay 20 thang đo cho mỗi thẻ điểm mà không cần quan tâm đến ý nghĩa thực thụ của các yếu tố này. Tôi thậm chí biết một công ty đã cố gắng "gọt đầu cho vừa nón” bằng cách chuyển các thang đo vốn đã quá vận chuyển trong triển vọng khách hàng/quy trình của họ sang để lấp đầy cho triển vẳng sáng tạo vốn đang nghèo nàn về thông báo.
Trong việc xác định chính xác thang đo cũng như số lượng thang đo cần thiết cho bảng điểm của bạn, không cố định phải khởi đầu bằng cách liệt kê hàng loạt các khả năng. Bạn chẳng thể tổng hợp trước khi bạn học cách phân chia. Coi xét các thẻ điểm qua thời kì sẽ giúp bạn xác định được các động năng phát triển xác thực nhất cho hoạt động của tổ chức cũng như giới hạn số lượng các chỉ số ở mức ăn nhập nhất.

3. Sử dụng các thẻ điểm theo trật tự

Các thẻ điểm không cấp thiết phải phản ánh cấu trúc tổ chức nhằm tạo nên sự tương xứng. Nhằm thiết lập sự tương hợp, các thẻ điểm nên được thiết kế theo hướng "đổ dọc xuống” xuyên cơ cấu tổ chức, thậm chí xuống tới mức thẻ điểm cho từng cá nhân. Người ta thường hiểu lầm rằng các thẻ điểm bắt buộc phải phản chiếu cơ cấu tổ chức, nhưng thật ra không cấp thiết như vậy. Để đạt được sự tương thích không bắt buộc phải xây dựng các thẻ điểm riêng cho từng phòng ban phòng ban. Nếu bạn chỉ thuần tuý sắp lớp các thẻ điểm theo hệ thống cấp bậc doanh nghiệp thì bạn rất dễ bỏ qua những động năng phát triển quan yếu.

Lấy ví dụ, thẻ điểm dự án theo dõi và cung cấp các thông tin như: cách thức sáng tạo nào đang được áp dụng? Tiến độ dự án như thế nào? Các khách hàng nội bộ đánh giá kết quả dự án như thế nào? Dự án đã kiệm ước phí hay thu về được bao lăm lợi nhuận cho tổ chức? Các dự án rõ ràng đại diện cho một phần lớn các hoạt động của cơ quan, nhưng lại không được phản ảnh tổng quan trong sơ đồ tổ chức. Hoặc một tỉ dụ khác là xem xét các thẻ điểm theo dõi các kênh giao thông với khách hàng, miêu tả những thuộc tính đặc trưng của các cửa hàng bán sỉ và trung tâm thu nạp điện thoại. Các kênh này rõ ràng không được trình bày trong cơ cấu tổ chức nhưng lại đóng vai trò khôn xiết khăng khít, chi phối hoạt động của doanh nghiệp. Rưa rứa như vậy, những thẻ điểm theo dõi các nhà cung cấp cũng đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc khoanh vùng, tuyển lựa hợp lý những nhà cung cấp làm ăn hiệu quả nhất với cơ quan.

4. Tương thích với các bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là phương tiện thực hiện việc truyền thông và hiệp tác.

Một bản đồ chiến lược biểu lộ mối quan hệ duyên cớ – hệ quả giữa các chỉ số đo lường trong một hệ thống thẻ điểm với nhau. Việc thống kê kiểm tra chéo các mối quan hệ này với nhau là một giải pháp tốt nhưng đừng lạm dụng chúng. Các tổ chức thích định lượng thường có thiên hướng không chỉ xác định mối quan hệ giữa các chỉ số mà còn muốn đúc rút thành quy chuẩn những tương tác, độ nhạy hay thậm chí giả lập các kết quả.

Các bản đồ chiến lược không phải là một cơ chế dự đoán. Một bản đồ chiến lược đúng nghĩa lý giải rằng nếu bạn   huấn luyện   hàng ngũ tốt, họ sẽ vận hành những quy trình một cách trơn nhịp nhàng, tạo ra sự hài lòng vui vẻ cho khách hàng, kết quả là bạn thu được những kết quả đáng phấn chấn. Nhưng trong thực tế, những mối quan hệ không chỉ thuần tuý một chiều và logic này có thể được suy diễn bằng một cách khác: một bản báo cáo tài chính "sáng bừng” sẽ xây dựng hình ảnh hăng hái cho công ty, từ đó thu hút nhiều khách hàng mới, kết quả là tổ chức có điều kiện để đầu tư vào khâu thiết lập những quy trình hiệu quả hơn cũng như có thể thu hút và giữ chân hào kiệt tốt hơn.

Tuy nhiên những mối quan hệ này cũng không phải chỉ đơn thuần thẳng hàng như vậy. Nếu một quy trình bị phá đổ vỡ và sự hài lòng của khách hàng sụt giảm, bạn cần tụ họp nhân lực để khắc phục sự cố quy trình này. Điều đó có nghĩa là những viên chức ấy sẽ không thể chu đáo trong việc coi sóc phục vụ khách hàng trong một khoảng thời kì. Bên cạnh đó khách hàng cũng không phải chờ lâu trước khi mọi thứ khởi đầu được cải thiện một cách bền vững và lâu dài. Hãy luôn ghi nhớ các bản đồ chiến lược là một phương tiện phục vụ cho truyền thông và cộng tác hơn là một phương tiện kiểm soát.

5. Phối hợp những thấu hiểu định tính

Bạn sẽ đích thực chạm đến mấu chốt của sự thấu hiểu năng lực doanh nghiệp khi biết cách kết hợp những dữ liệu thô với các thông báo định tính. Bạn sẽ rất dễ "sụp bẫy” và sa lầy nếu chỉ nhất nhất sử dụng số liệu để lý giải cho tất cả mọi việc. Đặc biệt trong lĩnh vực phân tách mối quan hệ khách hàng, các tổ chức thường có xu hướng lạm dụng những phân tách định lượng. Khuynh hướng này sẽ giúp bạn thông đạt về tất cả mọi con số, nhưng để đích thực thấu hiểu hành vi con người thì không cần như vậy. Để nắm bắt các chỉ số như sự hài lòng của khách hàng hoặc quan hệ với nhà cung cấp thì các phân tách định tính sẽ giúp bạn có cái nhìn sâu sắc và chuẩn xác hơn.

Hãy xem xét những đúc rút bằng cách phỏng vấn khoảng 20 khách hàng. Dù rằng không thu được những con số thống kê rõ ràng nhưng các thông tin tổng hợp từ những cuộc thảo luận này sẽ giúp bạn có cái nhìn rõ ràng, bao quát và rất ý nghĩa về hình ảnh của tổ chức trong nhận thức của khách hàng. Gần đây tôi có biết một công ty thực hành phân tách định tính các mối quan hệ với nhà cung cấp. Theo định kỳ, cả giám đốc thu mua của doanh nghiệp và nhà cung cấp đều được đề nghị đánh giá về mối quan hệ của họ, bằng cách cho điểm từ 1 đến 10. Nếu đánh giá này quá dị biệt thì một cuộc phân tách định tính sẽ được tiến hành sau đó để tìm hiểu nguyên cớ sâu xa của vấn đề. Những cuộc phỏng vấn và các hình thức tụ hội dữ liệu định tính khác sẽ cung cấp cho bạn sự hiểu biết sâu xa hơn về các thang đo. Và cũng đừng quên đôi khi chỉ dễ dàng là dừng lại và hỏi tất cả mọi người liệu họ vẫn cảm thấy hài lòng hay không.

6. Lập kế hoạch cho những nảy sinh ngoài dự tính

Sẽ là thiển cận nếu bạn giả thiết rằng mọi thứ sẽ đi đúng theo lớp lang kế hoạch đặt ra. Luôn có những thay đổi bất thần xuất hiện, chả hạn những đổi thay về luật lệ, đối thủ tung ra những công nghệ cạnh tranh mới hay một cơn "hắt xì nhảy mũi” nào đó trong điều kiện kinh tế toàn cầu. Rất nhiều nguyên tố có thể làm vô hiệu hoá những chiến lược bạn dày công xây đắp. Các tổ chức nên liên quan những chỉ số hoạt động chính với các chỉ số rủi ro chính, cụ thể là can dự chương trình quản lý hoạt động doanh nghiệp với chương trình quản trị rủi ro đơn vị. Chính cách suy nghĩ "vượt trước thời cuộc” như vậy sẽ giúp doanh nghiệp bạn chuẩn bị cho những rủi ro có thể xảy ra cũng như cách thức xử lý, bảo đảm công tác quản lý rủi ro luôn hiệu quả về mặt chất lượng và thời gian.

Một hệ thống BSC tốt là một quá trình có khả năng thích nghi với những điều kiện ngoại cảnh thay đổi liên tục – dù đã được hoạch định hay chưa – cũng như thích nghi với những hoạt động cải tổ nội bộ, chính nhờ thế mà những cơ quan có thể học hỏi từ chính những trải nghiệm của mình trên hành trình.

Quan yếu hơn, chính kết quả rút tỉa từ những cuộc thảo luận chính trực về những rủi ro có thể xảy ra sẽ giúp tăng cường chất lượng trong việc xem xét các dự thảo chiến lược. Một tổ chức sẵn sàng bàn bạc và lập kế hoạch xử lý những rủi ro, cho dù là những rủi ro hi hữu gặp nhất, thật sự là một tổ chức có hệ thống quy chuẩn chắc chắn cũng như có triển vọng thành công lớn.

7. Luôn chú trọng việc xem xét

Hầu hết các thẻ điểm đều được sử dụng như một cơ cấu quản lý và các công ty lại có thiên hướng chỉ thu thập thật nhiều số liệu rồi để nằm yên trên giấy. Mục đích quan yếu nhất của BSC là gióng lên hồi chuông kêu gọi sự luận bàn cương trực để rút cục thiết lập nên một chiến lược quản lý chặt chẽ. Ngay cả những con số kiên cố nhất cũng dựa trên những giả thuyết chiến lược về. Một bảng điểm sáng dạ sẽ cho bạn biết tình trạng tới lui lưỡng nan trong kinh doanh để cân nhắc. Những tình huống như vậy đòi hỏi việc coi xét lại và trao đổi thêm, và việc sẵn sàng đối mặt với tình trạng tới lui lưỡng nan trong vấn đề kinh doanh là một tín hiệu cho thấy bạn thật sự đã hiểu vấn đề trước khi đưa ra hướng giải quyết.

Trong kỹ thuật Thiền của Phật Giáo, người đích thực làm chủ được quá trình này có khả năng phát hiện ra một số nhân tố chính làm động lực dẫn dắt mọi yếu tố khác và đưa chúng trở về với bản ngã thuần khiết nhất của mình. Việc quản trị năng lực cũng na ná như vậy. Nếu bạn muốn tiến hành mọi thứ một cách bài bản thì không được vội vã, nôn nóng bằng cách lao đầu   tìm kiếm   những "thuốc giảm đau” tạm bợ. Hãy luôn nhớ, bản thân cuộc hành trình chính là mục đích cao nhất của chính cuộc hành trình ấy. Khởi đầu bạn có thể vay mượn học hỏi những cách thức của người khác, nhưng đến khi bạn thực thụ có thể biến việc quản trị năng lực trở nên một quá trình liên tục không ngừng thay vì một hoạt động được chăng hay chớ bị chi phối bởi tài chính; chỉ khi đó bạn sẽ bắt đầu nhận thấy mỗi ngày qua đều là một ngày mới mà bạn "vỡ vạc lẽ” và được "khai sáng” không ngừng.
Tác giả: Frank Buytendijk - Phó chủ toạ Ban quản lý hoạt động doanh nghiệp

Nguồn: PACE The Training Times

Read More

Bí quyết tránh lãng tổn phí thời kì cực dễ dàng mà hiệu quả

Bí quyết tránh lãng tổn phí thời kì cực dễ dàng mà hiệu quả

Có hàng trăm mẹo tần tiện thời kì, nào là hãy lên danh sách những việc cần làm và thực hành; rồi cả những mẹo trái lại là đừng giữ những danh sách cần làm... Thu hẹp thời gian họp trong 5 phút... Bắt mọi người họp đứng.

Đó là những cách rất tốt để kiệm ước thời gian nhưng chúng chỉ là biện pháp trợ thời vì chúng không chạm đến cội rễ của vấn đề

Vậy điều quan trọng nhất với bạn là gì?



Cách tốt nhất để hà tằn hà tiện thời kì chính là luôn ghi nhớ những điều quan trọng nhất. Hội tụ vào đó, và ngừng lại việc phân tán thời kì vào những việc không quan trọng khác

Tác giả Bruce Kasanoff - người chuyên viết sách về những thương lái và giám đốc điều hành chia sẻ khi 23 tuổi, ông có làm trợ lý nhỏ trong một đài truyền hình công cộng ở Boston (Mỹ). Công việc của ông phải giúp đỡ nhiều đồng nghiệp khác, trong đó 20% thời kì là tham gia giúp ngài giám đốc. Điều đó có tức thị gì? Bất cứ thời gian nào mà ngài giám đốc cần giúp đỡ được coi là ưu tiên lớn nhất của Bruce.

"Có 3 lý do cho điều này: trước nhất, việc giúp đỡ người đứng đầu doanh nghiệp giải quyết những công tác quan trọng nhất là một điều khôn cùng có ý nghĩa; thứ 2, tôi đã học được rất nhiều từ ông giám đốc, thí dụ, ông đã dạy tôi cách viết, cách sửa lại một cách không thương nuối tiếc những văn bản tôi đã biên soạn thảo. Thứ 3, ông ấy là người quan yếu nhất trong đài, và tôi muốn gây ấn tượng với ông ấy

Bạn có thể nêu các ưu tiên ngày nay của bạn hao hao như cách của Bruce đã chỉ dẫn?

Đây là một "mẹo" vô dùng đơn giản để thu dọn nhẹ nhàng những thói quen lãng phí tổn thời gian của bạn

Hãy nhớ đến vài điều đích thực quan trọng và tụ hợp vào chúng. Nếu bạn thực hành điều này liên tiếp trong 3 tuần, nó sẽ trở thành lề thói của bạn

Bảo Châu (Theo Business Insider)
Tham khảo từ : http://tailieunhansu.Com

Read More

25 cách làm tăng sự trung thành của nhân viên

25 cách làm tăng sự trung thành của nhân viên

(HR) Không cần những khoản tiền thưởng hậu hĩ hay lời hẹn hứa hẹn thăng tiến xa vời, bạn vẫn có thể khiến nhân viên cảm thấy được coi trọng và muốn gắn bó lâu dài với cơ quan. Dưới đây là 25 hành động đơn giản nhưng ý nghĩa như vậy:

1. Mời những nhân sự, nhóm làm việc thành công tới báo cáo thành tích với ban quản lí cao cấp.
2. Đề nghị mọi người đề cử và bầu cho nhân sự xuất sắc nhất trong tháng.
3. Thực hiện một chương trình kiểm tra viên chức. Tích điểm thưởng cho những hoạt động hăng hái của nhân viên. Điểm thưởng có thể được quy đổi thành các phần thưởng nhỏ hoặc lợi quyền đặc biệt.
4. Lập kế hoạch thực hiện một buổi tiệc chúc mừng bất thần dành cho nhân sự/ nhóm thành công.
5. Không kiệm lời ca tụng nhân sự. Nếu bạn thấy nhân viên có sự bộc lộ xuất sắc, hãy thật lòng chúc mừng và ca tụng họ. Báo cáo lại với cấp trên về thành tích của viên chức đó.
6. Trong thư gửi cho toàn thể viên chức trong phòng, hãy dành vài dòng để khen ngợi những cá nhân xuất sắc. Yêu cầu nhân sự làm điều tương tự với đồng nghiệp của mình.
7. Gọi riêng nhân viên tới văn phòng của bạn để cảm ơn anh/ chị ấy về thành tích tốt.
8. Thiết lập   nhân viên  http://blognhansu.Net   một chương trình điều tra viên chức. Nó cũng đơn giản như cỗ áo thư góp ý để hoàn tất những bản điều tra về đơn vị.
9. Trình bày sự hứng khởi, quan tâm của bạn trước sự phát triển nghề nghiệp của các thành viên trong nhóm.
10. Nhớ và tổ chức chúc mừng sinh nhật hay nhân dịp kỉ niệm đặc biệt của viên chức.
11. Chú ý tới kĩ năng giao du của bạn. Bạn nên gọi nhân sự bằng tên thay vì họ. Lắng tai một cách tích cực và cẩn thận nghĩ suy của họ. Kể cả giao dịch phi tiếng nói cũng có thể mang lại hiệu quả. Hãy cười thật tươi và bắt tay mạnh mẽ với nhân viên để mô tả tình cảm của bạn.
12. Thiết lập mối quan hệ giữa viên chức với quản lí cấp cao hơn. Một ý tưởng dành cho bạn: tạo thời cơ cho một viên chức mới ăn trưa với chủ tịch đơn vị.
13. Yêu cầu nhân viên sáng tạo và bầu cử cho giải thưởng dành cho chính họ.
14. Gửi mail cám ơn những nhân sự làm việc quá giờ.
15. Cho phép viên chức tuyển lựa nhiệm vụ tiếp theo của mình. Nếu được như vậy, nhân viên sẽ nỗ lực cống hiến nhiều hơn và lâu dài hơn.
16. Bổ dụng nhân viên thành công làm chuyên viên, cố vấn cho văn phòng.
17. Tổ chức “cuộc họp đặc biệt” để tôn vinh những nhân sự xuất sắc.
18. Ghi nhận thành tích cá nhân của viên chức như A vừa đứng đầu trong cuộc chạy marathon của doanh nghiệp hay hay B hăng hái hiến máu cho tổ chức Chữ thập đỏ. Hãy tuyên dương họ ngay phần đầu buổi họp nhân sự thường ngày.
19. Vào dịp đặc biệt, có thể cho phép viên chức nghỉ trưa quá giờ.
20. Sáng tạo cách tụng ca viên chức của riêng bạn thay vì chúc mừng chung chung.
21. Bao gồm cả những người quản lí cấp trên trong các buổi chúc mừng công của văn phòng. Họ có thể phát biểu và trao các món quà nhỏ để cổ vũ nhân viên.
22. Hỏi quan điểm nhân sự về các hoạt động ngoài công việc, buổi họp hoặc những dịp vui khác. Nhân viên muốn tận hưởng phần thưởng theo cách riêng của mình.
23. Viết một bức thư chính thức giải thích chi tiết tại sao một nhân viên nào đó xứng đáng được ngợi ca. Gửi bản copy tới nhân sự cũng như người quản lí cao hơn và lưu một bản trong hồ sơ của viên chức đó.
24. Lập giải thưởng ghi nhận sự đóng góp của những nhân viên liên tục hoàn tất công tác xuất sắc.
25. Ủng hộ nhân sự bằng cách tạo thời cơ phát triển công bằng cho họ. Hãy quan tâm một tẹo tới cả cuộc sống cá nhân của họ để nâng cao sự hợp tác giữa đôi bên.

Quantri.Vn

Vì sao Google không ưu tiên tuyển dụng sinh viên từ các trường đại học tiếng tăm?

Google đã dành nhiều năm trời để phân tách những nhân sự xuất sắc của họ nhằm tìm ra ngoài nguyên tố về thành tích học tập, tốt nghiệp từ các trường đại học tiếng tăm hay khả năng vượt qua những bài đánh giá trí óc khi phỏng vấn, thì những nhân tố nào khác giúp các nhân sự này cực kỳ thành công như vậy.

Trong một cuộc bàn luận với tờ báo New York Times, Laszlo Bock – phó chủ tịch điều hành nhân sự của Google đã san sớt lý do mà bằng cấp không phải là yếu tố mà Google kiếm tìm từ các ứng viên hiện tại.


Sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học hàng đầu thường quá tự thị về khả năng, trí sáng dạ của bản thân

Google đề cao các ứng viên biết cách dẹp bỏ cái tôi để lắng nghe và thu nhận ý kiến từ những người xung vòng quanh. Bock cho biết: “Google gọi đó là sự khiêm tốn, không có sự khiêm tốn, bạn sẽ không có khả năng học hỏi những điều mới. Các sinh viên xuất sắc thường tin rắng họ có người tài và họ cũng được dạy là phải tận dụng những nhân tài đó của bản thân, cho nên khi bước vào môi trường làm việc thực tế, đa phần họ không chấp nhận sự thất bại, và đặc biệt là không biết học hỏi từ những thất bại của bản thân và người xung quanh co.”

Bock cũng cho biết thêm đa phần các sinh viên này thường có những thái độ rất không đúng đắn với các đồng nghiệp xung quành. Họ luôn nghĩ nếu mọi công tác diễn ra một cách tốt đẹp thì đều là do người tài của họ, họ là nhân kiệt. Tuy nhiên, khi các rối rắm xảy ra, họ lại mau chóng chối bỏ bổn phận, đổ lỗi cho những người xung quanh là ngu ngốc hoặc ca cẩm là họ không được mọi người hỗ trợ để hoàn tất công tác.

Những viên chức Google không có bằng cấp cao lại thường xuất chúng hơn

tài năng có ở khắp mọi nơi, nếu các giám đốc tuyển dụng chỉ dựa vào các người tìm việc đến từ các trường đại học có tiếng, bằng cấp cao thì đó là một thiếu sót lớn. Bock nói: “Có rất nhiều người họ chẳng cần phải đạt được những bằng cấp cao hay tốt nghiệp nhất nhì trường, nhưng họ vẫn đạt được những thành công khăng khăng trong cuộc sống, đó là những người tôi cho là xuất chúng, và chúng ta cần làm mọi thứ có thể để tìm được những người như vậy.” Ông cũng nhấn mạnh đa phần các trường đại học hiện nay dạy cho sinh viên quá nhiều những thứ không thật sự cần thiết để các sinh viên có thể áp dụng khi đi làm.

Khả năng học hỏi quan yếu hơn là trí sáng dạ IQ

Việc đạt được những thành tích tốt trong quá trình học tập tại giảng đường đại học không phải luôn phản chiếu đúng khả năng thành công trong công việc của một người. Bock từng nói đại học là môi trường có thể kiềm hãm trí sáng tạo vì nó huấn luyện ra những con người có một phong cách suy nghĩa, tư duy như nhau. Theo ông IQ thực tại không quan yếu bằng khả năng học hỏi/tiếp thu những cái mới từ xung vòng vèo và linh hoạt giải quyết các vấn đề.

Vì thế, trong quá trình tuyển dụng ngày nay, Google không còn yêu cầu ứng cử viên nộp bảng điểm, thành tích học tập hay đặt ra những câu hỏi đánh đố người tìm việc như trước đây Google từng làm. Bock thừa nhận: "Những câu hỏi đánh giá trí sáng dạ như vậy thật sự chỉ làm mất thời kì của buổi phỏng vấn mà chằng dự đoán được gì về con người ứng cử viên và khả năng làm việc của ứng viên tại môi trường của Google, những câu hỏi phỏng vấn kiểu như thế chỉ là để làm cho nhà phỏng vấn cảm thấy họ thông minh hơn, giỏi hơn ứng cử viên mà thôi."

Thay vào đó, Google đã vận dụng đưa vào các bài kiểm tra về hành vi người tìm việc. Khi tuyển dụng ở Google, tiêu chí trước hết họ tìm kiếm ở người tìm việc là khả năng tư duy và đó không phải là chỉ số thông minh IQ, đó là khả năng nghĩ suy một cách linh hoạt, khả năng thu thập những thông báo rời rạc tưởng hình như vô dụng thành những thông tin có giá trị để giải quyết các vấn đề. Để đánh giá được con người ứng viên và khả năng tư duy của họ, Google đã quyết định đưa vào các bài đánh giá về hành vi vào quá trình tuyển dụng. "Duyệt y những bài đánh giá về hành vi người tìm việc, chúng tôi muốn lắng tai những kinh nghiệm giải quyết các cảnh huống khó khăn của bản thân ứng viên trong dĩ vãng, hay phản ứng của họ trước các tình huống mà Google đưa ra. Cách đánh giá ứng cử viên này có thể giúp Google dự đoán được phản ứng của ứng cử viên trước các cảnh huống thực tiễn, hiểu được quan điểm của họ về thách thức và khó khăn để từ đó Google có thể tìm được người tìm việc thật sự ăn nhập với phong cách làm việc, văn hóa của đơn vị cũng như xác định được người thích hợp cho các vị trí lãnh đạo. Ở Google, chúng tôi đánh giá cao người có khả năng sẵn sáng đứng lên dẫn dắt một đội ngũ khi cấp thiết.” Bock cho biết thêm.

Trong năm 2013, Twentieth Century Fox đã cho ra mắt bộ phim "The Internship" với 2 ngôi sao là Vince Vaughn và Owen Wilson. Bộ phim lấy ý tưởng từ việc tuyển dụng tập sự sinh ở Google. Bạn có thể tìm xem bộ phim để có cái nhìn thú vị về cách kiểm tra ứng viên và môi trường làm việc ở Google.

Blog.Profiles-sea.Com

Read More

Hội nhập nhân sự mới cũng là một nghệ thuật

Hội nhập nhân sự mới cũng là một nghệ thuật

Trong quản trị   nhân viên   , việc đối xử với nhân sự mới cũng là một nghệ thuật. Một nhà quản trị giỏi phải là một người biết phát huy hết năng lực và sự nhiệt trình trong công tác của viên chức.
Để hội nhập viên chức mới, bên cạnh các kỹ năng chuyên biệt, các nhà quản trị còn cần phải có sự đồng cảm và nắm bắt tốt tâm lý của nhân sự mới. Đừng nghĩ rằng, trong ngày đầu viên chức nhập cuộc, chỉ cần dắt họ đi một vòng giới thiệu các bộ phận cho biết mặt đồng sự thế là đủ. Hoặc cho rằng nhân viên mới còn là người chưa quen việc nên chỉ cần kiếm bàn trống nào ngồi tạm rồi phòng tổ chức sẽ bố trí chỗ ngồi cũng không sao. Đó cũng là một cách đón viên chức nhưng cách làm đó không chuyên nghiệp, không mô tả cái tầm và thậm chí đó là sai trái của một   quản trị nhân sự   . Thời gian đầu của một nhân sự mới thường có những xúc cảm trái ngược nhau. Một mặt họ phấn chấn chứng minh bản thân với người   tuyển dụng   , nhưng đồng thời họ lại cảm thấy lo ngại mình có thích hợp với đơn vị hay không. Đường cong bộc lộ thời kì làm quen của nhân viên mới đang rất dốc. Cả hai cảm xúc có thiên hướng chủ động điều chỉnh theo văn hóa mới.Tại sao chúng ta luôn nỗ lực   kiếm tìm   và thu hút ứng viên giỏi,   tuyển dụng   tuấn kiệt vào đơn vị, nhưng sau đó lại khiến họ đi khỏi? Do chúng ta đã bỏ qua việc định hướng nhân viên mới. Mọi công ty đều mong muốn người mới mau chóng hòa nhập vào môi trường làm việc. Đón nhân sự mới là một chuyện nhỏ nhưng lại có ý nghĩa rất lớn. Ấn tượng tốt đẹp trong ngày trước tiên làm việc sẽ là một trong những nhân tố giữ chân nhân tài ở lại với công ty dù sức ép công việc đôi khi làm họ sờn lòng. Và việc chuẩn bị đón nhân sự một cách chu đáo sẽ là động lực tốt thôi thúc họ cố gắng hết mình để bắt nhịp với tính chuyên nghiệp của một môi trường mới.

Một điều không nên là để mặc nhân sự của bạn loay hoay với những mối quan hệ mới và rồi họ cảm thấy bị đơn côi, cô lập. Khi giới thiệu người mới với các bộ phận đừng chỉ dắt nhân viên đi một vòng cho mọi người biết mặt. Bạn nên dành thời kì giới thiệu một chút về cá nhân và công tác họ đảm nhiệm cũng như chỉ rõ các mối liên hệ cần thiết. Khi một người gia nhập vào môi trường mới, gặp những con người mới, họ không biết mình có được bằng lòng hay không. Mọi thái độ và hành động của người đối diện lúc này ít nhiều đều có liên quan đến tâm lý và tinh thần làm việc của họ. Bạn chính là người thu hẹp khoảng cách và là cầu nối của viên chức cũ và nhân sự mới. Hãy luôn ghi nhớ rằng tương trợ tốt nhất cho người mới đến hoàn thành công việc tức thị bạn đã giúp cho chính công ty mình. Mọi chính sách, nội quy do tổ chức đề ra cần phải được truyền đạt thấu đáo cho viên chức trên ý thức vì lợi ích chung. Qua đó viên chức mới sẽ phải nắm rõ những quy cách xử sự như chào hỏi, cách bàn bạc công tác để tránh vi phạm hoặc gặp sự bối rối, phiền hà không đáng có. Đừng bắt nhân viên mới  phải tự tìm hiểu cái gì nên làm và điều gì không nên làm. Nếu bạn có những yêu cầu và trông đợi đối với nhân viên, hãy thẳn thắng trao đổi, hướng dẫn và cổ vũ họ nỗ lực thực hiện. Đồng thời, thông tin đúng lúc các chính sách, ưu đãi cho nhân viên mới sẽ làm cho họ thấy được giá trị của đơn vị. Từ đó, họ sẽ cố gắng hòa nhập với tổ chức và nỗ lực cống hiến cho xứng đáng. Thái độ tích cực và tinh thần nghĩa vụ của nhân sự cũng sẽ được củng cố.

Ngoại giả, có thể tổ chức vài buổi ăn trưa thân tình giữa viên chức mới với các đồng nghiệp. Ăn trưa cùng nhau có thể giúp cho nhân viên cảm thấy quan yếu và được hoan nghênh. Qua những cuộc họp mặt chuyện trò này, các giá trị truyền thống và tính chất văn hóa của doanh nghiệp sẽ được truyền đạt đến người mới một cách dễ dàng hơn là duyệt viên chức hoặc cẩm nang công ty. Bằng cách tham gia với các nhân sự cũ, người mới được xúc tiếp với những câu chuyện của nhà phỏng vấn và vẽ ra viễn cảnh rằng doanh nghiệp sẽ làm nơi làm việc tuyệt vời. Khi người cần lao cảm thấy dễ chịu với các đồng nghiệp, rất có khả năng họ sẽ cảm thấy tốt về vai trò chuyên môn, công việc của mình. Và họ có mong muốn đóng góp một  phần sức mình cho đơn vị. Một điều cũng rất quan yếu là phải lắng tai quan điểm phản hồi của nhân viên. Chúng ta thường suy nghĩ thông báo phản hồi là những điều mà người quản lý trao đổi với nhân viên mới để thu hẹp khoảng cách từ mức độ hoàn tất công việc ngày nay đến hiệu quả tình mà doanh nghiệp trông chờ họ. Nhưng thực tiễn, trong khoảng thời gian làm việc trước hết bạn nên tìm hiểu càng nhiều càng tốt về nhân sự mới để tẩm bổ kinh nghiệm riêng và tương  lai cho họ. Hãy thu hút thông tin phản hồi của nhân viên. Thực hành điều này định kỳ trong vòng vài tháng đầu tiên cũng sẽ tạo ra văn hóa đơn vị. Chúng giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và họ nhất quyết sẽ mang đến cho bạn những ý tưởng, sự hỗ trợ và cả xử lý sự cố khi cần thiết nữa.

Nguồn : Eduviet tổng hợp

Bàn về chất lượng lãnh đạo đơn vị Việt theo cách tiếp cận bổn phận xã hội

“ Với các công ty Việt Nam, hội tụ chính yếu là quản lý, và nghĩa vụ của công dân. Hồ hết các doanh nghiệp có bổn phận báo cáo hoạt động xã hội của họ nhưng thiếu một chiến lược.”Bổn phận xã hội( Corporate Social Responsibility- CSR) của cơ quan( DN) đã được nghiên cứu từ khoảng giữa thế kỷ XX và kể từ đó đến nay bổn phận xã hội( TNXH) đã trở nên một trong những chủ đề gây nhiều tranh cãi với những trao đổi sôi nổi của các học giả, các nhà nghiên cứu, các chính trị gia.

Trong phạm vi bài viết này tác giả bàn đến SCR dưới góc nhìn về một Lãnh đạo DN thành công.

 1. Lãnh đạo đơn vị Việt nhận thức về CRS còn thiếu tính toàn diện
 Theo kết quả điều tra tại Lễ công bố 500 DN lớn nhất Việt Nam năm 2011 của nhóm nghiên cứu Vietnam Report về quan điểm thực hiện CSR của các DN lớn VNR500, trong các nhân tố của CSR, đầu tư dài hạn cho các hoạt động xã hội được phần lớn các DN lớn VNR500 xem là hoạt động có tầm quan yếu và định hướng nhất đến chiến lược CSR của DN(51%). Ngoại giả, việc tăng cường các hoạt động xã hội nhân đạo cũng được các DN cho là có tầm quan trọng và tương tác đến chiến lược CSR của các DN(39%). Tuy nhiên, nếu xem xét khái quát cộng đồng DN Việt với hơn 90% có quy mô vừa và nhỏ thì sự thông tỏ về CSR còn rất nhiều khoảng trống. Cách hiểu phổ thông của đa phần trong số đó là đồng nhất giữa thực hiện CSR với làm từ thiện hay thực hiện CSR là không bắt buộc khi nào có điều kiện thì làm và thậm chí có nhiều lãnh đạo Việt còn mượn tiếng CSR đối với xã hội để đánh bóng tên tuổi của mình nhằm khỏa lấp những hành động thực tại đi ngược hoàn tòan với ý thức TNXH.

 Hiểu sai, hiểu chưa đầy đủ về CSR  chính là căn nguyên trước tiên ảnh hưởng đến chuỗi quyết định và hành động còn thiếu điểm nhấn trong bức tranh thực hành TNXH của DN Việt Nam.

 2. Lãnh đạo đơn vị Việt chọn lựa mô hình CSR còn mang tính hình thức.
Về phía các nhà quản lý: kết quả điều tra về chừng độ ưu tiên thực hiện các định hướng CSR của DN cho thầy hầu hết các DN đều chọn lọc định hướng người lao động là ưu tiên số 1; sau đó đến định hướng thị trường và định hướng môi trường thiên nhiên .
Về phía người lao động : hầu hết các đánh giá việc thực hiện các nội dung trong mô hình CSR của DN ở mức nhàng nhàng và dưới làng nhàng.

3. Lãnh đạo công ty Việt tổ chức quản trị CSR còn thiếu tầm nhìn chiến lược.
CSR cũng như bất cứ lĩnh vực nào khác của DN cũng cần được quản lý có hiệu quả. Kiểm tra của các nhà Lãnh đạo DN Việt về các hoạt động quản trị  CSR đối với tần suất và chừng độ thực hiện.
Về hoạt động xác lập mục đích CSR: hầu hết các hoạt động tác động đến  CSR của DN chủa được lập mưu hoạch mang tính dài hơi mà chỉ thực hành khi phát sinh, khi có nhu cầu hoặc điều kiện.
Về việc lập giấy tờ,   tài liệu   và ban hành các quy định, văn bản tổ chức hướng dẫn thực hiện bộ lề luật ứng xử và quá trình thực hành bộ quy tắc xử sự.

Về thiết lập cơ cấu tổ chức quản trị thực hành CSR của DN: Hoạt động xã hội công ty được thực hành theo cách “ từ trên xuống” trong đó các quyết định thường từ cấp   nhân sự   cao nhất ban hàng và được phòng ban Kinh doanh, PR và/hoặc   phòng nhân sự   thực hiện hầu như chưa có phòng ban phụ trách CSR độc lập.

Về việc cung cấp các nguồn lực thực hành CSR: Việc cung cấp các nguồn lực thực hành CSR được các nhà quản trị đánh giá ở mức khá cao,

Về việc tổ chức   tập huấn   nhân lực và tổ chức hệ thống thông tin thực hành CSR  của DN: Cũng giống như hoạt động lập mưu hoạch và thiết lập cơ cấu tổ chức thực hiện CSR, các hoạt động này của các DN nước ta cũng chưa được thực hiện tốt.

Về hoạt động tổ chức thực hiện các quy định của bộ lề luật ứng xử: Đây là hoạt động được kiểm tra ở mức cao nhất trong các nội dung về quản lý CSR .

Về hoạt động đánh giá, giám sát việc thực hành CSR và điều chỉnh: Đây là hoạt động rất ít DN thực hành. Điều này có tức là tần suất thực hành là hi hữu khi và chừng độ thực hiện là kém.

Như vậy, từ một vài nét phác họa về “tâm” và “tầm” của lãnh đạo DN Việt qua góc nhìn CSR có thể thấy không ít tín hiệu vui nhưng cũng còn không ít những lo âu trong lịch trình hội nhập quốc tế với ý thức TNXH. Các nhà lãnh đạo Việt cần am hiểu toàn diện hơn, tự tín hơn và nỗ lực hơn để CSR trở thành một điểm nổi bật bộc lộ sự kết hợp “truyển thống và hiện đại” của nền kinh tế Việt Nam”.
Kỷ yếu Ngày nhân sự Việt Nam
TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn
Khoa   quản trị nhân công   – Trường Đại học thương mại

Read More

Yahoo lên kế hoạch chuẩn bị cắt giảm viên chức tại Việt Nam?

Yahoo lên kế hoạch chuẩn bị cắt giảm viên chức tại Việt Nam?

Nhằm tiến hành tái cơ cấu đơn vị, Yahoo có thể sẽ cắt giảm nhân sự tại 3 nước châu Á, trong đó có Việt Nam.



Theo trang Tech Crunch, hãng Yahoo có vẻ sẽ tiến hành cắt giảm nhân viên tại các thị trường quốc tế trong công cuộc tái cơ cấu cơ quan. Tech Crunch cho biết tại châu Á, một nguồn tin nói rằng Yahoo sẽ cắt giảm các nhân viên thuộc phòng ban kinh doanh ở Việt Nam, Indonesia và Malaysia. Theo đó, khoảng 25 nhân viên ở Việt Nam bị liên quan trong kế hoạch này, còn ở Indonesia và Malaysia con số lần lượt là 50 và 15 người.

Tại các khu vực châu Âu, Trung Đông và châu Phi, Yahoo cũng đang "coi xét lại cơ cấu, hoạt động". Cho nên, vừa qua Yahoo đã đóng cửa các hoạt động của doanh nghiệp ở Budapest, Hungary và Jordan.

Đáng lưu ý là không giống như tại Ấn Độ, nơi Yahoo vừa cắt giảm 400 viên chức tại cơ sở của Yahoo ở Bangalore, một số kỹ sư sẽ được điều chuyển đến làm việc tại văn phòng của Yahoo ở California. Không một nhân viên nào trong đợt cắt giảm ở Việt Nam, Malaysia và Indonesia sẽ được điều chuyển đến các văn phòng khác của Yahoo trên toàn cầu.

Tuy nhiên, việc cắt giảm nhân viên ở Indonesia, Malaysia và Vietnam vẫn chưa được Yahoo công nhận.

Trong quý 3/2014 vừa qua, doanh thu quảng cáo hiển thị (ex-TAC) của Yahoo tại khu vực EMEA (bao gồm châu Âu, Trung Đông và châu Phi) đạt 81 triệu USD, tăng 2,3% so với quý 3/2013. Trong khi đó, doanh thu tại khu vực Bắc Mỹ cao hơn gấp 10 lần, đạt 831 triệu USD, song chỉ tăng chưa đến 2% so với cùng kỳ năm trước. Còn doanh thu tại châu Á yên bình Dương, đạt 182 triệu USD, giảm 2,5%. Dù rằng vậy, Yahoo vẫn đạt kỳ vẳng của các nhà phân tích nhờ việc bán một số cổ phiếu của hãng trong Alibaba.

Việc kinh doanh tại khu vực châu Á hiện do ông Rose Tsou, Phó chủ toạ cao cấp của Yahoo gánh vác khu vực châu Á thăng bình Dương đảm nhiệm. Doanh thu của Yahoo tại châu Á trong cả năm nay dự kiến đạt khoảng 700 triệu USD, giảm so với mức hơn 1 tỷ USD cách đây 5 năm.

Xaluan.Com

Tạo thương hiệu nguồn nhân công để giữ viên chức

Trong khi nhà   tuyển dụng   đang thiếu   viên chức   trầm trọng vì đăng tuyển mãi cũng không tìm được người tìm việc ăn nhập còn người giỏi vào công ty chưa “nóng” chỗ đã đội nón ra đi, thì trong giới cần lao lại râm ran dư luận không tốt về môi trường làm việc và chính sách viên chức của công ty đó.

Nhân lực - “chất đốt” của bộ máy sản xuất

Một chủ đơn vị hay một giám đốc điều hành sẽ dễ chạy theo nhiều mục đích phát triển kinh doanh ở tầm vóc vĩ mô mà khó nghe được những lời than phiền hoặc bình phẩm về doanh nghiệp mình từ phía người lao động như: “đơn vị X đó hả? Gia đình trị lắm, đừng có dại mà vô”, hay “Tập đoàn Y hả? Một cái máy “xay thịt”, viên chức đấu đá ghê lắm”, “Ôi, ở đó có thói “vắt chanh bỏ vỏ”, đừng có ham mê”…

Đây là những lời mà người làm thuê chỉ dám bàn tán trong lúc trà dư tửu hậu. Điều này dẫn đến tâm lý bất mãn lan truyền và phát sinh ý muốn “nhảy đầm việc” trong nhân viên và lan truyền trong dư luận bên ngoài.

Những tin đồn như thế không chỉ làm thúc đẩy đến việc   tuyển dụng   và giữ người mà còn thiệt hại đến uy tín, thương hiệu doanh nghiệp. Chất lượng sản phẩm cũng giảm theo do không có nguồn lực tốt và ổn định. Uy tín môi trường viên chức cộng với uy tín chất lượng sản phẩm là hai “quả tạ” nặng ký kéo tụt thương hiệu cơ quan trên thương trường.

Hình ảnh của cơ quan giảm sút theo từng bước chân đi khỏi liên tục của người lao động. Đối với người lao động, tiếng tăm và hình ảnh của một đơn vị không chỉ được tô vẽ bằng giá trị cổ phiếu hay các chiến lược quảng cáo rầm rộ mà còn gắn liền với chính sách nhân viên và nguồn nhân công.
Một cơ quan với nguồn nhân lực dồi dào và nhân viên có độ thỏa mãn cao sẽ là chọn lựa ưu tiên của người cần lao. Giữa hai đơn vị với cùng một mức   lương   , có thương hiệu tin cậy ngang nhau, có chế độ đãi ngộ gần bằng nhau, người lao động sẽ chọn lựa doanh nghiệp nào có “uy tín” hơn trong chính sách nhân sự. Uy tín đó được tạo ra không như sản phẩm hàng hóa mà từ những chính sách hướng về con người trong và ngoài doanh nghiệp.

Năm 1990, hai nhà quản lý học nổi danh của Mỹ là Prahalad và Hamel khi viết về “then chốt trong sức cạnh tranh của doanh nghiệp” trong cuốn HBR Review Collection đã cho rằng, sự thành công của một cơ quan không phải từ chiến lược thị trường cơ động hay sự phát triển sản phẩm, mà bắt nguồn từ chính bộc lộ ngoại tại của nó.

Sức cạnh tranh then chốt không phải đến từ một năng lực cụ thể mà đến từ nguồn nhân lực. Tài nguyên nhân lực chính là nguồn độc nhất vô nhị của đơn vị chẳng thể bắt chước hay sao chép nguyên bản từ bất kỳ đơn vị nào khác. Tài căn nguyên lực cũng chính là nhân tố quan yếu để làm tăng giá trị của tổ chức. Ưu thế về nguồn nhân lực chính là ưu thế của doanh nghiệp. Có con người, các mặt khác của công ty như tiêu dùng, kỹ thuật, sáng tạo sản phẩm mới… sẽ phát triển.

Có thể nói, nếu các doanh nghiệp đầu tư chú ý vào việc xây dựng một nguồn nhân lực vững mạnh và giữ vững thương hiệu nhân công của tổ chức mình thì vững chắc sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh hữu hiệu.
Tạo thương hiệu cho “chất đốt”

Các cơ quan có thể vay mượn vốn từ nhà băng, có thể học hỏi mô hình kinh doanh của đối thủ nhưng chẳng thể nào có được một nguồn nhân lực như nhau bởi nhân công là tài sản riêng của một tổ chức. Hàng hóa có thể sao chép, có thể mạo nhưng nguồn nhân lực thì không. Xây dựng thương hiệu nhân công chính là xây dựng thương hiệu vững chắc cho tổ chức, là cơ sở giúp đơn vị đó đi lên.
Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao hiệu suất thường được các tổ chức áp dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công viên chức Nhật Bản, nhất là những nam công nhân sự có tay nghề, thường thích làm một công tác suốt đời. Không như nhân viên ở các nước khác, những “công nhân viên nhất thời” thường chiếm khoảng 6% lực lượng cần lao ở các đơn vị Nhật.

Nhiều cơ quan tuy trả lương nhân sự không cao so với các “đại gia” khác nhưng đã có cách giữ chân nhân sự bằng sự quan hoài săn sóc như: tương trợ phương tiện đi lại; tạo môi trường làm việc tiện nghi đầy đủ dụng cụ làm việc, cung cấp cả cà phê và trái cây; cơ quan các dịp lễ và hoạt động tiêu khiển cho viên chức; có chính sách chăm sóc gia đình và cuộc sống cá nhân của nhân sự như chúc mừng sinh nhật, thưởng cho con nhân viên có thành tích học tập tốt, trả học phí tổn cho con cái của họ.

Việt Nam cũng có một số tổ chức cấp tiến đã xây dựng mô hình giao dịch nhân sự đa chiều, nơi mà nhân viên không bị kiểm soát, phân cấp, không có định nghĩa báo cáo theo từng cấp. Tất cả viên chức làm việc, bàn luận với nhau thông qua hai kênh thông tin: diễn đàn và hệ thống báo cáo lập kế hoạch bằng phần mềm (mô hình văn phòng không giấy má), hệ thống XTE-talk và XT-Email cho phép bất kỳ viên chức nào cũng có thể giao thông với nhau và giao thông với ban giám đốc. Mô hình “kết liên thông tin phẳng” này đã làm các thành viên tổ chức cảm thấy như ở cùng cấp độ, gắn kết rất chặt chẽ với nhau.

Xây dựng và quảng bá hình ảnh cơ quan như một cơ quan thành công không phải là hoạt động chỉ dành cho những tổ chức, doanh nghiệp có nguồn ngân sách dồi dào. Thực tiễn đã chứng minh có rất nhiều cách làm đơn giản với số tiền đầu tư khiêm tốn (thậm chí có thể không cần đến tiền bạc) mà vẫn đạt hiệu quả mong muốn. Tạo dựng “thương hiệu nguồn nhân công” chính là một trong những cách làm đó.

Thương hiệu này có thể được hiểu là hình ảnh cơ quan trong nhận thức của toàn thể nhân viên cũng như các người tìm việc. Đây là chiến lược dài hạn của cơ quan, là khái quát những trải nghiệm mà mỗi viên chức của đơn vị và người tìm việc thu thập được duyệt quá trình tiếp xúc với doanh nghiệp đó.

Tóm lại, để tăng cường hình ảnh của đơn vị trong mắt người lao động, từ đó có thể tăng cường vị thế của cơ quan trên thị trường, các tổ chức cần phải xây dựng cho mình những thương hiệu tốt mà nguồn nhân công chính là một thương hiệu cơ bản có vai trò tiền đề.

Đừng để doanh nghiệp của bạn là nơi dừng chân lâm thời của những nhân tài. Đừng để công ty của bạn là “trạm   đào tạo   ” người tài cho các đơn vị khác. Hãy tạo ra cho cơ quan của mình một thương hiệu viên chức, ngay từ bây chừ!

Quantri.Vn

Read More

Phương pháp trả lương theo hiệu quả cá nhân - Hr news

Sưu tầm: viết đơn xin thôi việc

Phương pháp trả lương theo hiệu quả cá nhân

(HR) hiện nay, hồ hết các cơ quan vẫn trả lương theo hiệu quả làm việc chung của cả nhóm dự án. Thế nhưng, phần đông các cứ liệu lại chỉ ra rằng: nên trả lương cho các nhân viên dựa trên những nỗ lực cá nhân. Điều đó đúng hay sai? vì sao lại như vậy?

Cá nhân hay tập thể?

Nhà quản trị nên trả lương cho các thành viên trong nhóm làm việc theo hiệu quả công việc của cá nhân hay của cả nhóm? Đó vẫn luôn là một câu hỏi khôn xiết hóc búa. Những nghiên cứu gần đây chỉ ra một nhân tố cơ bản thường bị bỏ qua khi coi xét vấn đề này. Đó là mức độ tín nhiệm của các thành viên trong nhóm với nhau.

Các chứng dẫn chỉ ra rằng nên trả lương dựa theo nỗ lực cá nhân cho các thành viên của nhóm có chừng độ tín nhiệm lẫn nhau thấp. Điều này được coi là khôn xiết quan trọng với các doanh nghiệp, vì những nhóm làm việc với mức độ tín nhiệm lẫn nhau trong nhóm thấp ngày càng nhiều trong môi trường kinh doanh toàn cầu hiện giờ.

Nhóm làm việc đa văn hoá trong thời gian ngắn đã trở thành chuẩn mực trong nhiều tổ chức, nhưng những thành viên trong nhóm không dễ dàng vượt qua được quá trình xây dựng niềm tin vào hào kiệt, sự trung thực và sự đáng tin cậy của người khác.

Nhiều công ty cho rằng trả lương theo nhóm là cách tốt nhất để khuyến khích sự cộng tác và là điều khôn ngoan. Theo như trọng tâm vì hiệu quả công ty của trường đại học Nam California, 85% đơn vị trong danh sách 1000 của Fortune trả lương dựa vào hiệu quả làm việc của nhóm theo những chuẩn mực riêng vào năm 2005 (tăng từ 59% năm 1990). Bên cạnh đó sự hiệp tác thường được củng cố hơn, khi có nhận thức về sự công bằng trong nhóm. Điều này khởi đầu với sự phân phối khen thưởng mà các thành viên cho là hợp lý.

Tôi và đồng nghiệp đã nghiên cứu 49 nhóm làm việc có từ bốn đến bảy thành viên là các sinh viên tại một trường kinh doanh của Mỹ, hiệp tác với nhau trong những dự án kéo dài bốn tháng. Thành viên của các nhóm làm việc thường ít tin vào khả năng, sự chân thực và sự đáng tin cậy của đồng nghiệp.

Họ có thiên hướng thích việc xét thưởng dựa trên thành tích cá nhân hơn (trong trường hợp này là điểm số). Và càng ít tin vào đồng nghiệp, thì họ lại càng quan tâm nhiều hơn đến việc: Liệu quá trình xét thưởng dựa vào thành tích cá nhân có được thực hiện hay không?

Nghiên cứu này ăn nhập với những nghiên cứu của Kristine Kuhn và Mark Yockey của trường đại học bang Washington, cho rằng con người thậm chí sẽ bỏ qua những khoản lương cao hơn để tránh bị trói buộc vào những điều khoản đền bù cùng với những thành viên khác chưa được kiểm chứng trong nhóm.

Trong suốt thời gian nghiên cứu các nhóm làm việc, sự tín nhiệm gia tăng dần và các thành viên bắt đầu ít quan tâm hơn đến việc xét thưởng theo thành tích cá nhân. Ngoại giả, việc ý muốn xét thưởng theo thành tích cá nhân chỉ giảm biên độ cho thấy: Các thành viên trong đội phải rất tín nhiệm lẫn nhau thì mới có thể thực thụ ưng ý   nhân viên   việc trả lương theo hiệu quả làm việc của cả nhóm.

Một doanh nghiệp toàn cầu có hội sở ở Mỹ cung cấp những linh kiện sinh sản cho các đơn vị khác đã tìm ra một phương pháp hữu hiệu để xét thưởng cho các nhóm làm việc. Phương pháp đó tuân theo những nguyên tắc sau:

Lắng nghe viên chức

Khi chuyển từ các bộ phận quản lý hình tháp thành các nhóm làm việc đa chức năng giao hội vào trương mục khách hàng, đơn vị này đã chất vấn nhân viên của mình và phát hiện ra rằng họ rất kiên cưỡng với những khoản bồi thường theo nhóm.

Chỉ rõ những vai trò cụ thể

Doanh nghiệp này đã thành lập một hệ thống những mức bồi thường khác nhau dựa trên những kĩ năng chuyên môn của từng thành viên trong nhóm. Bởi vì mỗi người có chức năng riêng nên nhà quản trị cũng dễ dàng biết được sự đóng góp của từng thành viên. Các nhân sự được đánh giá dựa trên những cách thức khác nhau như kiến thức nghề nghiệp và chất lượng công tác.

Gắn chặt với việc kiểm tra

Tất cả các thành viên trong một nhóm làm việc nhất định nên được đánh giá bởi một nhà quản trị hơn là bởi một loạt những nhà quản lý chức năng.

Đoàn kết cả nhóm duyệt việc ghi nhận thành tích

Cơ quan này khuyến khích làm việc theo nhóm và sự hiệp tác bằng việc ghi nhận đóng góp của các thành viên với nhóm, đồng thời chỉ rõ và liên kết vai trò của các nhóm trong sự thành công của toàn thể đơn vị.

Công ty này cũng nhận thức được rằng: Rất nhiều viên chức cảm thấy việc trả lương theo hiệu quả làm việc của các thành viên trong nhóm mà họ không thực thụ tín nhiệm là không công bằng, và rằng cảm giác về sự không công bằng là phản tác dụng với quá trình làm việc theo nhóm. Do vậy, sẽ không có được nỗ lực để gắn kết toàn đội phê duyệt việc khen thưởng chung.

Thay vào đó, tổ chức này đã khen thưởng dựa trên nhu cầu của các cá nhân và của từng nhóm. Kết quả là họ tránh được những khuyết điểm trong những nhóm làm việc thiếu sự tín nhiệm chung.

Quantri.Vn

Read More

Bí quyết giữ chân hào kiệt - Hr Blog

Bí kíp giữ chân anh tài

yếu tố gắn kết nhân sự với doanh nghiệp không chỉ có lương, mà còn phụ thuộc lớn vào môi trường làm việc có để người lao động tự do diễn đạt ý kiến cá nhân, trao đổi bình đẳng với cấp trên...

Giải thưởng "Môi trường làm việc tốt" là hạng mục thu hút sự quan hoài của cơ quan, người lao động trong khuôn khổ Vietnam HR Awards 2014. Vượt qua các người tìm việc sáng giá, Tập đoàn FPT, Tân Cường Minh (TCM Marketing Services), Thegioididong, AIA, Intel Products, Unilever đã được ban giám khảo đánh giá là những cơ quan có môi trường làm việc tốt ở Việt Nam.

Điểm chung của những đơn vị này, ngoài chính sách lương thưởng, phúc lợi, còn hướng tới phong cách làm việc chuyên nghiệp, nhân sự tự do bộc bạch chính kiến và không gian làm việc đương đại để mọi thành viên phát huy khả năng sáng tạo.

Đơn cử Unilever Việt Nam đã đưa ra khái niệm "Homebase", tức văn phòng được xem như ngôi nhà thứ hai đối với mỗi viên chức. Cách bài trí nội thất thân thiện với những bức tranh đầy tính sáng tạo được treo ở các sảnh lớn của cơ quan. Những sảnh lớn kết nối các phòng làm việc ở lầu một được đặt tên là Boulevard (đại lộ), các sảnh nhỏ với những phòng làm việc riêng được đặt tên là Street (con đường), ví dụ như Nuitrious Street (con đường dinh dưỡng) hay Beauty Street (con đường dung nhan).

Tại tổ chức có khu bếp riêng, căn tin để mọi người nấu ăn và thư giãn. Tuy nhiên, còn có phòng chăm nom tóc, phòng săn sóc da, quán cắt tóc thu nhỏ, phòng tập gym và yoga…, tất cả đều miễn tổn phí. Không gian mở, không có tường ngăn cách giữa mọi người. Ngoài việc tăng cường kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên tại môi trường trong nước, Unilever cũng chú trọng đưa họ ra nước ngoài làm việc để có được hàng ngũ nhân lực chất lượng cao.



Còn văn phòng Intel Products Việt Nam xây dựng theo phong cách trẻ trung, đương đại với những gam màu sáng và đầy đủ tiện ích giúp nhân sự cảm thấy thoải mái và thư giãn khi làm việc. Với thế mạnh là công ty công nghệ cao, hàng loạt các trang thiết bị giúp viên chức làm việc hiệu quả như phòng họp đa công cụ, hệ thống thư viện điện tử hiện đại, máy tính xách tay có thể tầm nã cập mạng nội bộ và làm việc từ xa. Intel còn có các không gian cũng như hoạt động thư giãn như phòng nghe nhạc, đọc sách, chơi game, bóng bàn, sân cỏ mini...

Intel khuyến khích nhân viên chính trực nêu ý kiến, đàm luận trực tiếp với nhau. Mọi tiện thể ích trong văn phòng như chơi gian làm việc, bãi đậu xe, phụ cấp ăn trưa, chương trình phúc lợi của đơn vị được ứng dụng đồng đều cho tất cả nhân viên. Công ty còn cung cấp gói BHYT dựa trên độ tuổi của nhân viên chứ không dựa trên cấp bậc, chương trình cổ phiếu thưởng cho tất cả viên chức, kể cả kỹ thuật viên, dựa trên nguyên tắc bình đẳng, công bằng.

Đối với FPT, việc duy trì các hoạt động đậm nét về văn hóa và lịch sử là một trong những cách làm sáng tạo mà tổ chức đang theo đuổi để biến công sở thành ngôi nhà thứ hai của mọi nhân sự luôn thân thiện và ấm cúng. Xuyên suốt trong mọi hoạt động, FPT xây dựng một môi trường văn hóa cho người FPT và duy trì phát triển tinh thần đó từ ngày đầu thành lập cho đến nay. Văn hóa chính là sức mạnh, là chất keo gắn kết mọi người, tương tác nỗ lực, sáng tạo đóng góp vào sự tăng trưởng bền vững của Tập đoàn.

FPT hướng đến việc xây dựng các văn phòng làm việc theo tiêu chuẩn quốc tế, thân thiện với môi trường. Trong đó có những khu văn phòng được xây dựng theo mô hình campus như F-Ville, F-Town, FPT Đà Nẵng… nhằm tạo ra một môi trường làm việc sáng tạo giúp nhân sự có thể phát huy tốt nhất khả năng của mình trong công việc.

Bây giờ mối lo túc trực của giới văn phòng là mắc phải những căn bệnh nghề nghiệp như bệnh đường hô hấp do ngồi máy lạnh liên tục trong nhiều giờ, căng thẳng thần kinh hay đơn giản là nỗi lo khi thấy vòng bụng cứ ngày một "mỡ màu" vì ngồi liên tục hàng giờ liền tại chỗ làm việc. Vì thế công ty Tân Cường Minh(TCM Marketing Services) đã xây dựng môi trường chăm chút sức khỏe cho nhân sự.

Tại đây, văn phòng làm việc tích hợp hệ thống các cửa sổ và giếng trời chiếm diện tích lớn tạo nên sự lưu thông không khí, điều tiết môi trường làm việc thoải mái, giảm sự căng thẳng. Văn phòng còn tận dụng tối đa điều kiện thiên nhiên như ánh sáng mặt trời, không khí, giảm thiểu tối đa việc sử dụng nguồn sáng nhân tạo, máy lạnh chạy bằng điện, giúp tránh các bệnh lý do môi trường đóng kín gây nên.Từng "góc trà xanh" được duy trì phục vụ trong suốt hơn 10 năm qua cùng bữa cơm trưa hàng ngày với đầy đủ dinh dưỡng cho nhân sự được nấu bởi đầu bếp chuyên nghiệp để đảm bảo sức khỏe, vệ sinh an toàn thực phẩm. Tổ chức cũng đầu tư phòng karaoke, spa phục vụ thư giãn cho mọi người.

Tại Thegioididong, việc xây dựng và triển khai văn hóa cơ quan được cam kết và thống nhất xuyên suốt từ cấp lãnh đạo cao nhất đến mọi viên chức. Với đặc thù văn hóa phục vụ hướng về khách hàng nên để nhân viên có thể chăm sóc và phục vụ khách hàng một cách tốt nhất thì đầu tiên bản thân từng viên chức phải được chăm chút, quan tâm, lắng nghe chia sẻ từ các cấp lãnh đạo trong công ty một cách tốt nhất và thành tâm nhất.

Khi tiến hành phỏng vấn thăng cấp quản trị, Giám đốc viên chức hay Trưởng phòng Tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ đi khắp 63 thành thị để trực tiếp phỏng vấn người tìm việc được thăng chức. Cách thức tuyển dụng này làm cho cán bộ công nhân viên có niềm tin về thời cơ thăng tiến là công bằng và rộng mở cho tất cả mọi người. Từ đó sự say mê học hỏi, cố gắng và tâm huyết của mọi người được tăng cường, luôn phấn đấu để hoàn thành mọi chỉ tiêu kế hoạch đề ra.

AIA Việt Nam thì tạo ra môi trường làm việc lý tưởng chuẩn y thông điệp "thử thách - Trao quyền - Trưởng thành". Các buổi đàm luận về phát triển công việc giữa quản lý và nhân sự được khuyến khích thực hiện xuyên suốt trong năm, nhấn mạnh thông điệp về phát triển cá nhân trở thành người giỏi nhất.

Để hiện thực hóa thông điệp này, hàng ngũ nhân viên AIA được tạo điều kiện để tham dự các lớp huấn luyện về kỹ năng và thảo luận về nguyện vọng luân chuyển nội bộ như một phần quan trọng trong kế hoạch phát triển của mình. Lãnh đạo doanh nghiệp tin rằng nhân viên chỉ thật sự gắn kết khi họ thấy mình trưởng thành ở cả phương diện công việc và cá nhân tại môi trường làm việc, nhận thấy mình là một phần của cơ quan và tự hào là một phần của cơ quan. Tương tự như vậy, một tổ chức, nếu có thể đồng hành với nhân sự trong cuộc sống và quá trình phát triển của họ, sẽ tạo nên sự gắn kết thật sự.

Cơ quan còn thực hiện chương trình offline CEO Coffee Chat với mục tiêu lắng nghe các phản hồi hoặc ý tưởng từ các cấp nhân sự. Các buổi chuyện trò được thực hành với đối tượng tham dự được mời xen kẽ giữa nhóm nhân sự mới và nhóm quản lý cấp trung là hàng ngũ kế thừa của công ty. Điểm nổi trội ở chương trình là việc viên chức đóng góp sáng kiến có thể được giám đốc điều hành tiến cử làm quản lý dự án để triển khai ý tưởng của mình. Duyệt kênh đàm đạo này, nhân viên thật sự thấy mình được trao quyền để thực hành tâm huyết, góp phần quan yếu trong sự phát triển của đơn vị.

Lần đầu tiên sư chức tại Việt Nam, giải thưởng Vietnam HR Awards 2014 dành cho những doanh nghiệp có thành tích nổi trội trong quản lý viên chức do báo lao động & Xã hội cùng công ty Talentnet phối hợp công ty, được sự bảo trợ của Bộ lao động, Thương binh và Xã hội. Hội đồng giám định gồm các CEO, chuyên gia viên chức uy tín của Việt Nam và khu vực.

Minh Trí

4 cách để nhà lãnh đạo khắc phục sự nhút nhát

Nói tới các nhà lãnh đạo, ai cũng nghĩ họ luôn là người cứng cỏi, quyết liệt, song thực tế vẫn có những người tính nhút nhát lại hay nể ngại. Điều đó đã hạn chế năng lực quản trị của họ. Bài viết này chỉ ra cách khắc phục những “rào cản” ấy.



Tác giả Melody Wilding trong bài báo mới đây trên trang Forbes đã khẳng định, người ta hoàn toàn có thể học hỏi và cải thiện tính cách rụt rè, nhút nhát để trở nên nhà lãnh đạo hiệu quả, có uy thế.

Bà đã chỉ ra 4 thách thức và cách vượt qua chúng nếu rơi vào tình huống này:

thách thức số 1: Xuất hiện trước đám đông

Mới nghe qua tưởng như đây là điều rất đơn giản. Bạn tự giới thiệu mình với mọi người và trái lại, rồi sau đó mọi chuyện tiếp tục.

Nhưng trên thực tại, mọi sự không trơn tru đến vậy. Hãy mường tượng như bạn được dẫn qua một loạt các bộ phận, gặp gỡ với rất nhiều nhân sự cấp dưới, bị “soi” bởi hàng chục hay hàng trăm cặp mắt, thật khó để có cách “phá băng” hiệu quả và bớt vụng trộm về trong giai đoạn tiếp xúc trước tiên với mọi người như thế.

Cách vượt qua thách thức:

Nếu không phải là một người hoạt khẩu bẩm sinh, bạn hãy tìm hiểu về đội ngũ cộng sự của mình theo cách riêng của mình.

Tác giả Melody Wilding gợi ý một cách theo bà đơn giản và dễ áp dụng nhất: phê duyệt các cuộc nói chuyện một đối một. Bằng cách đó, bạn không bị cuốn vào quá nhiều thảo luận cùng lúc và bị “soi” giữa đông đảo viên chức.

Thêm nữa, với cách sắp xếp trước các cuộc họp, cả viên chức và lãnh đạo đều có cơ hội chuẩn bị.

Nhà quản lý có thể gửi chương trình làm việc tới cho nhân viên, xác định trước những chuyện sẽ bàn và sau đó, dành thời gian lắng nghe mọi người.

Khi bạn ngày càng hiểu rõ cấp dưới của mình, bạn sẽ thấy bàn bạc với họ dễ dàng hơn trong các đối thoại hàng ngày khác.

Thách thức số 2: bàn luận những nội dung khó nói

Nếu việc tìm hiểu cấp dưới thôi đã là chuyện không đơn giản với bạn, thì việc phải nói những chuyện như phê bình khi cấp dưới làm việc không đạt kết quả như mong muốn, hoặc tệ hơn là phải thải hồi họ, còn khó khăn hơn gấp bội.

Cách vượt qua: Trong những trường hợp này, tốt nhất bạn nên có một người có kinh nghiệm quản trị chỉ dẫn bạn cách thức tiến hành đàm luận.

Việc chỉ dẫn này đòi hỏi tính cụ thể kiểu “cầm tay chỉ việc” như khi tiếp xúc sẽ nói gì, nói như thế nào và tiếp tục vấn đề ra sao.

Thách thứ số 3: thảo luận trong cương vị lãnh đạo

Dù có những khi bạn phải làm việc riêng với từng nhân sự cấp dưới trong công tác cụ thể, nhưng phần nhiều thời gian còn lại, bạn phải là một người quản lý. Do đó, bạn sẽ phải chủ trì cuộc họp, phân công công tác, thiết lập mục tiêu và khuyến khích tập thể nhân viên đạt được các tiêu chí mong muốn. Với một nhà quản lý nhút nhát, điều này thật khó khăn.

Cách vượt qua: Giải quyết thách thức này không thể nhanh được. Theo kinh nghiệm của tác giả Melody Wilding, bà có một giải pháp gồm 2 phần.

Thứ nhất, trên cơ sở các cuộc đối thoại một – một như đã đề cập ở thách thức số 1, bà nỗ lực tạo không khí thân tình, thoải mái với viên chức. Khi hiểu rõ họ ở giác độ cá nhân, bà cảm thấy tự tin hơn trong quá trình giao tiếp công tác.

Thứ hai, phần chuẩn bị rất quan yếu. Là nhà quản lý, bà Melody Wilding nhận ra các viên chức của bà luôn thắc mắc về mọi điều. Chả hạn, nếu đơn vị đưa ra một chính sách mới trong cuộc họp, ngay lập tức họ sẽ muốn biết tại sao lại triển khai chính sách đó, những ai sẽ chịu liên quan chính sách này và người quản trị sẽ làm gì để giúp họ hoàn thành điều đó, v.V…

Nếu nhà quản trị không giải đáp được các thắc mắc ấy, cái ghế của họ vững chắc sẽ lung lay. Ngoài ra, khi có sự chuẩn bị trước những thông báo giải đáp cấp thiết, người quản lý sẽ thấy kiên định và vững vàng hơn.

Thách thức số 4: Giải quyết tất cả những thách thức trên (và còn nhiều hơn nữa)

Thoát khỏi “vùng an toàn” trong tính cách bản năng của mỗi người để khắc phục những hạn chế là câu chuyện không đơn giản. Để trở thành nhà quản lý hiệu quả, mạnh mẽ, rõ ràng cần sự nỗ lực không ngừng của bạn trong một thời kì dài.

Không ít người đã mất kiên nhẫn, bỏ cuộc. Nhưng nếu bạn vẫn muốn trở nên nhà lãnh đạo, hãy bền chí bám trụ. Tin mừng là theo thời gian, mọi sự sẽ dễ dàng hơn.

Khi bạn đã hiểu rõ đội ngũ nhân sự của mình và cảm thấy thoải mái khi ở bên họ, bạn cũng sẽ cảm thấy mạnh mẽ hơn trong việc dẫn dắt, lãnh đạo họ. Những cuộc trò chuyện khó khăn sẽ trở nên đơn giản hơn. Bạn sẽ tự tin hơn khi chỉ dẫn và huấn luyện hàng ngũ của mình.

Theo DNSG

Read More

Lợi ích BMTCV - Hr Blog

Lợi ích BMTCV

+ Hoạch định nguồn nhân công: Việc sử dụng các thông tin trong quá trình phân tách công tác có thể giúp công ty xác định dược nguồn cung và cầu của nguồn nhân công.

+ Kế hoạch “kế thừa”: Bằng việc so sánh chừng độ chệch về nghĩa vụ và năng lực giữa một vị trí công việc và vị trí “kế thừa”, Bản diễn đạt công việc giúp xác định lộ trình phát triển hàng ngũ “kế thừa” cho tổ chức.

+   Tuyển dụng   : Bản thể hiện công tác là cơ sở để xác định ngay từ đầu các đề nghị tuyển chọn người tìm việc đáp ứng đề nghị của vị trí khuyết.

+   Huấn luyện   vào phát triển: thông tin chi tiết về các đề xuất năng lực (tri thức, kỹ năng, thái độ) trên Bản biểu đạt công việc chính là cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cho viên chức.

+   Lương   và phúc lợi: Mỗi Bản biểu hiện công tác cũng có thể được đánh giá và quy ra điểm số. Điểm số của từng Bản trình bày công tác cũng có thể làm cơ sở để tính lương và phúc lợi cho vị trí công việc đó.

+ Đánh giá hiệu quả làm việc: Bản kiểm tra hiệu quả làm việc luôn dựa vào mục đích cá nhân trong kỳ cùng với nghĩa vụ trên Bản biểu hiện công việc của người viên chức đảm nhiệm vị trí đó.

+ Ngoài các lợi ích phục vụ cho các 6 chức năng chính của   quản trị nguồn nhân lực   như trên, Bản biểu thị công tác cũng giúp cơ quan xác định các thông tin liên quan đến tình trạng an toàn và sức khỏe cho từng vị trí công tác để có những biện pháp ngăn ngừa nhằm giảm thiểu rủi ro trong lao động cho viên chức. Bản biểu hiện công việc cũng hỗ trợ rất nhiều cho việc thực hành luật lao động trong DN. Chính các Bản biểu hiện công tác cũng góp phần vào việc xây dựng các quy trình, chính sách để định hướng các hoạt động mang tính khách quan tương tác đến con người như đề bạt, thuyên chuyển, bãi nhiệm…

Quantrinhansu-online.Com

Ngân hàng sẽ chắt lọc viên chức để có chất lượng nhân công tốt hơn

Theo thống kê, từ năm 2016 các trường đại học có khả năng cung ứng 61.000 cử nhân chuyên ngành tài chính ngân hàng, vượt 150% so với nhu cầu của ngành.

Dự định tỷ lệ gạn lọc tự nhiên của ngành tài chính ngân hàng trong thời gian tới sẽ ở mức 5%. Từ năm 2016, nguồn cung nga lực ngành ngân hàng vượt khoảng 150% so với nhu cầu.

Khảo sát về “Cung cầu nhân lực ngành ngân hàng tài chính Việt Nam” của Viện BTI và Hay Group cho thấy, càng ngày càng có nhiều ngân hàng ứng dụng việc trả lương theo hiệu quả lao động chứ không chỉ theo hệ số thâm niên.



Hiện nay, để bảo đảm tính bền vững và gắn kết của người lao động, việc trả thưởng, lương kinh doanh sẽ được phân bổ đều theo thời kì chứ không chỉ dồn vào cuối năm. Hình thức thu nhập cũng được đa dạng hóa bằng cổ phiếu, bảo hiểm… chứ không chỉ bằng tiền mặt.

Tỷ lệ thanh lọc nhân viên tài chính nhà băng sẽ khoảng 5%/năm

Theo thống kê, từ năm 2016 các trường đại học có khả năng cung ứng 61.000 cử nhân chuyên ngành tài chính nhà băng, vượt 150% so với nhu cầu của ngành.

Bên cạnh đó, về chất lượng các ngân hàng nhận định: Sinh viên mới ra trường còn có các lỗ hổng kỹ năng và kiến thức đáng kể để sẵn sàng làm việc tốt.

Ba kỹ năng thiếu hụt nghiêm trọng nhất là tiếng Anh, khả năng làm việc nhóm, khả năng thích ứng với môi trường mới.

Ba mảng kiến thức thiếu hụt nghiêm trọng nhất là: nền tảng ngân hàng thương mại, nền móng kinh tế vĩ mô và nền móng quản trị rủi ro.

Theo nhận định của một số chuyên gia tài chính, trái với xu thế tuyển dụng nóng để có đủ viên chức cho việc mở mang mạng lưới trong 3 năm qua, trong các năm sắp tới ngành nhà băng sẽ chủ động sàng lọc nhân sự để có chất lượng nhân lực tốt hơn, cạnh tranh hơn.

“Việc được tuyển dụng vào nhà băng không đồng nghĩa với việc bảo đảm có công việc ổn định mãi mãi”.

Nhà băng sẽ chủ động đưa ra các định biên năng suất cần lao và đo lường hiệu quả cần lao… để gạn lọc nhân viên. Việc chắt lọc viên chức sẽ được coi là một hoạt động thường xuyên dù có hoạt động tái cấu trúc hay không.

Dự định tỷ lệ chắt lọc thiên nhiên sẽ ở mức khoảng 5%, tương ứng với 5% viên chức không ăn nhập tiêu chuẩn sẽ được thanh lọc.

Nợ xấu bắt nguồn từ lỗ hổng về năng lực và đạo đức viên chức nhà băng

Khảo sát của Viện BTI và Hay Group cũng cho hay, tỷ lệ nợ xấu của hệ thống ngân hàng lên tới 202 ngàn tỷ đồng, các vụ việc cố ý làm trái, ăn lận và lừa đảo với các thất thoát hàng ngàn tỷ đã khiến các nhà băng đang phải đối đầu với việc sút giảm lòng tin của người dân với hệ thống ngân hàng.

“Việc mất lòng tin này có căn do sâu xa bắt nguồn từ các lỗ hổng về năng lực đạo đức nhân viên” – Bản khảo sát nêu rõ.

Chính bởi vậy, nhiều chuyên gia đã cho rằng, các ngân hàng sẽ kiếm tìm giải pháp dài hạn cho vấn đề này bằng cách tiêu chuẩn hóa năng lực viên chức cho các vị trí chủ chốt của ngành.

Theo Infonet

Read More

7 lề thói của lãnh đạo xuất chúng - Hr views

7 thói quen của lãnh đạo xuất chúng

Bất kể là nam giới hay đàn bà, người lãnh đạo cần phải truyền được cảm hứng cho nhân sự không ngừng nỗ lực vượt qua giới hạn của bản thân để hoàn thiện công tác một cách tốt nhất. (Dân trí)



Theo Peter Economy, chuyên gia nghiên cứu về khoa học quản trị, công tác lãnh đạo không chỉ cần nghệ thuật khéo léo trong xử lý các mối quan hệ mà còn mang tính khoa học. Tập luyện được 7 lề thói của những nhà lãnh đạo xuất chúng dưới đây, bạn sẽ gia tăng được sức mạnh lãnh đạo của mình.

1. Không ngừng ảnh hưởng bản thân

Một phần đề xuất đối với những nhà lãnh đạo xuất chúng chính là không ngừng nỗ lực từ lúc bắt đầu cho đến khi chấm dứt.

Bạn cần nắm được từ cách thức làm việc hòa hợp với những đối tác, nhân sự liên quan, đến cách thức xây dựng chiến lược phát triển ăn nhập cho công ty từng giai đoạn, và nhất là làm thế nào để dẫn dắt tập để đi theo tầm nhìn đó.

Không ngừng học hỏi và luyện tập, bạn sẽ tạo ra được hình mẫu lãnh đạo tốt nhất thích hợp với vị trí.

2. Vững chãi trước áp lực

Khi công việc gặp khó khăn, hãy trở nên điểm tựa trấn an và tạo cảm hứng để các thành viên trong doanh nghiệp tiếp tục công việc. Là một người lãnh đạo giỏi có tức thị ngưng hứa hứa hẹn về những điều sẽ làm, xắn tay áo lên và làm thực thụ, nhất là trong tình huống một sự phản hồi bằng hành động là cần thiết để đưa mọi xáo trộn trở về lại với trơ trọi tự cũ.

Bạn cần học cách ưng ý mọi cảnh huống có thể xảy ra, hành động quyết đoán và tìm cách để trấn an viên chức của bạn. Hãy giúp họ vượt qua những nỗi sợ hãi, lo lắng trước những thử thách lẫn biến động.

Hãy tĩnh tâm dẫn dắt đơn vị của bạn vượt qua những cột mốc khủng hoảng bằng tầm nhìn, sự tự tin lẫn trái tim của bạn.

3. Thẳng thắn

phần nhiều các nhân sự đều mong muốn người lãnh đạo của mình sẽ thực tình, công tâm, đứng đắn và thẳng thắn. Người lãnh đạo sẽ tạo đủ điều kiện để mọi nhân sự đều có thời cơ thăng tiến và phát triển năng lực bản thân, miễn họ nỗ lực cống hiến cho doanh nghiệp những giá trị xứng đáng tương ứng.

Khi bạn cư xử bằng sự thẳng thắn, bạn sẽ nhận lại được sự trung thành của nhân viên đối với cá nhân và công ty của bạn.

4. Truyền cảm hứng làm việc nhóm

Để truyền cảm hứng trong công tác cho nhân viên, bạn không nên chỉ dừng lại ở những bài diễn thuyết xây dựng niềm tin vào mục tiêu chung mà cần tạo ra môi trường làm việc hài hòa.

Thực tiễn cho thấy, hầu hết mọi người chỉ làm tốt nhất công tác của mình khi họ nhận được sự tương trợ từ đồng nghiệp, người quản trị. Sự hỗ trợ này bao gồm cả vật chất để thực hành công tác lẫn các quan điểm phản biện, sự cổ vũ, ghi nhận và chia sẻ khó khăn từ những cộng sự gần gũi với họ.

Làm được điều này, bạn sẽ gia tăng được tính tự chủ lẫn sự gắn kết của nhân viên với công tác.

5. Giữ vững niềm tin vào bản thân và cộng sự

Bất kể những khó khăn đang chờ phía trước, người lãnh đạo cần giữ vững niềm tin vào tầm nhìn đối với doanh nghiệp. Và khi con thuyền bạn đang chèo lái gặp sóng to gió lớn, đừng để những lời nói đối chọi hủy diệt đi niềm tin và quyết định hành động của bạn.

Hãy nhìn nhận những thất bại như những trải nghiệm cung cấp thêm thông tin để bạn tìm ra con đường tốt hơn để đạt được mục đích chung. Những nhà lãnh đạo bản lĩnh thường dùng chính những kinh nghiệm có được từ thất bại để cải tiến năng suất trong công việc, thay vì khổ cực và từ bỏ.

6. Thường xuyên giao tiếp

Giao điểm chung của những người lãnh đạo xuất chúng là lề thói giao dịch thường xuyên, thẳng thắn với các cộng sự trong cùng công ty. Họ luôn mở rộng các kênh để giao du với nhân sự, cộng sự để thông báo về quyết định mới, phản hồi trong quá trình làm việc và cả gia tăng sự gắn kết với các nhân viên duyệt y những lần trò chuyện truyền cảm hứng...

Và khi bạn nghe thấy các nhân sự chia sẻ với nhau về những điều bạn đã thông báo, khích lệ nhau bằng những ý tưởng truyền cảm hứng của bạn thì đó chính là tín hiệu cho thấy bạn đã tạo được dấu ấn tích cực cho công ty.

7. Nhìn vào khái quát

Trong một doanh nghiệp, nhà lãnh đạo chịu nghĩa vụ đối phó với các cuộc khủng hoảng, các vấn đề nảy sinh trong quá trình kinh doanh. Song, điều quan yếu chính là các người lãnh đạo phải luôn luôn giữ được thế thăng bằng trong khi theo dõi bức tranh hoạt động nói chung.

Một mặt, bạn cần theo dõi để xử lý những vấn đề phát sinh, mặt khác bạn cần quan sát để phát hiện kịp thời các cơ hội để mở rộng công việc kinh doanh.

Nếu bạn quá tập trung vào một khía cạnh nào đó trong bức tranh tổng thể, khả năng cao là bạn sẽ đưa ra những quyết định sai lầm, có thể gây hại cho sự phát triển của đơn vị.

Theo Lâm Nghi/Báo doanh gia Hồ Chí Minh

 Huấn luyện thành công theo tinh thần Walmart

(HR) Có thể bạn sửng sốt khi biết rằng người khổng lồ Walmart không những ngay từ đầu đã   tuyển dụng   các nhân viên bán hàng vào loại “nhất nhì” mà mỗi tháng còn bỏ ra 600 USD/người để huấn luyện thêm cho số viên chức này, hay tập đoàn Samsung không ngần ngại bỏ ra gần 120 triệu USD xây dựng trọng tâm tập huấn tập huấn kỹ năng nhân sự?

Câu giải đáp rất đơn giản: Hoạt động tập huấn ngày nay đã trở thành ... “Yếu tố vàng” của thành công.

Những viên chức được đào tạo bài bản luôn là chìa khoá dẫn tới thành công kinh doanh cho các cơ quan nhỏ. Các nghiên cứu cho thấy phần lớn những nhân viên làm việc hiệu quả, hoàn tất tốt công việc đều đã từng được huấn luyện một cách thích hợp nhất. Họ là những bông lúa chín mọng nhất trong cánh đồng rộng lớn, và không ngừng đóng góp quan trọng vào thành công của cơ quan trong ngày mai.

Trong một thế giới lý tưởng, bạn sẽ có thể   tuyển dụng   được những nhân sự sở hữu đầy đủ các kỹ năng cần thiết nhất. Nhưng đó là trên lý thuyết, còn tại thực tiễn thị trường lao động cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay, sẽ không dễ dàng gì có được các viên chức kỹ năng đầy đủ như vậy.

Đó là lý do tại sao hoạt động huấn luyện đã và đang trở thành một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu ngày nay. Huấn luyện không chỉ trang bị cho các nhân sự của bạn những kỹ năng chuyên môn và nghề nghiệp cấp thiết mà nó còn cho thấy bạn đang đầu tư cho nhân sự và quan tâm tới họ vì thành công chung của cả hai bên trong mai sau. Bởi thế, huấn luyện còn là một nghệ thuật khích lệ nhân viên, gia tăng sự gắn bó của họ với tổ chức.

Tại không ít công ty, các chương trình tập huấn viên chức đã trở nên khâu quan trọng trong quản lý kinh doanh bởi theo họ tố chất của các nhân sự sẽ trực tiếp liên quan đến hiệu suất lao động của toàn bộ đơn vị. Đối với những lĩnh vực kinh doanh mà nhân viên là người trực tiếp va chạm với khách hàng như ngành ăn uống, bán lẻ,... Thì chuyên môn và thái độ của các viên chức sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến uy tín kinh doanh.

Để thực hành thành công một chương trình đào tạo viên chức, bạn nên quan tâm 10 mật pháp dưới đây:

1/ Nhấn mạnh hoạt động đào tạo như một khoản đầu tư

Lâu nay, hoạt động đào tạo thường được xem như một chọn lựa cần quan tâm coi xét tại nhiều doanh nghiệp bởi những suy nghĩ rằng đó là một khoản tổn phí chứ không phải một khoản đầu tư thu về trong tương lai. Trong khi sự thật rằng hoạt động tập huấn luôn đem lại khá nhiều lợi ích,   nhân sự   đó là một khoản đầu tư dài hạn tác động lớn đến sự tăng trưởng và phát triển của nguồn nhân công tổ chức.

2/ Xác định các nhu cầu của bạn

Vững chắc rằng bạn sẽ khó có đủ thời kì và kinh phi để thực thi một chương trình đào tạo rộng lớn cho toàn thể nhân sự doanh nghiệp. Do đó, sẽ rất quan yếu với việc xác định từ sớm những gì chương trình đào tạo cần đặt trọng điểm vào. Bạn hãy xác định những kỹ năng nào ở nhân sự là cấp thiết nhất với các nhu cầu ngày nay và trong tương lai của tổ chức hay sẽ đem lại những ích lợi thiết thực nhất. Bạn cần tự hỏi bản thân: “Chương trình huấn luyện này chung cục sẽ đem lại cho cơ quan những lợi ích gì?”.

3/ thúc đẩy một nền văn hoá trau dồi, học hỏi trong đơn vị

Trong một nền kinh tế năng động như hiện tại, nếu một công ty không chịu học hỏi, đúc kết kinh nghiệm, tổ chức đó sẽ thụt lùi về đằng sau. Việc học hỏi của công ty không khác gì việc học hỏi của các cá nhân. Hãy truyền tải những mong đợi của bạn ra toàn thể cơ quan rằng tất cả viên chức cần thực hành những bước đi cần thiết để trau dồi kỹ năng và luôn theo kịp với những đòi hỏi chuyên môn mới hay những nhu cầu công việc mới. Bạn nên bảo đảm rằng bạn luôn đứng đằng sau viện trợ các nỗ lực của nhân viên bằng việc cung cấp các nguồn lực cần thiết để họ hoàn tất mục đích.

4/ Tranh thủ sự ủng hộ của giới lãnh đạo

Một khi bạn đã xây dựng được danh sách các chủ đề huấn luyện ưu tiên qua đó nêu bật những nhu cầu chủ chốt trong công ty, sẽ rất quan yếu với việc thuyết phục ban quản trị đứng đằng sau ủng hộ mạnh mẽ kế hoạch tập huấn này.

5/ bắt đầu với những nhóm nhỏ

Trước khi giới thiệu và thực thi chương trình huấn luyện cho đông đảo viên chức tổ chức, bạn cần thông tin cho từng nhóm nhỏ viên chức và thu thập các phản hồi của họ. Cách thức chia tách không chính thức này sẽ phơi bày đầy đủ các điểm yếu, khuyết thiếu trong kế hoạch của bạn và giúp bạn nhanh chóng điều chỉnh lại cho ăn nhập.

6/ lựa chọn những   tài liệu   huấn luyện và giảng viên có chất lượng

Nhân vật mà bạn tuyển lựa để dẫn dắt khoá tập huấn sẽ đóng vai trò quyết định trong thành công của những nỗ lực bạn đã bỏ ra, cho dù đó là một giảng viên chuyên sâu hay đơn giản một viên chức tổ chức có tri thức và kinh nghiệm. Bên cạnh đó, việc có được những tài liệu huấn luyện thích hợp cũng rất quan trọng - sau khi khoá huấn luyện chấm dứt, các tài liệu này sẽ trở thành những nguồn dữ liệu quý giá cho mọi người trong tổ chức.

7/   kiếm tìm   địa điểm ăn nhập

Bạn hãy chọn lọc một địa điểm đảm bảo cho mọi người có thể tiếp thụ tri thức và học tập hiệu quả nhất. Đó nên là một môi trường lặng tĩnh với khoảng không đủ rộng cho mọi người có được cảm giác thoải mái. Hãy bảo đảm rằng địa điểm huấn luyện được trang bị một máy tính và một máy chiếu để các giảng viên có thể giảng dạy, mô tả cả lý thuyết và hình ảnh cùng lúc.

8/ Làm rõ các mối liên tưởng

Một vài nhân sự có thể cảm thấy rằng hoạt động đào tạo họ nhận được không mấy thúc đẩy tới công tác của họ. Sẽ rất quan trọng với việc giúp các viên chức hiểu được mối quan hệ và những lợi ích ngay từ lúc đầu, thành thử họ sẽ không xem các khoá huấn luyện như một việc làm lãng chi phí thời kì quý báu của họ. Các nhân sự nên xem hoạt động huấn luyện như một sự bổ sung quan yếu cho kiến thức chuyên môn và cơ hội thăng tiến của họ. Bạn hãy trao những tấm Giấy chứng nhận hoàn tất khoá đào tạo cho các nhân sự khi chấm dứt huấn luyện. Đó sẽ như một phần thưởng có giá trị về mặt ý thức.

9/ Để hoạt động tập huấn luôn tiếp diễn

Đừng giới hạn hoạt động tập huấn duy nhất đối với các nhân sự mới. Những chương trình tập huấn có doanh nghiệp, dành cho mọi nhân viên vào mọi thời điểm khác nhau sẽ giúp duy trì kỹ năng của các viên chức, cũng như không ngừng cổ vũ họ tiếp tục phát triển và cải thiện nhân tố chuyên môn.

10/ kiểm tra các kết quả

Không có những kết quả đã được kiểm tra chính xác, bạn nhịn nhường như chẳng thể nhìn nhận hoạt động đào tạo như bất kế thứ gì khác ngoài một khoản tổn phí. Hãy quyết định xem bạn sẽ thu thập như thế nào các kết quả kiểm tra có thể hài lòng được về những ích lợi mà khoản đầu tư cho hoạt động tập huấn đem lại. Nhờ đớ, bạn sẽ có được nhiều điều kiện thuận tiện cả về tài chính và thời kì cho những khoá huấn luyện khác trong ngày mai một khi nắm vững được các kết quả cụ thể.

Có thể nói, nếu như hôm nay chúng ta không đưa ra được kế hoạch tập huấn nhân viên có năng lực và chuyên môn kỹ thuật cao thì một ngày nào đó chúng ta sẽ chẳng thể đuổi kịp tốc độ đổi mới từng ngày của thế giới và bởi thế, kết quả sẽ là rớt lại phía sau trong cuộc cạnh tranh trên thị trường. Đó là phương châm hoàn toàn đúng không chỉ với các đơn vị lớn mà còn đúng với tất cả các đơn vị nhỏ. Chỉ khi tập huấn thành công một hàng ngũ nhân sự nắm vững có năng lực chuyên môn, thích hợp với tình hình thực tiễn kinh doanh thì bạn mới có thể đứng vững và phát triển trên thương trường.

Quantri.Vn

Read More

Thách thức và Thương hiệu Lãnh đạo Việt - HR Vietnameses

Thách thức và Thương hiệu Lãnh đạo Việt

“ Thương hiệu lãnh đạo thương buôn Việt Nam gắn kết với thương hiệu quốc gia. Người Việt Nam xưa nay, trong mắt của thế giới, đều trỗi dậy mãnh liệt ngay trong gian nan, thử thách nhất để vươn lên thành công. Doanh gia Việt Nam ngày nay liệu có sẵn lòng đáp đền tiếp nối truyền thống dân tộc?”

Tại sao là thách thức?

Tại sao nói dễ hơn làm? vì sao bản năng gốc của con người lại khiến họ có thể làm cho cảnh huống trở thành tệ hơn?
thời cục đang đẩy thế giới kinh doanh ra khỏi vùng an toàn. Rất nhiều người lo lắng và sờn. Cũng không ít người cho rằng chính cuộc thế ấy đang dạy cho doanh gia trên hành tinh xanh này một bài học: cách chúng ta đã và đang hành động trên toàn cầu hẳn là có nhiều sai lầm lớn đó chăng? Đây có phải là cơ hội để Lãnh đạo công ty trên thế giới:

 - Nhìn kỹ lại những điểm yếu trong cách thức tạo ra giá trị; xây dựng chiến lược?
 - Loại bỏ tính tự cao và tính tự đắc mà nhiều tổ chức, tập đoàn thường xuyên vướng phải?
 - Cảm nhận sâu sắc hơn bao giờ hết là “ ngày nay sỏi đá rất cần có nhau” để mà hiệp tác, hỗ trợ, kết liên, xây dựng một ý thức đồng đội cùng phát triển?
 - Khai mở mạnh mẽ nội lực, tiềm năng còn chưa sử dụng hết?
 - Củng cố năng lực lãnh đạo?
 - Gia tăng tài tháo dỡ vát, xoay xoả.
 - Phát huy chỉ số vượt thách thức ở mức cao nhất?
 - Thừa nhận khó khăn đóng vai trò làm chất xúc tác cho Lãnh đạo tổ chức thêm sắc bén trong kinh doanh, sáng tạo – cải tiến hơn để phát triển?
 - Trân trọng và hàm ơn vốn con người hơn nửa vì vốn con người là trọng tâm của mọi nền kinh tế?
 - Cải thiện hệ thống quản lý doanh nghiệp, tái cấu trúc tổ chức?
 - Lãnh đạo đơn vị Việt sẽ hành động ra sao?

Từ trước đến giờ, chúng ta vẫn thường nghe: “ Không có một mô hình Quản trị- Lãnh đạo chung nào đúng cho mọi tổ chức. Mỗi đơn vị phải tự chèo bằng chính mái chèo của mình và điều chỉnh cánh buồm theo ý mình muốn. Chúng ta không thể điều chỉnh hướng gió, nhưng có thể tự điều chỉnh cánh buồm. Chỉ có thể tìm giải pháp phù hợp riêng cho từng doanh nghiệp…” tuy nhiên, những Lãnh đạo doanh nghiệp thành công trong mọi thời đại có chung những tính chất. Xin liệt kê một vài trong số thuộc tính đó:

 - Một thái độ tích cực trước tình thế nan giải.
 - Bình tĩnh
 - Linh động
 - thích ứng
 - Nỗ lực

Thương hiệu Lãnh đạo Việt?

Có rất nhiều góc nhìn khi bàn luận về Thương hiệu lãnh đạo Việt.

 - Duy trì nhuệ khí Lãnh đạo trong thời bãi kinh tế

Thương hiệu Lãnh đạo thương lái Việt gắn kết với Thương hiệu quốc gia. Người Việt Nam xưa nay, trong mắt của thế giới, đều trỗi dậy mãnh liệt ngay trong gieo neo, thử thách nhất để vươn đến thành công. Lái buôn Việt Nam ngày nay liệu có sẵn lòng đáp đền nối tiếp truyền thống dân tộc?

 - Tư duy hướng về mai sau

Xây dựng thương hiệu Lãnh đạo Việt không phải nhằm mục đích để được lời khen tặng của người khác, hay để được xã hội suy tôn. Điều đó chẳng qua chri là hệ quả của sự nghiệp Bạn đang tạo lập. Xây dựng thương hiệu Lãnh đạo Việt không phải để chứng minh mình hơn người khác. Vì chứng tỏ mình hơn người khác đâu có gì hay ho. Điều quan yếu là chứng mình được tương lai mình hơn được chính mình của ngày hôm qua. Xây dựng thương hiệu Lãnh đạo Việt không nhừm chỉ vun vén cho chính mình, mà là vun bồi cho đơn vị, cho con người của doanh nghiệp, cho xã hội.

 - Truyền niềm tin và cảm hứng cho nhau để cùng phát triển

Những ngày này, đi tới đâu người ta cũng thường nghe những lời..” Than thở”. Than thở về khủng hoảng kinh tế. Nghe nhiều nhưng thực chất nội dung vấn đề vẫn không khác đi. Như vậy hữu dụng lợi gì?
Thay vì quá trằn trọc với những chướng ngại, khó khăn khách quan do khủng hoảng kinh tế tạo ra chúng ta cùng hội tụ vào những gì chúng ta có thể kiểm soát được, có thể làm được cho tổ chức mình bằng chính nội lực của mình. Chúng ta truyền niềm tin và sự kiện định có nhau để bước tiếp hành trình…
Khủng hoảng kiên cố sẽ qua. Thực chất của lưới lọc tự nhiên của nền kinh tế sẽ chỉ giữ lại những ai đủ mạnh và đủ bền chí trước sóng gió.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Nguyễn Duy Hải
chủ toạ sáng lập LEADER

Sưu tầm: mẫu đơn xin thôi việc chuẩn

Read More

Sau Tết, viên chức đua nhau “khiêu vũ việc” - HRM

Sau Tết, viên chức đua nhau “nhảy việc”

bình thường sau Tết Nguyên đán lại bùng phát tình trạng “dancing việc”... Gần đây có hàng ngàn lao động tại các khu công nghiệp dancing việc, khi nhiều công ty rao tuyển lao động với số lượng lớn.

Hiện nay, tại một số khu công nghiệp, khu chế xuất ở phía Nam đã thấy xuất hiện những tấm băng rôn tuyển mới cần lao. Ngoài ra, số lượng tuyển không nhiều như những năm trước và các ưu đãi cũng không hậu hĩ bằng, mức chênh lệch thu nhập giữa các đơn vị bị thu hẹp đáng kể.

Những thông báo cho thấy, nhu cầu tuyển mới lao động của phần nhiều doanh nghiệp hiện đang là khá “khiêm tốn”. Giả dụ 5-7 năm trước, có không ít doanh nghiệp đánh hẳn những chuyến xe về các địa phương để tuyển và đưa cần lao vào nhà máy nhận việc ngay sau Tết, thì nay chuyện này không diễn ra.



Ra Tết, mới chỉ có khoảng 70-75% công nhân các tổ chức da giày, dệt may đi làm trở lại. Theo ông Nguyễn Đức Thuấn, chủ tịch Hiệp hội Da Giày Việt Nam (Lefaso), có thể trong tuần sau số công nhân tại các công ty mới quay trở lại làm việc đầy đủ.

Ông Phạm Xuân Hồng, chủ toạ Hội Dệt may Thêu đan Tp.HCM, cho rằng, việc công nhân ngành dệt may, da giày luôn thiếu lực lượng sản xuất sau Tết đã trở nên “đặc thù” từ nhiều năm nay. Tùy theo chính sách đãi ngộ đối với người lao động của từng tổ chức thực hiện trước Tết sẽ góp phần không nhỏ đến hiệu quả thu hút cần lao trở lại làm việc đông đủ, thiếu hụt hay buộc phải tuyển mới.

Dù rằng nhiều chuyên gia dự đoán, tình hình sản xuất của phần lớn các tổ chức sẽ ổn định, nhưng theo một số chuyên gia thị trường lao động thì điều này không đồng nghĩa với việc nhiều cần lao phổ thông sẽ ào ạt nhảy đầm việc như nhiều năm trước đây.

Trong khi đó, ở phân khúc nhân sự trung - cấp cao, tình trạng thiếu hụt vẫn đang tiếp diễn ở nhiều tổ chức và có khả năng sẽ còn trầm trọng hơn trong thời gian tới.

Theo công ty tuyển dụng nhân sự Navigos Search, nhu cầu về nhân sự cấp trung và cao cấp cho khối sản xuất đang rất “nóng”.

Trong năm 2014, Navigos Search phía Nam đã cung cấp hơn 100 vị trí công tác cao cấp cho các nhà máy tại Tp.HCM, Bình Dương, Đồng Nai, Bà Rịa - Vũng Tàu, Long An... Mức lương trả cho các vị trí này dao động từ 4.000-12.000 USD/tháng.

Về nhân sự trung cấp cho khối sản xuất, công ty cung cấp hàng trăm người, mức lương họ được trả từ 1.000-4.000 USD/tháng. Ngoại giả, không phải lúc nào nhân sự Việt Nam cũng đáp ứng được đề nghị của công ty.

Navigos Search không tuyển đủ kỹ sư và quản lý cấp cao cho nhiều dự án lớn, như Microsoft Mobile của Microsoft Việt Nam và dự án Samsung Display của Samsung Việt Nam. Với phân khúc nhân sự trung - cao cấp, cơ hội mở ra khá nhiều, nhưng không dễ tìm được người đủ khả năng đáp ứng mọi đề xuất của nhà phỏng vấn.

Qua trao đổi với một số công nhân tại khu chế xuất Linh Trung, quận Thủ Đức, hầu hết ý kiến đều cho rằng, ngoại trừ những đơn vị quá bết bát, thường xuyên nợ lương không đủ khả năng bảo đảm việc làm ổn định, còn đa số người lao động không có ý định “nhảy việc” trong năm nay.

Có hai lý do chính, thứ nhất là sau thời gian sinh sản đình đốn, bây giờ công việc đã dần trở lại ổn định – với họ đó là một điều may mắn. Bởi công việc ổn định chính là một chỉ dấu rõ ràng cho thấy thu nhập và đời sống của người lao động cũng sẽ ổn định và nâng dần lên.

Thứ hai, giữa lúc nhu cầu tuyển cần lao mới của phần nhiều tổ chức không nhiều, không có những yếu tố thật sự hấp dẫn, nếu có “rao” thì cũng không đáng tin, thì hành động nhảy đầm việc là khôn xiết mạo hiểm.

Nhìn chung, tâm lý của số đông công nhân đang là cần có sự ổn định. Điều này cũng ăn nhập với mong muốn của đại phần đông chủ đơn vị, nên giữa họ dễ dàng tìm thấy tiếng nói chung.

Ngoại giả, theo bà Nguyễn Thị Quỳnh Phương, Trưởng phòng tư vấn tuyển dụng nhân sự cao cấp của Talentnet, hiện nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp trung và cấp cao cho các công ty vốn FDI tăng mạnh, ước tính gần 30% so với những năm trước. Nhu cầu tuyển dụng ở lĩnh vực sản xuất là thật sự, nhân sự làm việc có độ ổn định. Còn ở lĩnh vực thương mại, nhu cầu tuyển dụng vẫn tăng nhưng là tăng ảo do đặc tính dancing việc trong lĩnh vực này.

Theo nhận xét của giới chuyên gia, nhân sự trung - cao cấp của Việt Nam có chuyên môn tốt, học hỏi nhanh, nhưng yếu về ngoại ngữ, về tính hệ thống, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng biểu đạt, giải quyết vấn đề.

Ở những vị trí cấp cao, nhân sự người Việt còn thiếu những người có khả năng truyền cảm hứng cho nhân viên làm việc. Đó là những điều cần sớm bổ khuyết, khắc phục. Quan điểm khá hợp nhất trong giới chuyên gia, cần hạn chế tối đa hiện tượng khiêu vũ việc, duy trì sự ổn định để chờ đón những cơ hội mới.

(Theo Vneconomy)

Thần thiêng bộ hạ trong quản trị nhân sự

" Thực thụ làm Lãnh đạo khó hay không thì tùy thuộc vào từng con người. Bên cạnh đó, tôi cho rằng, với cái tâm sáng cộng với sự mê say, sáng tạo, đam mê học hỏi và tinh thần vì doanh nghiệp, vì mọi người thì việc cũng không khó thực hành. Nếu nắm rõ ý thức "thần thiêng tại tay chân" thì sẽ có được thành công".

Câu nói Thần thiêng tại bộ hạ được rất nhiều người nhắc đến trong khi nói về quản trị nói chung và quản trị nhân sự nói riêng. Đại ý của câu này là nói rằng bề trên có giỏi thì cũng phải nhờ bên dưới. Hay nói rõ hơn, khi cấp trên được tiếng rằng giỏi, là xuất sắc thì một phần quan trọng là do nhân viên, do cấp dưới tốt, xuất sắc, hoàn thành tốt công tác của mình.

Thần thiêng nhờ thủ túc là gì?

Trước nhất điều này nói lên rằng: người lãnh đạo không phải là người làm tất cả, người thực thi tất cả. Người lãnh đạo sẽ là người công ty công việc và Lãnh đạo thực hiện các công việc. Người trực tiếp thực thi nhiệm vụ sẽ là cấp dưới, là viên chức.

Điều thứ hai, chính vì thần có thiêng hay không là nhờ thuộc hạ nên người Lãnh đạo phải biết huy động trí tuệ, sức lực của cán bộ, nhân viên dưới quyền để hoàn thành kế hoạch công việc của tổ chức.Để làm được điều đó, đòi hỏi người Lãnh đạo phải biết sử dụng thuần thục và hợp lý công việc nhân sự trong quản trị : từ tuyển dụng đến sử dụng, kiểm tra, đãi ngộ nhân sự đến chế độ chính sách. Tuy nhiên là sự quan tâm, chia sẻ của Lãnh đạo đến người lao động.

Biết " nhờ thuộc cấp" la phải biết sử dụng nhân sự một cách hiệu quả, trọng dụng nhân kiệt. Vai trò của Lãnh đạo là định hướng chiến lược cho công ty, là dẫn dắt chỉ đạo để đi đến thành công, cường thịnh vượng cho tập thể và từng cá nhân.

Thấm nhuần tư tưởng Thần thiêng tại thủ túc sẽ giúp cho tư duy của người Lãnh đạo mở mang mở hơn. Người Lãnh đạo tốt dù không biết hết các lĩnh vực nhưng có cách Lãnh đạo để cho mọi người phát huy tính sáng tạo, "vắt óc" đề ra sáng kiến cống hiến cho Lãnh đạo, cho công ty. Người Lãnh đạo biết sử dụng chất xám của mọi người định hướng và điều hòa , cân nhắc giữa các quan điểm của các bộ phận với nhau, chắt lọc tinh túy của mỗi chuyên gia trong các lĩnh vực để có được cái nhìn tổng thể đi đôi với chiến lược của mình nhằm đè ra được quyết sách cho tổ chức mình. Làm được như vậy, Lãnh đạo sẽ thành công.

Để có được tư duy Thần thiêng tại thuộc cấp, Lãnh đạo phải tạo được môi trường tốt để mọi người phát huy năng lực. Xây dựng được môi trường tốt đầu tiên phải xây dựng được văn hóa tổ chức tốt từ cấp trên xuống cấp dưới. Theo đó, Lãnh đạo cần tạo san sớt thời cơ và thông tin, sẵn sàng nâng đỡ và tập huấn, diễn tả sự quan tâm, khích lệ san sớt và lắng tai. Bên cạnh đó, người Lãnh đạo cũng cần phải có tinh thần dám nghĩ, dám làm và dám chịu và sự bao dong. Có như vậy, cấp dưới mới dám nghĩ, dám cống hiến, dám sáng tạo, dám đãi đằng và... Dạn dĩ đi theo người Lãnh đạo.

Khi nói về phân quyền, nhiều người sợ bị mất quyền. Vì thế cần phải có phương pháp.Tuy vậy ngoài ra cũng có nhiều người không dám phân quyền vì sợ mất quyền lực. Cho nên, từ việc lớn, việc nhỏ đều phải xin quan điểm, đều qua tay. Ngoại giả, những cơ hội tốt rất ít đến với cấp dưới.

Thực sự làm Lãnh đạo khó hay không thì tùy thuộc vào từng con người. Tuy nhiên, tôi cho rằng, với cái tâm sáng cộng với sự đam mê, sáng tạo, đam mê học hỏi và ý thức vì công ty, vì mọi người thì việc cũng không khó thực hiện. Nếu nắm rõ ý thức "Thần thiêng tại thuộc hạ" thì sẽ có được thành công.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
TS. Trịnh Ngọc Huy Viện trưởng Viện nghiên cứu và phát triển Nội vụ

Read More

9 đãi ngộ tuyệt vời cho viên chức trên thế giới

9 đãi ngộ tuyệt vời cho viên chức trên thế giới

1. Đường hầm Disco

Đây là cách thức giúp các ông chủ của đơn vị quảng cáo Karmarama tạo hứng khởi cho nhân viên của mình trước mỗi buổi làm việc. Theo đó, đường hầm này được bố trí ở lối vào văn phòng, với màu dung nhan lung linh như trong các vũ trường thực sự. Ngoài ra, bản thân khu làm việc của Karmarama cũng có thể mau chóng chuyển thành "chốn ăn chơi" với bàn bóng bàn, phòng tu bổ xe máy và hàng loạt thiết bị chơi game khác.

2. Đóng băng trứng

Nghe có vẻ khá kỳ quặc song đây là dịch vụ mà Apple và Facebook cung cấp miễn phí cho các nữ nhân viên. Hành động này nhằm cung cấp cho đàn bà sân chơi đồng đẳng với nam giới trong việc đeo đuổi sự nghiệp, trước khi nghĩ đến thiên chức làm mẹ. Trên thực tại, rất nhiều người tỏ ra hứng khởi với đãi ngộ này, song cũng có những quan điểm phản đối cho rằng các tổ chức không nên can thiệp vào chọn lựa sản xuất của nhân viên.

3. Nghỉ việc không giới hạn

Ông chủ của Virgin, Richard Branson đã khiến viên chức của mình nức lòng vào tháng trước khi cho phép họ nghỉ làm không giới hạn. Các nhân viên thậm chí không cần phải viết đơn hay xin ý kiến của sếp. Nghĩa là họ có thể đơn giản là đứng dậy, đi bất cứ nơi đâu mình muốn khi cảm thấy cần được thư giãn. Về phía Branson, ông cho rằng điều này sẽ giúp gây dựng lòng tin cho nhân viên, thay vì sẽ khiến họ lạm dụng nó.

4. Chơi Bowling

Việc kiếm được nhiều tiền khiến Google rất hào phóng với viên chức. Gã đồ sộ kiếm tìm cung cấp cho người cần lao những món ăn nhẹ miễn tổn phí, xe bus đón đưa, phòng tập thể hình, vườn trẻ và nhiều đãi ngộ hấp dẫn khác. Đặc biệt, hội sở của hãng có cả một hệ thống chơi Bowling trong nhà, với mục tiêu kết nối và nâng cao kỹ năng làm việc nhóm cho nhân viên.

5. Bàn DJ

Omnigon, một công ty tham mưu kỹ thuật số thường xuyên doanh nghiệp các buổi tiệc mỗi tuần nhờ trang bị hẳn một bàn DJ chuyên nghiệp. Theo đó, những "giờ hạnh phúc" sẽ bắt đầu vào lúc 5 giờ chiều ngày thứ 5. Nhân viên của tổ chức được khuyến khích đề xuất các bản nhạc yêu thích và nhảy đầm nhót hết mình trong những đêm tiệc thế này.

6. Nhân viên phục vụ

công ty SC Johnson với mục tiêu tạo cho viên chức của mình một cuộc sống dễ chịu hơn đã thuê hẳn dịch vụ giúp việc 24/7 cho họ. Nghĩa là nếu muốn, viên chức của doanh nghiệp có thể quên đi những công việc như giặt là hay thậm chí đổ xăng cho xe ô tô. Đây là một trong những nỗ lực của SC Johnson nhằm giảm áp lực trong cuộc sống thường nhật của mỗi nhân viên, tạo cơ sở cho họ cống hiến hết mình cho công việc.

7. Tường leo núi

Chesapeake Energy đem đến cho viên chức của mình cơ hội đốt cháy nhiều calo hơn khi ở văn phòng. Tổ chức này có cả khu thể thao rộng gần 7.000 mét vuông với bể bơi tiêu chuẩn Olympic, hai sân bóng rổ, 70 lớp học thể dục mỗi tuần. Thậm chí, Chesapeake Energy còn trao cho những viên chức có nỗ lực tập dượt xuất sắc phần thưởng lên tới 1.500 USD.

8. Lễ hội âm nhạc

Mỗi năm, nhân viên tại doanh nghiệp lăng xê Havas Worldwide đều được đắm chìm trong lễ hội âm nhạc mùa hè dành riêng cho họ. Ngay cả các lãnh đạo tổ chức cũng sẽ tham gia và "cháy" hết mình.CEO Russ Lidstone của hãng cho biết: "Văn hóa và con người là tài sản quan yếu nhất của chúng tôi và cũng là nền móng giúp chúng tôi thành công trong lĩnh vực đòi hỏi sự sáng tạo này".

9. Bia miễn phí tổn

Nếu ai đó thích uống bia, tổ chức quảng cáo Colle+McVoy ở Minneapolis, Mỹ sẽ là nơi làm việc lý tưởng cho họ. Hẳn nhiên, những cốc bia này sẽ chỉ được phục vụ sau khi hết giờ làm. Theo đó, hệ thống phân phối bia tự động ở đây sẽ quét các thẻ nhân viên và phục vụ đồ uống này ngay tại bàn làm việc của họ.

Gia nhập AEC, cạnh tranh tài năng sẽ gay gắt hơn

(TBKTSG Online) - đào tạo, bồi bổ, giữ chân nhân tài bao giờ cũng là vấn đề quan trọng của đơn vị. Khi Cộng đồng kinh tế chung ASEAN (AEC) ra đời, cuộc cạnh tranh giữ nhân kiệt sẽ còn gay gắt hơn hiện thời.

Đó là ý kiến của các chuyên gia tại Hội thảo "trận chiến giành tuấn kiệt" được Câu lạc bộ đơn vị dẫn đầu (CLB LBC) kết hợp với Tập đoàn tư vấn Boston (BCG) công ty vào chiều ngày 29-9 tại TPHCM.



Theo ông Lê Trí Thông, Phó giám đốc điều hành BCG Việt Nam, bây chừ nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam chưa quan hoài đúng mực đến vấn đề giữ tài năng. Nhưng với việc hình thành cộng đồng kinh tế các quốc gia Đông Nam Á (AEC) năm 2015, cộng với việc ký kết các hiệp nghị thương nghiệp tự do song phương (FTA), hiệp định thương nghiệp xuyên yên bình Dương (TPP), sẽ có nhiều tập đoàn đa nhà nước và các doanh nghiệp từ các nước Đông Nam Á bước chân vào thị trường Việt Nam và cuộc cạnh tranh giành và giữ chân nhân kiệt giữa các tổ chức sẽ thêm gay gắt.

Một trong những cách tốt nhất để tổ chức nước ngoài thích nghi nhanh với môi trường mới ở Việt Nam sẽ là “săn” nhân sự cấp cao của các doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực. Khi đó cuộc chiến giành tài năng vững chắc sẽ rất gay gắt.

Để giành ưu thế trong cuộc chiến này, đã đến lúc các doanh nghiệp phải đặt chiến lược nhân sự như là một phần không thể tách rời khi lập chiến lược kinh doanh, ông Phạm Phú Ngọc Trai, chủ toạ CLB LBC phát biểu.

"Sau mỗi giai đoạn kinh doanh, ngoài con số lợi nhuận thân thuộc về tài chính, các đơn vị cần phải tự hỏi lợi nhuận nhân sự của mình là gì? Mình có thêm bao lăm nhân sự cấp cao? hiệu suất nhân sự tăng bao lăm phần trăm …?", ông Trai nhấn mạnh.

Về phương pháp xây dựng chiến lược nhân sự, tiến sĩ Bernd Waltermann, giám đốc điều hành BCG (chi nhánh Singapore và Jakarta), chia sẻ mô hình sáu nền tảng cơ bản cần chú ý trong tuyển chọn, phát triển và giữ chân nguồn nhân công hào kiệt trong tình hình cạnh tranh.

Trước nhất là hoạch định nguồn nhân công và định hướng chiến lược rõ ràng, kế đến là xây dựng đội ngũ tuyển dụng tốt, tiếp theo là thiết kế một chương trình quản trị viên thực tập quyến rũ, sau đó là phân loại nhân viên dựa trên hiệu quả và tiềm năng. Hai bước rút cục lần là lượt lập chương trình phát triển thiên tài cho những cán bộ giỏi nhất và kiến tạo bộ phận nhân sự năng động.

Để mô hình này thành công, cố định phải có sự cam kết thực hành từ ban lãnh đạo cao cấp chứ không phải công tác của riêng bộ phận nhân sự, ông Bernd nói.

Lãnh đạo càng cao, càng phải dành thời gian quan hoài đến vấn đề nhân sự, và để giải đáp câu hỏi của một thương gia cho rằng các giám đốc đơn vị Việt Nam thường quá bận rộn với kế hoạch kinh doanh và không có nhiều thời gian cho vấn đề nhân sự, ông Bernd dẫn trường hợp giám đốc của tập đoàn Astar International (Indonesia) đã dành ít nhất 3 tiếng đồng hồ mỗi sáng thứ Hai để bàn về việc quản lý, phát triển nhân sự

bàn luận với phóng viên TBKTSG, bà Nguyễn Hoàng Phương Anh, quản lý nhân sự cấp cao công ty CP Kết Nối tuấn kiệt (Talentnet Corporation), san sẻ kinh nghiệm về chính sách “kéo và đẩy” mà Talentnet ứng dụng.

Theo bà Phương Anh, cần tạo cho viên chức cơ hội thăng tiến nghề nghiệp hợp lý, giao cho họ những công tác mới, cao hơn so với năng lực của họ, và hỗ trợ khi họ cần giúp đỡ. Phương án này giúp viên chức tránh sự nhàm chán trong công tác, trải nghiệm niềm vui chinh phục và cảm giác tiến bộ, song song cảm nhận được sự quan hoài của đơn vị đối với bản thân.

Bên cạnh đó, cần tạo môi trường làm việc thân thiện, tự do để viên chức có thể tụ họp toàn tâm toàn ý cho công việc của mình, qua đó đó tạo thêm sự gắn bó với công ty. Và rốt cục, chính sách lương, thưởng và phúc lợi phải hợp lý, công bằng cho tất cả viên chức dựa trên năng lực, bởi khen đi kèm với thưởng vẫn tốt hơn, bà Phương Anh phân tách.

Giải pháp là như vậy. Ngoại giả không phải doanh nghiệp nào cũng thành công trong việc giữ chân nhân tài. Khi đó, việc xây dựng sẵn nguồn nhân sự dự phòng để chủ động thay thế là điều cấp thiết.

Để làm được điều này, các đơn vị phải có chiến lược nhân sự dài hạn với nhiều phương án nhân sự khác nhau. Cụ thể hơn, sao cho khi anh trưởng phòng nghỉ thì anh phó phòng có thể thay thế trong thời gian ngắn nhất có thể.

TBKTSG Online

Read More