Để sa thải nhân viên không vô lý - Hr news

Để sa thải nhân viên không vô lý

(HR) Sếp bạn có tạo ra những “điều kiện mới” để gây khó khăn cho bạn khi làm việc không? Bạn có tin rằng bất kỳ một nhân viên nào khác trong vị trí của bạn đều sẽ đồng ý tuân theo?

Có những bất ngờ trong cuộc sống và có lẽ điều bất ngờ kèm lẫn bức xúc nếu như bạn rơi vào trường hợp làm việc chăm chỉ nhưng bị sa thải một cách vô lý.

Bạn đã kiểm tra lại việc mình đã làm, đã tự cố gắng sửa chữa khuyến điểm… nhưng thấy nghi ngờ về những lý do “ẩn” sau lý do chính khiến bạn mất việc. Thực sự nó đúng hay vô lý, hợp pháp hay không hợp pháp? Thử kiểm tra những lý do dưới đây nhé.

1. Vi phạm hợp đồng

Nếu bạn làm việc theo hợp đồng rõ ràng và bạn đã hoàn thành được một nửa thoả thuận rồi thì điều này có thể được coi là bất công nếu như ông chủ sa thải bạn. Trong một số trường hợp, thậm chí có những điều khoản trong hợp đồng mang đầy “ẩn ý”, chỉ cần bạn không kiểm soát kỹ trước khi ký hợp đồng thì đó là sơ hở để sếp sa thải bạn mà bạn sẽ không ngờ tới. Vì vậy trước khi kí hợp đồng cần “minh mẫn” đọc kỹ các điều khoản, yêu cầu bản mô tả chi tiết nhiệm vụ và trách nhiệm của bạn trong công việc để có cơ sở cũng như pháp lý đòi hỏi quyền lợi khi sếp muốn sa thải bạn.

2. Lý do sa thải “ngầm”

Sếp bạn có tạo ra những “điều kiện mới” để gây khó khăn cho bạn khi làm việc không? Bạn có tin rằng bất kỳ một nhân viên nào khác trong vị trí của bạn đều sẽ đồng ý tuân theo? Điều này thường khó được chứng minh, nhưng một vài ví dụ dưới đây chứng tỏ sếp đang cố tình gây khó dễ để sa thải bạn:

- Bạn bị giáng chức hoặc bị thuyên chuyển mà không có lý do nào hợp lệ

- Bị “đối xử” bất công hoặc không đạt yêu cầu đánh giá công việc

- Chủ trương tiền   lương   và những lợi ích bị cắt giảm

- Được khuyến khích từ chức.

- Những trách nhiệm công việc của bạn bị thay đổi

3. Nói xấu bạn

Ông chủ của bạn có cố ý nói dối một vài điều về bạn để chứng minh bạn nên bị sa thải không? Ông ấy nói với người khác rằng bạn rất lười và không thực hiện nhiệm vụ trong khi chẳng có bằng chứng nào chỉ ra điều đó? Ông ấy lan truyền tin đồn không tốt về cuộc sống cá nhân của bạn? Hay công khai cáo buộc bạn làm điều gì đó bất hợp pháp như trộm cắp?

Nếu bạn đã phải trải nghiệm những điều trên, bạn cần “cứng rắn” để có công việc trở lại. Đây là một loại hành vi nói xấu người khác và nó là bất hợp pháp để sa thải bạn.

4. Phân biệt đối xử

Đây là điều bất hợp pháp nếu sếp của bạn sa thải chỉ vì lý do tuổi tác, chủng tộc, giới tính, khuyết tật hay tôn giáo. Nhưng nếu bạn bị sa thải vì những lý do không được sự bảo hộ của luật pháp như mái tóc, vệ sinh cá nhân, trang phục quần áo hoặc nơi cư trú thì điều này không được coi là phân biệt đối xử.

5. Quấy rối tình dục

Đây là điều bất hợp pháp nếu như bạn bị sa thải chỉ vì lý do bạn không đáp ứng tình dục với sếp của bạn. Trong trường hợp này cần kiên quyết để giữ lấy công việc của bạn. Vì bạn chẳng có gì sai trái để bị sa thải cả. Hoặc có sự đền bù thoả đáng vì lý do vô lý như vậy.

Hình thức “cổ điển” của việc quấy rối tình dục mà bạn thường thấy trong phim ảnh hay tivi đó là sếp thường đe doạ sẽ đuổi việc bạn nếu không “hợp tác” với ông ấy. Hãy có thái độ dứt khoát và cử chỉ đúng mực, cũng như hạn chế những hành động gây hiểu lầm cho đối phương rằng bạn cũng “ngấm ngầm” đồng ý.

Cũng phải thừa nhận rằng không chỉ phụ nữ thấy mình bị rơi vào tình huống này mà ngay cả đàn ông cũng có thể gặp ở nơi làm việc. Hãy cẩn thận.

Bạn cần làm gì?

Nếu bạn cảm thấy mình bị sa thải một cách vô lý dựa trên pháp luật, thì điều tốt nhất là nhờ luật sư. Nhưng trước tiên bạn cần tìm ra những bằng chứng chứng minh rằng sếp bạn đã vi phạm luật lao động để làm căn cứ theo đuổi vấn đề này.

Trong một số trường hợp, nếu bạn có nhiều chứng cứ thuận lợi thì việc bạn “định” nhờ pháp luật có thể giúp bạn có được công việc trở lại hoặc được nhận bồi thường tài chính. Tuy nhiên, cũng nên cẩn thận xem xét kỹ lưỡng trước khi khiếu kiện “sếp” trước pháp luật nhé.

Bạn có thể lựa chọn cách giải quyết vấn đề thông qua bộ phận quản lý nguồn nhân lực của công ty trước. Nếu không thể mới đặt vấn đề lên cấp trên.

Nếu bạn có một đồng nghiệp tốt hay người bạn ở trong ban quản lý   nhân sự   của công ty thì hãy hỏi họ để có được lời khuyên bạn nên làm thế nào cho hợp lý nhất. Hoặc nếu có người nào cũng đã từng gặp rắc rối như bạn nhưng vẫn đứng vững ở vị trí của mình hãy nhờ họ giúp đỡ.

Các biện pháp “phòng ngừa”

Có hay không việc bạn bị sa thải nhưng không phải là vô ích nếu bạn biết cách “phòng hơn chữa” để không có lý do sa thải vô lý nào đến với bạn trong tương lai

- Hãy chắc chắn rằng bạn luôn giữ tư liệu, giấy tờ ghi chi tiết nhiệm vụ và trách nhiệm của bạn khi bạn đang trong quá trình làm việc và cả việc được thăng chức.

- Luôn giữ biên bản hợp đồng và thoả thuận làm việc của bạn với công ty

- Nếu sếp của bạn dùng thời gian để đánh giá hiệu suất làm việc thì khi hoàn thành nhiệm vụ bạn hãy ghi nó lại nhé.

- Lưu bất kì email nào mà đồng nghiệp gửi cho bạn với lời cám ơn, ca ngợi hiệu suất hoặc kết quả công việc của bạn.

- Không để bị cuốn vào những câu chuyện “tám tầm phào” ở văn phòng, những ý kiến vô tình có thể là điều chống lại bạn đấy.

- Lưu lại những email hay tin nhắn quan trọng.

- Làm việc với đồng nghiệp cần rõ ràng, chặt chẽ, tránh gây mâu thuẫn hiểu lầm để đảm bảo rằng họ không kết “bè phái” chống lại bạn.

- Hãy báo cáo nếu bạn thấy bị phân biệt đối xử hoặc bị quấy rối tình dục ngay khi nó vừa xảy ra.

- Hãy chắc chắn rằng bạn rõ ràng về chính sách của công ty liên quan đển việc sa thải, nếu bạn có câu hỏi nào về vấn đề này hãy hỏi người trong ban quản lý nguồn nhân lực của công ty nhé.

Qua những điều trên bạn thấy việc mình bị sa thải là hợp pháp hay vi phạm vào quyền lao động của nhân viên? Hãy suy nghĩ kỹ để luôn đảm bảo quyền lợi lao động của mình nhé.

Theo jobs.Vietnamnet.Vn- Lưu trữ tại Quantri.Vn

Tình hình nhân sự của các ngân hàng hiện nay

Trong nhóm ngân hàng cổ phần, Sacombank hiện đang có lượng nhân sự dồi dào nhất với gần 12.000 người, tiếp đó là ACB với hơn 9.000 người.



Theo số liệu tổng hợp từ báo cáo tài chính và số liệu công bố rộng rãi của các ngân hàng, hiện trong hệ thống có khoảng gần 200.000 nhân sự làm việc cho các ngân hàng trong nước (không kể đến Ngân hàng Chính sách, Ngân hàng Phát triển VDB, Ngân hàng Hợp tác xã và các ngân hàng liên doanh, chi nhánh ngân hàng nước ngoài).

Trong đó, nhân sự của Agribank chiếm khoảng 20% tổng số lao động và cao gấp hơn 2 lần so với ngân hàng của Vietinbank, BIDV, Vietcombank và MHB. Cũng dễ hiểu bởi lẽ số lượng các chi nhánh, phòng giao dịch của Agribank lên tới hơn 2.300 điểm, trong khi đó Vietinbank chỉ có khoảng 1.150 chi nhánh, phòng giao dịch và các ngân hàng thương mại Nhà nước khác chỉ trên dưới 500. Tất nhiên, nhân sự của nhóm 5 ngân hàng này cao hơn nhiều so với các ngân hàng cổ phần.

Trong nhóm ngân hàng cổ phần, Sacombank hiện đang có lượng nhân sự dồi dào nhất với gần 12.000 người, tiếp đó là ACB với hơn 9.000 người. Nhân sự của Techcombank và VPBank tương đương nhau, ở mức trên 7.000 người.

Ngoài ra trong hệ thống còn rất nhiều ngân hàng có số nhân sự ít ỏi trên 1.000 người, cũng phù hợp với số lượng chi nhánh, phòng giao dịch cũng như quy mô của các nhà băng đó.

Dưới đây là tình hình nhân sự của các ngân hàng tại thời điểm đầu quý 3. Đơn vị tính: nghìn người.


Tùng Lâm
Theo Infonet

Read More

Thần tài trong doanh nghiệp, ông là ai? - Hr Froum

Sưu tầm: mẫu thông báo thôi việc

Thần tài trong doanh nghiệp, ông là ai?

Hôm nay (17/12/2012), tôi có buổi trò chuyện với anh Sơn Điền Trung, tổng giám đốc công ty Dược phẩm Sơn Hà. Cuộc trò chuyện xoay quanh chủ đề quản trị và tối ưu hóa nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhằm thỏa mãn nhất cho khách hàng.

Anh Trung đã đưa ra quan điểm khá độc đáo về đối xử với nhân viên trong doanh nghiệp. Anh rất tâm đắc với triết lý xem nhân viên là trọng tâm thay vì xem khách hàng là trọng tâm. Anh xem nhân viên trong doanh nghiệp là người quan trọng nhất, quan trọng hơn cả khách hàng. Mô hình chia sẻ của anh như sau:

1. Mô hình quan hệ "khách hàng" trong nội bộ doanh nghiệp với định hướng nhân viên là tâm điểm:
Trong một cơ cấu tổ chức, giám đốc quản lý trưởng bộ phận, trưởng bộ phận quản lý các tổ trưởng và tổ trưởng quản lý các nhân viên. Để tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh, tối ưu hóa việc chăm sóc và làm hài lòng khách hàng thì nhân viên phải là trọng tâm. Nhân viên phải là khách hàng của người tổ trưởng, các tổ trưởng phải là khách hàng của các trưởng bộ phận, các trưởng bộ phận là khách hàng của tổng giám đốc hoặc của ông chủ. Như vậy, nhân viên chỉ có thể thỏa mãn và toàn tâm toàn ý với công việc nếu tất cả các cấp của "vòng tròn cấp bậc" được thỏa mãn.

2. Thỏa mãn nhân viên không chưa đủ, phải tinh lọc
Theo anh Trung, thông qua quá trình thực tế điều hành của mình, việc chỉ tập trung vào thỏa mãn nhân viên là chưa đủ mà phải có đánh giá và tinh lọc. Sự thỏa mãn phải được thực hiện 2 chiều: nhân viên hài lòng với cấp quản lý và cấp quản lý hài lòng với nhân viên. Người quản lý phải xây dựng được tiêu chí để làm tất cả cùng "hài lòng", có nghĩa là xây dựng tiêu chí đánh giá để nhân viên có thể thỏa mãn người quản lý và tiêu chí đánh giá để đánh giá xem nhân viên có hài lòng người quản lý mình hay không. Nếu cả 2 vế đều không thỏa mãn tiêu chí, bước tinh lọc được thực hiện.

3. Không cần quá nhiều chỉ cần quá tốt
Trong hệ thống quản lý, một hệ thống đông không tốt bằng ít mà tinh nhuệ. Tất cả các nguồn lực thay vì chia sẻ cho nhiều người thì tập trung vào một ít người tinh nhuệ, là cốt lõi của hệ thống. Ngoài ra cũng cần sa thải nhanh những nhân viên không hiệu quả, những nhân viên đã được đánh giá ở bước 2.

Trong suốt câu chuyện, anh Trung luôn tự hỏi và đưa ra nhiều ví dụ về các doanh nghiệp lớn, đầu tư quá nhiều tiền vào xây dựng thương hiệu "bề nổi" mà quên mất việc đầu tư vào những con người trung tâm của hệ thống cấp bậc. Sự độc đáo trong quan điểm của anh chính là xem nhân viên là THÂN TÀI của doanh nghiệp, người đem lại sự thành công cho doanh nghiệp và doanh nghiệp chỉ có thể thành công khi biết làm vừa lòng các THẦN TÀI này.

Xin cám ơn anh Trung về những chia sẻ độc đáo và đầy tâm huyết.

Dũng Nguyễn -quantrinhansu.Com.Vn

Read More

Sự cân bằng trong quản trị nguồn nhân lực - HR

Sự cân bằng trong quản trị nguồn nhân lực

Khi xã hội trở nên thịnh vượng hơn, người lao động sẽ dành nhiều thời gian cho cá nhân và ít thời gian hơn cho công việc. Ông Grahame Wright, Phó tổng giám đốc Bộ phận Tư vấn về nguồn nhân lực Công ty Ernst & Young Singapore và ông Nguyễn Văn Nam, Phó tổng giám đốc phụ trách Dịch vụ Thuế và Tư vấn Công ty Ernst & Young Việt Nam đã chia sẻ những khía cạnh của các chính sách cân bằng giữa công việc và cuộc sống được áp dụng bởi các doanh nghiệp.

Chế độ làm việc linh hoạt

Chế độ làm việc linh hoạt có nghĩa là linh động trong các thỏa thụận như làm việc bán thời gian, theo định kỳ, chia sẻ công việc… Nếu không có sự lựa chọn về chế độ làm việc linh hoạt, người lao động có thể rời bỏ DN để   tìm kiếm   công việc khác đáp ứng được yêu cầu về thời gian, sức lực và những ràng buộc khác của họ.

Thời gian linh hoạt cho phép người lao động và DN thỏa thuận giờ làm việc dựa trên hoàn cảnh của mỗi cá nhân mà có thể là nằm ngoài giờ làm việc hành chính. Ví dụ, các bậc phụ huynh bắt đầu làm việc lúc 7 sáng và rời văn phòng lúc 4 giờ chiều để dành thời gian cho con cái sau khi hết giờ học tại trường. Việc này cũng giúp nhân viên chủ động đối với nạn tắc nghẽn giao thông trong khu vực họ sống, nhờ đó việc đi lại làm việc đỡ khó khăn và an toàn hơn. Chế độ làm việc linh hoạt có thể nâng cao tiến độ thực hiện kinh doanh bằng việc cung cấp thời gian hoạt động dài hơn. Chẳng hạn, DN kéo dài thời gian hoạt động nhằm tạo thuận lợi cho nhân viên liên lạc với khách hàng và đồng nghiệp ở các múi giờ khác nhau.

Một chế độ làm việc linh hoạt khác là làm việc tại nhà. Sự xắp xếp công việc này giúp giảm đáng kể thời gian, chi phí và áp lực của việc đi lại cho nhân viên. DN có thể giảm áp lực về yêu cầu không gian văn phòng. Nếu mỗi nhân viên được làm việc tại nhà một ngày mỗi tuần, nhu cầu về không gian văn phòng có thể giảm tới 20%. Tuy nhiên, chi phí trực tiếp liên quan tới làm việc tại nhà có thể bao gồm máy tính xách tay, điện thoại, đường truyền internet và các công nghệ cho phép nhân viên tiến hành công việc hàng ngày bên ngoài văn phòng. Người lao động làm việc tại nhà có thể phát sinh thêm chi phí điện và chí phí cho không gian làm việc tại nhà, nhưng tiết kiệm được chi phí đi lại. Thông thường, các DN sẽ hoàn trả các chi phí trực tiếp như điện thoại hoặc internet, nhưng họ ít khi trả các chi phí gián tiếp như tiền thuê nhà, chi phí điện nước.

Tiền   lương   linh hoạt là cách khác để đáp ứng các nhu cầu của người lao động. Điều này tự bản thân nó đã thể hiện một hình thức khác về sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, trong đó DN có thể cung cấp các hoạt động thư giãn như một phần bù đắp thu nhập cho người lao động, như cung cấp thẻ thành viên câu lạc bộ sức khỏe hay phòng tập thể dục.

Chính sách thuế thu nhập cá nhân

Luật Thuế thu nhập cá nhân (TNCN) có một số quy định nhằm khuyến khích nâng cao sức khỏe và chất lượng cuộc sống cho người lao động bằng việc giảm các mức thuế và lần đầu tiên áp dụng giảm trừ gia cảnh cho cá nhân và người phụ thuộc, nhưng lại loại bỏ mức thu nhập không chịu thuế và đánh thuế gần như toàn bộ các khoản đãi ngộ khác cho người lao động.

Tại Singapore, DN có thể cung cấp các khoản đãi ngộ nhất định cho người lao động mà các khoản này được xem là miễn thuế cho nhân viên, vì vậy nó khá hiệu quả về mặt thuế. Chẳng hạn như các tiện nghi giải trí và thể dục thể thao, các hoạt động tập thể để tăng cường tình đồng nghiệp và tinh thần làm việc, các tiện ích về sức khỏe, trợ cấp nuôi con… Gần đây, danh sách này còn bao gồm các tiện ích giải trí và thể dục thể thao cung cấp bởi một bên thứ ba và thẻ khuyến mãi đến các khu giải trí. Tuy nhiên, ở Việt Nam thì ngược lại, các khoản lợi ích này bị chịu thuế TNCN.

Những DN cung cấp cơ sở chăm sóc trẻ em ngay tại nơi làm việc ở Singapore có thể nhận phụ cấp công trình và phụ cấp vốn đối với chi phí vốn và cấn trừ số lỗ phát sinh do cung cấp các tiện ích này. Ngoài ra, DN có thể xin hỗ trợ tài chính cho việc phát triển các phương tiện chăm sóc trẻ em. Các lợi ích này cũng không bị đánh thuế đối với người lao động. Mặc dù có sự ưu đãi trên, nhưng các lợi ích này không phổ biến ở Singapore.

Luật Thuế TNCN Việt Nam có quy định một số khoản thu nhập không chịu thuế như tiền lương ngoài giờ, các khoản chi từ quỹ bảo hiểm xã hội như trợ cấp thai sản, các khoản giảm trừ gia cảnh… Tuy nhiên, những chính sách này vẫn còn khá hạn chế so với Singapore.

Tầm quan trọng của việc cân bằng công việc và cuộc sống

Sự cân bằng này sẽ giúp người lao động giảm căng thẳng liên quan tới công việc và giảm nguy cơ kiệt sức. Nó cũng có ảnh hưởng tích cực đến gia đình và các mối quan hệ khác, cũng như sức khỏe và tinh thần của người lao động. Chế độ làm việc linh hoạt và việc cung cấp các dịch vụ chăm sóc trẻ em một cách thuận lợi tại hay gần nơi làm việc cho phép nhiều bà mẹ và các nhân viên lớn tuổi quay lại làm việc, trong khi đảm bảo họ duy trì được các ràng buộc cá nhân và gia đình. Nhiều người lao động làm việc tại nhà hoặc sử dụng thời gian làm việc linh hoạt có thể giảm bớt nạn kẹt xe, diện tích văn phòng (đang ở mức giá cao), giảm tải ô nhiễm và khí thải. Điều này tạo ra nhiều thời gian riêng tư hơn cho người lao động và nói chung sẽ giúp người lao động vui vẻ hơn, hiệu suất làm việc cao hơn và có thể dẫn tới chi tiêu nhiều hơn cho giải trí, giúp thúc đẩy lĩnh vực kinh tế dịch vụ.

Đối với những DN đạt được thành công trong thách thức của sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, họ có thể có những lợi thế khác biệt trong thị trường, vì nó giúp làm giảm sự tiêu hao sức lực, giảm sự vắng mặt không có lý do chính đáng, tăng năng suất lao động và kéo dài thời gian làm việc hiệu quả. Việc thực hiện các hoạt động giúp cân bằng công việc và cuộc sống khiến nhân viên gắn bó với DN hơn và tăng cường khả năng thu hút nhân tài mới. Giảm chi phí liên quan đến người lao động nghỉ việc và tăng năng suất lao động của người lao động có cuộc sống cân bằng và hạnh phúc hơn có thể bù trừ cho bất cứ chi phí tăng thêm liên quan đến việc cung cấp các lợi ích cho nhân viên. Trong trường hợp này, chính tác động của thị trường chứ không phải các chính sách thuế có thể là chất xúc tác tốt nhất cho sự duy trì cân bằng cuộc sống và công việc. Tuy nhiên, trong lúc này, thêm một ít ưu đãi về chính sách thuế cho người lao động có lẽ sẽ không ảnh hưởng nhiều đến nguồn thu ngân sách.

Quantri.Vn

Bí quyết để nhân viên hết mình với công việc

Quản trị nhân sự luôn là một bài toán khó và nó đòi hỏi ở nhà quản lý không chỉ trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm mà còn ở sự nhạy bén. Để giải được bài toán khó này, đôi khi nhà quản lý phải biết được cách để nhân viên phấn đấu “hết mình” vì công việc.

Mức lương “phù hợp”

Đối với bất kỳ công việc nào, tiền lương luôn là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu ảnh hướng đến quyết định đi hay ở và mức độ cống hiến của nhân viên. Khi nhận được một mức lương hợp lý và có thể đảm bảo cuộc sống, nhân viên sẽ cảm thấy thoả mãn để dốc hết sức mình, toàn tâm toàn ý với công việc. Ngược lại, khi nhận được mức lương không xứng đáng với khả năng và kỳ vọng, nhân viên sẽ cảm thấy “bất mãn” và sớm hay muộn, họ cũng sẽ rời bỏ công việc.

Cơ hội phát triển nghề nghiệp

Công việc không chỉ mang đến nguồn thu nhập. Công việc còn là cơ hội để nhân viên học hỏi và phát triển. Theo nhiều kết quả khảo sát cho thấy, công việc quá nhàm chán và không có cơ hội phát triển là nguyên nhân lớn thứ 2 khiến nhiều nhân viên rời bỏ vị trí của mình.

Học hỏi thêm kiến thức và tích lũy kinh nghiệm là những cách nhân viên cố gắng để đạt được sự thăng tiến trong công việc. Chính vì vậy, nhà quản lý nên tổ chức các khóa học nâng cao nghiệp vụ và kỹ năng cho nhân viên, khuyến khích các nhân viên học hỏi các kỹ năng mới. Không học hỏi được điều mới hoặc cứ mãi làm một nhiệm vụ khiến nhân viên dễ chán nản và đánh mất động lực làm việc.



Lãnh đạo tốt

Theo kết quả khảo sát của các chuyên gia trong ngành quản trị nhân sự, phần lớn nhân viên có năng lực từ chức xuất phát từ những mâu thuẫn và bất đồng với lãnh đạo. Lãnh đạo thường là người có tài năng, uy tín và đóng vai trò kết nối các thành viên của tổ chức với hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy, một lãnh đạo tốt và tâm lý sẽ là động lực chính thúc đẩy sự đóng góp, cống hiến của các thành viên trong công ty. Đó không phải là người luôn ở trên cao và chỉ biết “chỉ tay năm ngón” mà còn là người hiểu rõ mình nên như thế nào, cần làm gì, hiệu quả tới đâu, biết “điều binh khiển tướng” khiến các nhân viên “tâm phục khẩu phục”

Lý tưởng và niềm tin

Mặc dù bị coi là những khái niệm “viển vông” và không thực tế, tuy nhiên lý tưởng và niềm tin luôn đóng vai trò quyết định trong chiến lược phát triển của mỗi tổ chức, cá nhân.

Lý tưởng giúp con người có định hướng cụ thể và rõ ràng hơn, trong khi đó, niềm tin tạo nên sức mạnh để hoàn thành mọi lý tưởng đặt ra. Đây được coi là 2 “động lực tinh thần” vô giá mà mỗi tổ chức nên tạo được cho nhân viên của mình.

Được công nhận

Trong một công ty hay tổ chức, nhân viên luôn muốn sự cống hiến của mình được mọi người được đánh giá và công nhận. Bất cứ ai cũng sẽ thất vọng nếu như sau tất cả những tâm huyết và cố gắng, họ không được đánh giá và công nhận.

Không hoàn toàn vì phần thưởng hay lợi ích, đôi khi sự đánh giá và công nhận chỉ là một biểu hiện của sự quan tâm. Tuy nhiên, đối với nhân viên, đó chính là phần thưởng quý giá, là thành quả đạt được từ những nỗ lực mà họ bỏ ra. Thậm chí, một lời cảm ơn từ sếp, một lời khen chân thành trước mặt những nhân viên khác … cũng là một phần thưởng “to lớn” đối với nhân viên.

Phân công đúng người đúng việc

Mỗi một vị trí làm việc là một động lực thúc đẩy giúp nhân viên vận dụng khả năng, trí tuệ của mình vào công việc. Do đó, nhà lãnh đạo cần phải xem xét kỹ lưỡng, chỉ ra lợi thế, khó khăn trong mỗi công việc. Đồng thời, bố trí, phân công công việc cho phù hợp với nhân viên, góp phần phát huy những sở trường sẵn có và tạo nên sự thoải mái trong công việc .

Đảm bảo đúng người đúng việc cũng là một trong những yếu tố quan trọng nâng cao mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo.

Môi trường làm việc

Trong kinh doanh, môi trường làm việc luôn là một yếu tố quan trọng. Do đó, việc tao ra một môi trường làm việc phù hợp, có nhiều cơ hội để học hỏi, phát triển, thăng tiến luôn là một yêu cầu bắt buộc đối với các nhà quản lý. Đặc biệt là duy trì mối quan hệ giữa các nhân viên trong công ty, bởi đôi khi, thời gian họ dành cho công ty, cho đồng nghiệp còn nhiều hơn thời gian họ dành cho gia đình của mình.

Sẽ rất khó khăn khi một nhân viên luôn phải đối mặt với những mối quan hệ khó chịu tại nơi làm việc, nơi không ai có thể hiểu họ và họ phải gồng mình lên để đề phòng những đồng nghiệp “chơi xấu”. Hãy tạo cho họ cảm giác yên tâm và thoải mái tại nơi làm việc. Một môi trường làm việc tốt cùng những mối quan hệ thân thiết sẽ góp phần “giữ chân” nhân viên.

Linh hoạt thời gian

Mỗi nhân viên đều có những vấn đề và những mối quan hệ ngoài công việc. Thỉnh thoảng, họ cũng có việc riêng cần giải quyết trong giờ làm. Đó có thể là đến trường đón con hay vào viện thăm người ốm ... Hãy tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên của bạn khi cần. Nhất định nhân viên của bạn rất cảm kích và “dấn thân” làm việc để đạt được kết quả tốt nhất như bạn mong đợi.

Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các yếu tố từ bầu không khí, đội ngũ cán bộ công nhân viên đến mạng lưới khách hàng của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp sẽ quyết định đến cách ứng xử của nhân viên, cũng như hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Không ai khác, chính những người đứng đầu tổ chức phải có trách nhiệm xây dựng và duy trì văn hóa, sứ mệnh, niềm tin cũng như giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.

Thông tin liên lạc

Một mạng lưới quan hệ xã hội rộng sẽ là yếu tố quyết định đến thành công của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp chỉ mạnh khi nó tạo được cầu nối gắn kết tất cả mọi thành viên, mọi mối quan hệ cả bên trong lẫn bên ngoài.

Nhàn Lê (tổng hợp) (Khampha.Vn)

Read More

Khổ… như nhân viên ngân hàng

Khổ… như nhân viên ngân hàng

Thị trường tài chính nói chung và ngân hàng (NH) nói riêng đang gặp rất nhiều khó khăn thách thức, làm nhân viên kinh doanh ngành NH do đó chưa bao giờ nhiều áp lực, nhiều chông gai đến vậy. Cái thời lương thưởng vài chục triệu đồng, được doanh nghiệp (DN) “chăm sóc”…, đã… là quá khứ. Giờ đây các nhân viên NH đang phải “cày ải” để mong có thể tồn tại trong nghề này.

Mở mắt… ngán chỉ tiêu

Là nhân viên của phòng tín dụng một NHTMCP ở TPHCM, chị Hồng đang đứng ngồi không yên vì vẫn chưa đủ số lượng 20 thẻ tín dụng được giao, trong khi chỉ còn chưa tới hai tháng nữa là hết năm. Chị Hồng cho biết, đã sử dụng hết mọi cách như gọi điện, gửi thư mời, lập fanpage trên mạng xã hội để chào mời nhưng thời điểm này cũng mới đạt một nửa chỉ tiêu.

Còn anh Minh - nhân viên một NHTMCP khác - cũng cho biết bị áp chỉ tiêu thẻ tín dụng. Nhưng may mắn cho anh là một người họ hàng thành lập Cty, lại mở tài khoản tại NH anh đang công tác nên cũng huy động được hơn 10 nhân viên làm thẻ để ủng hộ. Vì không hạn chế số lượng thẻ cho mỗi khách hàng nên với một người vẫn có thể làm một lúc các loại thẻ khác nhau như Visa, American Express, JCB… Để đạt những chỉ tiêu này, thậm chí không ít nhân viên NH hàng ngày phải chạy quanh ngoài đường, gặp bất kỳ ai cũng đưa tờ rơi có thông tin của mình và mong sẽ nhận lại được một thông tin phản hồi.

Một nhân viên NH nước ngoài ở TPHCM đã tâm sự rất thật, còn nhớ cách đây chừng 5-6 năm, Việt Nam với nền tảng hệ thống NH bán lẻ truyền thống, các NH khi đó hầu như chưa triển khai các loại dịch vụ tài chính cho cá nhân như cho vay tín chấp, thẻ thanh toán, thẻ tín dụng, dịch vụ ứng tiền khẩn cấp v.V... Hoặc nếu có thì thủ tục, yêu cầu để khách hàng có thể sử dụng dịch vụ đó không thể phức tạp hơn và đối tượng các dịch vụ đó hướng đến không thể chọn lọc hơn. Do đó, khi các NH nước ngoài tiên phong mở rộng các dịch vụ tài chính cá nhân, đơn giản hoá mọi thủ tục, đưa các tiện ích dịch vụ tài chính đến với rộng rãi đối tượng, làm nhân viên kinh doanh NH chưa bao giờ nhẹ nhàng hơn. Cho vay hay cấp thẻ, cấp hạn mức thấu chi... Tất cả cứ thế mà tự tìm tới NH, nhân viên ngồi tại văn phòng tiếp khách còn không kịp.

“Thời điểm đó, có NH lượng khách hàng tăng mạnh và nhanh hơn tốc độ mở rộng chi nhánh, dẫn đến tình trạng khách hàng chỉ cần bỏ đơn yêu cầu của mình vào thùng thư đặt ở chi nhánh, quy trình thẩm định kiểm tra sẽ đi sau mà không cần gặp mặt hay tư vấn khách hàng. Tín dụng bùng nổ, không cần đi đâu nói gì cũng có khách, cung ít hơn cầu dẫn đến việc ai cũng có thể làm nhân viên NH và ai cũng có thể trụ được bởi vì không làm gì cũng có thể đạt chỉ tiêu, không làm gì cũng không hết khách để phục vụ” - nhân viên này cho biết.

Còn giờ đây, làm việc ở NH, các bạn sẽ phải chịu đủ chỉ tiêu, nhân viên này tâm sự. Từ huy động, cho vay cho tới thẻ. Nói cho cùng, tín dụng cũng là một saler, có cái khác saler của mấy ngành khác thì bán được hàng xong về tối an tâm chơi bời, ngủ nghỉ. Riêng với nhân viên NH, bạn cho vay không được thì không đủ chỉ tiêu (lương ít, có thể bị sa thải), cho vay được nhưng mấy bộ hồ sơ có vấn đề thì bạn “to tim”.

“Các bạn hẳn chưa hình dung nổi những rủi ro ở bank đâu,. Người ngoài nhìn vào hay nghĩ banker chắc lương cao lắm, thực tế thì không cao đâu. Tất nhiên là lương NH cũng không hề thấp chút nào so với mặt bằng chung của xã hội, nhưng nếu so với công sức và đặc biệt là rủi ro, áp lực phải hứng chịu” - nhân viên này tâm sự.

Nhắm mắt lo mất việc

Hệ thống NHTM đang có sự xáo trộn mạnh mẽ về nhân sự, từ lãnh đạo cấp cao đến các giám đốc chi nhánh, phòng giao dịch, nhân viên phòng ban. Sắp xếp, cắt giảm nhân sự, dồn ưu tiên phát triển những bộ phận kinh doanh trực tiếp là chủ trương của một số NH sau thời gian bộ máy “phình” quá nhanh.

Những ngày qua, chị A - nhân viên của một chi nhánh NH liên doanh tại TPHCM - không khỏi lo lắng khi nghe phong thanh về kế hoạch giải thể liên doanh này và toàn bộ sẽ sáp nhập vào một NH trong nước. Do làm việc ở bộ phận tín dụng, nên chị A tạm thời thoát nỗi lo bị sa thải. Nhưng cái khó nhất bây giờ là chỉ tiêu cho vay (được giao khoán cho từng nhân viên) sẽ khó hoàn thành. Bởi thực tế, khách hàng cũ (chủ yếu là DN) kinh doanh khó khăn, không đủ điều kiện cho vay, còn khách hàng mới lại không dám vay. Do nợ xấu chưa xử lý xong, nên lãnh đạo NH cũng rất khắt khe khi phê duyệt một khoản vay của DN, dù áp lực phải tăng tín dụng.

Những đợt “sóng” cắt giảm nhân viên vẫn âm thầm diễn ra ở một số NH khác thời gian qua, theo cả hình thức tự nguyện hoặc “ép” viết đơn nghỉ việc. Phía sau câu chuyện sa thải cũng không thiếu những lá đơn bày tỏ tâm trạng bức xúc, xót xa, hẫng hụt của người “kém may mắn”, thậm chí kiện cáo om sòm.

Nguồn tham khảo: form quản lý nhân sự

Read More

Luận bàn về vai trò của Lãnh đạo trong sự phát triển bền vững của Doanh nghiệp - Hr Froum

Luận bàn về vai trò của Lãnh đạo trong sự phát triển bền vững của Doanh nghiệp

Perter Drucker, người được xem là “ cha đẻ” của quản trị kinh doanh hiện đại từng nói rằng nói rằng “ quản lý là làm những công việc thật tốt, lãnh đạo là xác định đúng công việc cần làm”. Theo đó, nhà lãnh đạo Doanh nghiệp xuất sắc không chỉ cần năng lực quản lý tốt, mà họ còn là người có khả năng phán đoán, dự báo và đánh giá chuẩn xác về những biến động của môi trường kinh doanh, qua đó, chủ động đề xuất những thay đổi thích hợp để dẫn dắt Doanh nghiệp sinh tồn và phát triển.

Những ảnh hưởng tiêu cực từ cuộc suy thoái kinh tế thế giới kéo theo nhiều thách thức mà Doanh nghiệp phải gồng mình đối phó, nhưng đồng thời, đây cũng được xem là cơ hội quý báu để các nhà Lãnh đạo Doanh nghiệp tự đánh giá và làm mới chính mình. Chính trong thời điểm khó khăn chung của kinh tế thế giới, người lãnh đạo được kỳ vọng trở thành người nhạc trưởng chỉ huy và có vai trò tiên quyết tạo nên thành công hay thất bại trong lộ trình phát triển bền vững của Doanh nghiệp.

1. Quan điểm về phát triển bền vững

  Phát triển bền vững là một khái niệm xuất hiện vào thập niên 80, nhằm hướng tới sự phát triển vừa có thể đáp ứng được những nhu cầu hiện tại, vừa không ảnh hưởng và tổn hại đến những khả năng đáp ứng nhu cầu của các thế hệ tương lai. Nói các khác, phát triển bền vững phải đồng thời bảo đảm sự phát triển bền vững phái đồng thời bảo đảm sự phát triển kinh tế hiệu quả, xã hội ổn định và môi trường được bảo vệ, gìn giữ. Để đạt được điều này, bên cạnh các tổ chức Doanh nghiệp, tất cả các thành phần kinh tế- xã hội đều phải chung tay góp sức nhằm dung hòa lợi ích giữa 3 lĩnh vực chính: kinh tế- xã hội- môi trường.

  Phát triển bền vững hiện đang là mục tiêu hướng tới của nhiều loại hình Doanh nghiệp trên thế giới; theo đó, mỗi Doanh nghiệp sẽ dựa theo đặc thù kinh tế, xã hội, văn hóa riêng tại quốc gia của mình để hoạch định chiến lược phù hợp nhất nhằm hướng tới sự phát triển ổn định và bền vững cho Doanh nghiệp đó.

2. Người Lãnh đạo và sự phát triển văn hóa Doanh nghiệp

  Văn hóa Doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng trong suốt quá trình tổn tại và phát triển của một Doanh nghiệp; trở thành các giá trị, các quan niệm và truyền thống ăn sâu vào hoạt động của Doanh nghiệp đó.

  Cùng với sự phát triển của kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa diễn ra ngày một sâu sắc, việc xây dựng văn hóa Doanh nghiệp trở thành một nhiệm vụ thiết yếu và được duy trì trong suốt quá trình hoạt động của Doanh nghiệp. Văn hóa của Doanh nghiệp được thể hiện qua phong cách Lãnh đạo của người Lãnh đạo và qua tác phong làm việc của nhân viên Doanh nghiệp.

  Điểm khác biệt cơ bản giữa nhà Lãnh đạo và người quản lý là người quản lý chỉ cần thực hiện tốt việc triển khai kế hoạch, kiểm soát hoạt động; trong khi nhà Lãnh đạo phải là người đề ra chiến lược, tầm nhìn, gây dựng niềm tin và phát triển văn hóa cho Doanh nghiệp. Muốn vậy, trước hết, người Lãnh đạo phái xác định tầm nhìn chiến lược và giá trị cốt lõi cho Doanh nghiệp thông qua việc đưa ra đường lối, mục tiêu và triển vọng phát triển của Doanh nghiệp đó.

3. Người Lãnh đạo và sự phát triển nguồn lực con người tại Doanh nghiệp

  Con người là trung tâm của phát triển bền vững. Phát huy tối đa yếu tố con người với vai trò vừa là chủ thể , vừa là nguồn lực chủ yếu và đồng thời là mục tiêu của phát triển bền vững chính là chìa khóa thành công của các Doanh nghiệp trong thời đại kinh tế tri thức. Một trong những chiến lược quan trọng nhất đối với một người Lãnh đạo là nghệ thuật sử dụng con người.

  Đại đa phần Doanh nghiệp Nhật Bản đều có một điểm chung về triết lý kinh doanh là tập trung đầu tư và Quản lý con người, nhấn mạnh vào 4 quy trình:
- Chia sẻ, đồng cảm triết lý với nhân viên( Tại sao chúng ta làm việc? Tại sao chúng ta sống?)
- Chia sẻ tình hình hiện hành của công ty với nhân viên, làm rõ mục tiêu, phân công vai trò.
- Khuyến khích những nhân viên có ý thức tự lập cao
- Đánh giá đúng và khen thưởng những nhân viên có ý thức cao.

Cùng chia sẻ quan điểm đó tại Việt Nam, việc quan tâm người lao động đã trở thành cội rễ của phát triển bền vững tại nhiều Doanh nghiệp và được Lãnh đạo Doanh nghiệp ngày một chú trọng.Lắng nghe để thấu hiểu và tin tưởng để trọng dụng chính là chiến lược mà nhiều Lãnh đạo Doanh nghiệp hiện nay lựa chọn để sử dụng, bồi dưỡng và phát huy nguồn lực con người tại đơn vị.

4. Người Lãnh đạo với Quản lý chất lượng.

Hoạt động quản lý chất lượng là thiết yếu cho công việc sản xuất kinh tế. Do vậy chất lượng đóng vai trò cốt lõi trong phát triển bền vững của Doanh nghiệp.

Quản lý chất lượng là một quá trình nghiêm ngặt, liên tục và đòi hỏi người Lãnh đao Doanh nghiệp một tầm nhìn chiến lược một quyết tâm cao độ và một tinh thần kinh doanh chân chính. Một nhiệm vụ quan trọng của nhà Lãnh đạo là phải lựa chọn một hệ thống quản lý chất lượng phù hợp cho Doanh nghiệp, để từ đó, giúp Doanh nghiệp tăng cường khả năng cạnh tranh cũng như quản cáo tiếp thị cho Doanh nghiệp.

Nhiều Doanh nghiệp tại Việt Nam và trên thế giới hiện nay áp dụng cách thức Quản lý chất lượng dựa trên mô hình vòng tròn Deming. Theo mô hình này, mọi nhiệm vụ đều là một quá trình của 4 bước nối tiếp nhau liên tục: Hoạch định- Thực hiện- Kiểm tra- Hành động cải tiến.

Vòng tròn Deming là mô hình quản lý hữu hiệu giúp cho các Doanh nghiệp liên tục giảm giá thành và cải thiện chất lượng, trong khi vẫn đảm bảo lợi ích khách hàng và lợi ích cho cộng đồng. Giữ vai trò trung tâm trong mô hình quản lý chất lượng Deming chính là người Lãnh đạo Doanh nghiệp.

5. Người Lãnh đạo và vấn đề xây dựng thương hiệu

Thương hiệu là một trong các nhân tố quan trọng góp phần duy trì, mở rộng, phát triển thị trường, nâng cao văn minh thương mại và góp phần chống cạnh tranh không lành mạnh. Có thể kể tới một số lợi ích kinh tế do thương hiệu mang lại như :
- Tăng doanh số bán hàng;
- Thắt chặt sự trung thành của khách hàng;
- Tăng lợi nhuận và tăng thu nhập cho Doanh nghiệp
- Mở rộng và duy trì thị trường
- Tăng sản lượng và doanh số hàng hóa
- Tăng cường thu hút lao động và việc làm
- Tăng giá trị sản phẩm do người tiêu dùng phải trả tiền mua uy tín của sản phẩm
- Nguyên liệu để sản xuất ra sản phẩm tăng, điều này dẫn đến tăng trưởng cho kinh tế nói chung.

Lãnh đạo các Doanh nghiệp lớn đã nhận ra rằng thay vì tiếp tục cạnh tranh bằng cách chấp nhận mức lợi nhuận khiêm tốn, Doanh nghiệp có thể gia tăng thu nhập bằng các đầu tư vào thương hiệu. Tuy vậy, một trở ngại lớn trong xây dựng thương hiệu cho Doanh nghiệp lớn ở Việt Nam là sự đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh, mở rộng tới nhiều ngành nghề trong lĩnh vực hoạt động của Doanh nghiệp một cách chồng chéo và thiếu đồng bộ. Do vậy, người Lãnh đạo cần xác định và lựa chọn cho Doanh nghiệp của mình đâu là loại hình kinh doanh chủ đạo và đâu là giá trị cốt lõi mà Doanh nghiệp đó hướng tới, làm cơ sở để xây dựng thành công một thương hiệu đậm đà bản sắc riêng cho Doanh nghiệp Việt Nam.

Trên thực tế, bốn vai trò của người Lãnh đạo Doanh nghiệp được phân tích ở trên không tồn tạo một cách độc lập, mà kết hợp thành một thể thống nhất và duy nhất, biện chứng với nhau, vai trò này là cơ sở để thực hiện vai trò kia và ngược lại. Nhờ đó, người Lãnh đạo Doanh nghiệp trong thời kỳ mới cần chú trọng tới phát triển toàn diện nguồn lực con người, làm giàu văn hóa Doanh nghiệp, kết hợp xây dựng hệ thống bảo đảm chất lượng và tiến tới xây dựng thương hiệu cho Doanh nghiệp, trên cơ sở kết hợp hài hòa lợi ích kinh tế xã hội và môi trường.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Nguyễn Thế Hưng
Viện Ngân Hàng - Tài Chính( Trường đại học Kinh Tế Quốc Dân)

Du học sinh Anh và chìa khóa thành công trong sự nghiệp

Tuy có ngành học và quan điểm khác nhau, nhưng các cựu du học sinh này đều có chung một quan điểm rằng nền giáo dục Anh không chỉ chắp đôi cánh ước mơ cho bạn, mà còn trang bị cho bạn rất nhiều kỹ năng mà nhà tuyển dụng cần.

Ngô Hà Linh: “các bạn trẻ cần không ngừng học hỏi”

Cô gái sinh năm 1988 tại Hà Nội đã từng đoạt học bổng 100% học phí 2 năm A-levels cấp bởi trường Cao đẳng Chichester và đạt 5 điểm A khi hoàn thành khóa học A-levels. Hiện Linh đang làm Quản lý nhân sự và Tài chính đầu tư tại Quỹ đầu tư IDG Ventures Vietnam. Linh cho biết mình là người cẩn thận, kiên định, độc lập nhưng thân thiện, và luôn mong muốn hỗ trợ cũng như chia sẻ cho các thế hệ sau về học tập và công việc. Đó cũng chính là lý do Linh làm việc về nhân sự. Các kỹ năng được rèn rũa khi học tại Anh như làm việc nhóm, quản lý dự án, kỹ năng nghiên cứu tổng hợp thông tin… là những yếu tố ko thể thiếu trong công việc hàng ngày của Linh.



Chia sẻ về chuyên ngành mình theo học và đang làm việc, Hà Linh cho biết: “Theo mình, thách thức trong ngành Quản trị Kinh doanh chính là sinh viên cần phải xác định được sở thích và thế mạnh của mình để lựa chọn môn học cho phù hợp nhất, vì ngành này khá bao quát nên có thể sau khi ra trường các bạn sẽ chưa biết mình muốn làm công việc gì và theo đuổi sự nghiệp như thế nào. Hãy luôn không ngừng học hỏi và trang bị các chứng chỉ ngành nghề, khóa học bổ sung khác cho ngành cụ thể mà mình theo đuổi. Ngoài ra, nhớ thường xuyên cập nhập thông tin kinh tế trong nước kể cả khi bạn ở nước ngoài, việc này sẽ giúp bạn ko bị bỡ ngỡ khi về nước làm việc.”

Nguyễn Đỗ Vĩnh Phong: “học ngành lý thuyết nhưng cũng rất thực tế”

Tốt nghiệp Đại học Northumbria ngành Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế, Phong về nước và làm việc cho Novotel Danang Premier Han River.

Khóa học Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế mà anh từng theo học là một khóa học giàu tính học thuật nhưng cũng rất hữu ích về mặt thực tiễn, cho Phong cái nhìn tổng quát và cụ thể về tình hình kinh tế hiện tại, những việc cần làm của một công dân toàn cầu, và hơn hết, là những trải nghiệm với bạn bè năm châu qua những giờ thực hành, trao đổi và bài tập nhóm. Đó cũng chính là lý do Phong chọn Anh quốc là nơi trau dồi kiến thức chuyên ngành và tích lũy những kỹ năng thực tế.

Theo Báo cáo Sáng tạo thường niên 2012 của Bộ Kinh doanh, Sáng tạo và Kỹ năng Vương quốc Anh, nền giáo dục tại Anh quốc đứng thứ hai trên thế giới về hợp tác giữa nhà trường và doanh nghiệp. Nhiều khóa học tại Vương quốc Anh được thiết kế với sự tham gia của các doanh nghiệp và có sự tham gia giảng dạy của các chuyên gia đến từ khối doanh nghiệp; chính vì vậy, các sinh viên học tập tại Anh mặc dù học ở những ngành học thuật nhưng vẫn thu nhận được kinh nghiệm thực tế cho nghề nghiệp tương lai.

Lương Tuấn Anh: “Nước Anh dạy tôi sự trung thực”

“Học tập ở Vương quốc Anh dạy tôi sự trung thực trong học thuật, cách thức thực hiện và trình bày một nghiên cứu mang tính logic, khoa học, xuất phát từ nhu cầu thực tế hơn là quá đặt nặng tính lý thuyết.” Chàng trai tốt nghiệp Đại học Southampton cho biết. Hiện Tuấn Anh đang là giảng viên của Trường Giao Thông Vận Tải Hà Nội, khoa Quy hoạch Giao thông Vận tải.

Anh đã được tiếp cận với những kiến thức, công nghệ mới nhất của thế giới. Đó là những kiến thức không quá nặng tính lý thuyết mà thường có các nghiên cứu điển hình (Case study) giúp sinh viên có cái nhìn khách quan cũng như suy nghĩ về khả năng áp dụng của mỗi lý thuyết trong những điều kiện cụ thể. Điều này rất quan trọng với những ngành liên quan nhiều đến hành vi, tâm lý của con người như ngành Quy hoạch giao thông. Trong công việc sau này, Tuấn Anh luôn tự tin với những kiến thức của mình cũng như sự linh hoạt khi xử lý công việc. Điều này được ảnh hưởng từ phong cách cởi mở và tự do trong suy nghĩ của nền giáo dục Anh.

“Khi làm việc với các chuyên gia từ Châu Âu, Anh, Mỹ… tôi cảm thấy mình có thể theo kịp suy nghĩ và ý tưởng của họ, có thể đánh giá và phản biện tốt trước các phương án họ đặt ra.” Tuấn Anh nói.

Có lẽ đó chính là lý do tại sao bằng cấp của Vương quốc Anh được đánh giá rất cao trên thị trường lao động quốc tế và 10% sinh viên quốc tế trên toàn thế giới lựa chọn Vương quốc Anh là điểm đến cho lựa chọn du học của họ.

Theo
Saga / MASK Online

Read More

Tỷ phú quái chiêu cho nhân viên nghỉ tùy thích - Hr views

Tỷ phú quái chiêu cho nhân viên nghỉ tùy thích

Ông chủ tập đoàn Virgin – tỷ phú Richard Branson - đã hứa sẽ không hạn chế ngày nghỉ của nhân viên và cho họ nghỉ bao lâu tùy thích.



Theo lời của tỷ phú Richard Branson thì các nhân viên nên có thời gian nghỉ ngơi mà không phải lo lắng tới công việc bất cứ khi nào họ muốn.

Branson đã viết, trong một đoạn trích từ cuốn sách mới của mình, The Virgin Way: Tất cả mọi thứ tôi biết về lãnh đạo: "Hãy để cho các nhân viên tự quyết định xem liệu họ muốn được nghỉ ngơi một vài giờ mỗi ngày, một tuần hay một tháng”.

Theo đó, Branson cho biết, ông đã bắt đầu áp dụng quy chế không hạn chế số lượng ngày nghỉ đối với các nhân viên của tập đoàn Virgin ở Anh và Mỹ từ đầu tháng này. Nếu thuận lợi, tỷ phú người Anh sẽ khuyến khích tất cả các công ty con thuộc tập đoàn Virgin không hạn chế số ngày nghỉ phép, nghỉ lễ tết của nhân viên.

Branson cho biết, ông bắt đầu nảy ra quy chế trên từ sau khi ông đọc được một bài viết về việc công ty cung cấp dịch vụ video phổ biến Netflix không theo dõi thời gian nghỉ của nhân viên.

Ông nhớ lại con gái ông từng nói với mình rằng: "Con có một người bạn mà công ty của anh ta đã thực hiện điều tương tự và dường như họ đã có được sự tăng vọt đáng kể trong tất cả mọi thứ - tinh thần, sự sáng tạo và năng suất”.

Branson không phải là tỷ phú đầu tiên lên tiếng kêu gọi về việc cân bằng công việc - cuộc sống linh hoạt hơn cho nhân viên.

Trong một cuộc phỏng vấn được đăng trên YouTube, người đồng sáng lập Google Larry Page gần đây cho biết: "Nếu bạn thực sự suy nghĩ về những điều bạn phải làm để mình thấy hạnh phúc thì hãy về nhà và chơi với các con. Chúng tôi sẵn sàng chấp nhận những điều đó. Thực tế, quan điểm mọi người phải làm việc điên cuồng để đáp ứng nhu cầu của mình thật sai lầm”.

Còn người sáng lập Netflix - ông Reed Hastings cho biết, công ty của ông có một "văn hóa tự do và trách nhiệm".

"Tại Netflix, chúng tôi nghĩ rằng các nhân viên có thể tự xây dựng một ý thức trách nhiệm khi họ quan tâm đến công ty. Bạn làm việc chăm chỉ, thì bạn sẽ dành nhiều thời gian ngồi ở công ty? Điều đó không quan trọng nhiều với chúng tôi. Điều chúng tôi quan tâm đến hiệu quả công việc. Điều này đòi hỏi sự chu đáo, tâm huyết của các nhân viên", ông Reed nói.

Theo Kiến Thức

Ý nghĩa của sự cam kết nơi nhân viên

Trong quyển sách mới xuất bản tháng 7/2014 với tựa đề: Employee Engagement 2.0: How to Motivate Your Team for High Performance (Dấn thân của nhân viên 2.0: Cách động viên người của bạn để có hiệu quả cao”), Kevin Kruse, một cây bút khá thường xuyên trên Forbes, và New York Times đã tóm tắt như sau:



Cam kết không có nghĩa là hạnh phúc.

Một người có thể hạnh phúc trong công việc, nhưng điều đó chưa hẳn chứng tỏ họ làm việc có năng suất cao.

Cam kết không có nghĩa là hài lòng.

"Sau khi khảo sát về “sự hài lòng của nhân viên”, kết quả khảo sát cho thấy doanh nghiệp được nhân viên phản hồi ở quanh mức “hài lòng”, đó là một khởi đầu tốt nhưng chưa đủ. Thực tế cho thấy, sự hài lòng sẽ thay đổi nhanh chóng, và doanh nghiệp đối thủ vẫn sẽ lấy được những nhân viên từng bày tỏ “hài lòng” ở công ty mà họ đã làm việc.

Kevin Kruse nhắc lại một định nghĩa về sự cam kết mà ông muốn đề cập: “Đó là cam kết mang tính cảm xúc của một nhân viên dành cho một tổ chức và các mục tiêu của tổ chức ấy”.

Theo đó, nhân viên luôn quan tâm đến công việc của chính họ. Họ không làm việc theo kiểu là việc phải làm, hoặc chỉ vì đồng lương, hoặc để được thăng tiến. Khi nhân viên quan tâm cũng là khi họ quyết định cam kết gắn bó, họ sẽ nỗ lực hết mình, vượt xa mức bình thường.

Thường thấy là:

- Người bán hàng gắn bó với công việc cũng sẽ bán hàng hăng say vào chiều thứ Sáu giống như là vào sáng thứ Hai vậy.

- Một nhân viên phục vụ khách hàng khi đã gắn bó với công việc thì dù thời khắc phục vụ là lúc 5 giờ chiều thì cũng vẫn nhiệt tình như lúc 10 giờ sáng vậy.

- Ở xưởng sản xuất thì công nhân khi cam kết gắn bó với công việc sẽ làm giảm thiểu tai nạn và tăng năng suất.

Quy tắc 10:6:2

Quy tắc này Kruse khái quát nhận định là cứ mỗi 10% tăng thêm trong cam kết cải tiến sẽ làm tăng lên nỗ lực của nhân viên 6%, và mỗi gia tăng 6% nỗ lực ấy sẽ làm tăng thêm 2% hiệu quả.

Đó là số liệu mà Kevin Kruse tham khảo từ nghiên cứu của CEB, một công ty tư vấn tại Virginia (Hoa Kỳ).

Ngoài nỗ lực hết mình thì nhân viên dấn thân sẽ ở lại với doanh nghiệp lâu hơn, ít bị quyến rũ bởi tiếng gọi từ các đợt săn đầu người bên ngoài.

Quy tắc 10:9

Cũng tham khảo từ nguồn CEB quy tắc này, Kruse khái quát nhận định cứ mỗi 10% tăng thêm trong cam kết cải tiến sẽ làm giảm đi xác suất mà nhân viên đó rời bỏ doanh nghiệp đi nơi khác là 9%. Đó cũng là điểm phân biệt giữa một nhân viên dấn thân với nhân viên chỉ đơn thuần cho là cảm thấy hạnh phúc hoặc hài lòng ở nơi làm việc.

Gắn bó dẫn đến phát triển và lợi nhuận

Theo Kruse thì tin tốt là cam kết gắn bó của nhân viên dẫn đến những kết quả kinh doanh đáng mong đợi. Ông nêu ra vài con số minh họa:

- Ở Kenexa, công ty chuyên về nhân lực thuộc IBM đã có nghiên cứu từ năm 2009 cho thấy ở các công ty có nhân viên gắn bó mang lại lợi nhuận cao gấp năm lần cho cổ đông so với công ty cùng quy mô và nhân viên ít dấn thân hơn.

- Còn theo viện Gallup thì sự gắn bó của nhân viên gia tăng có thể đem lại cho một công ty sự gia tăng doanh thu lên nhiều so với trước.

Kevin Kruse đã nêu ra cụ thể những bước đi, tác động và kết quả từ sự gắn bó, chứ không phải chỉ là suy đoán chung chung. Ông kết luận, dù công ty sở hữu một chiến lược tuyệt vơi nhất mà không có ai quan tâm đến thì rốt cuộc cũng không đi đến đâu cả.

Còn ngược lại, ông kể là mình đã từng có chiến lược sai, nhưng những người cùng làm việc với ông, rất gắn bó với công ty, đã cứu ông khỏi những sai lầm đó.

Dantri.Com.Vn

Read More

Những điều McDonald’s sẽ không nói ra - Hr Blog

Những điều McDonald’s sẽ không nói ra

Rất nhiều người biết McDonald’s là ai, nhưng vẫn có một vài điều có thể bạn không biết về đại gia làng đồ ăn nhanh, biểu tượng của nước Mỹ này.

Chữ M màu vàng đang… bớt vàng



Được thành lập vào năm 1948, McDonald’s là chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh lớn nhất nước Mỹ, với khối lượng tiêu thụ gấp ba lần Subway – đối thủ cạnh tranh lớn nhất, theo tạp chí thương mại QSR. Với hơn 36.000 cửa hàng, McDonald’s phục vụ gần 70 triệu thực khách mỗi ngày, mang về doanh thu lên tới 27,44 tỷ USD trong năm 2014. Tuy nhiên, mọi chuyện đã không còn dễ dàng với McDonald’s như trước. Dù doanh thu vẫn cao, song thu nhập ròng của tập đoàn trong quý IV/2014 đã giảm tới 21% so với cùng kỳ năm trước đó. Tạp chí Nation’s Restaurant News bình luận: 2014 là năm có hiệu suất kém cỏi nhất của McDonald’s trong nhiều thập kỷ qua.

Vấn đề của McDonald’s càng gây sự chú ý khi Tập đoàn tuyên bố thay đổi bộ máy lãnh đạo hồi tháng Một vừa qua, khi CEO Don Thompson bất ngờ nghỉ hưu và Giám đốc thương hiệu toàn cầu Steve Easterbrook lên thay thế. Mặc dù McDonald’s không đưa ra lý do cụ thể, song giới quan sát cho rằng, đây không phải là vụ nghỉ hưu đơn thuần, nhất là qua lời nói mập mờ của ngài Thompson: “Thật khó để nói lời chia tay với đại gia đình McDonald’s, nhưng cuộc vui nào cũng đến lúc tàn”.

Vậy điều gì đã gây nên những rắc rối của chữ M màu vàng? Một số người nói đó là đối thủ cạnh tranh, cụ thể hơn chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh Mexico Chipotle – tươi tắn, trẻ trung, hiện đại với thực đơn “thân thiện với sức khỏe” hơn. Thu nhập của Chipotle đã tăng 52% trong quý vừa qua (mặc dù vẫn chưa đủ đáp ứng kỳ vọng của Phố Wall). Ngoài ra còn vô số những tay cạnh tranh “nhỏ nhưng nhanh nhẹn” như Five Guys và Shake Shack.

Một số chuyên gia khác thì trỏ đến thực đơn khổng lồ của Tập đoàn. Bên cạnh bánh mì kẹp thịt và khoai tây chiên quen thuộc, những món cuộn, xà lách, cà phê, thậm chí có cả món kém sữa chua nhiều tầng. Theo Wall Street Journal, công ty đã cho mở rộng thực đơn thêm 120 món trong vòng 7 năm qua. Thực đơn lớn hơn đã khiến cho tốc độ phục vụ giảm xuống – hoàn toàn tương phản với yếu tố “nhanh” cơ bản quyết định sự phát triển của một doanh nghiệp lăn lộn trong thế giới đồ ăn nhanh. QSR cho hay: Thời gian chờ đợi được phục vụ ở McDonald’s năm 2013 là chậm nhất trong vòng 15 năm nghiên cứu.

Dù là nguyên nhân nào, hay là cả hai, thì các nhà phân tích đều chung một nhận định: Không dễ sửa chữa. Tuy nhiên, McDonald’s vẫn hết sức tự tin có thể rũ bỏ năm 2014 đầy màu xám để lấy lại được đà trong năm 2015 này.

Lương không đủ sống

Trên website của mình, McDonald “tự hào” về công việc “đầy thách thức song cũng nhiều phúc lợi” cho 1,9 triệu người lao động (bao gồm ở các nhà hàng nhượng quyền thương mại).



Tuy nhiên, giống như hầu hết các nhà hàng thức ăn nhanh khác, McDonald’s gần đây cũng dính vào những rắc rối từ sự phẫn nộ của người lao động chỉ trích họ được trả lương quá thấp. Liên đoàn lao động ngành công nghiệp thức ăn nhanh Fast Food Forward đã phát động chiến dịch “Chiến đấu vì 15 USD” đòi hỏi lương cho nhân công trong ngành tăng lên 15 USD/h – mức lương mới được coi là “đủ sống” ở Mỹ.

Nghiên cứu năm 2013 của trường Đại học California cho thấy: Mức lương trung bình của người lao động trong ngành này ở Mỹ là 8,69 USD/h. Theo báo cáo của công ty nghiên cứu PayScale, mức lương trung bình của một nhân viên phục vụ ở McDonald’s chỉ là 7,74 USD/h, thấp hơn cả đối thủ Burger King (7,96 USD/h) và Wendy’s (7,87 USD/h). McDonald’s đã thừa nhận nguy cơ ảnh hưởng đến lợi nhuận và lượng tiêu thụ kinh doanh từ các cuộc đình công đòi tăng lương của người lao động đòi. Tập đoàn đã cam kết sẽ áp dụng “lương cạnh tranh và thưởng cho các công việc toàn thời gian và bán thời gian, dựa theo mức lương bình quân của ngành và thị trường địa phương” và “ sẽ cung cấp cơ hội thăng tiến cho mỗi nhân viên”.

Từ thiện hay không từ thiện?

Những nỗ lực từ thiện của McDonald’s được thể hiện qua tổ chức Ronald McDonald’s House Charities (RMHC) tổ chức của mình - tìm kiếm và hỗ trợ các chương trình nâng cao sức khỏe và nuôi dạy trẻ em tốt hơn. Một phần trong đó, RMHC đã cho xây dựng 300 nhà tình thương trên toàn thế giới, cung cấp chỗ trú cho thân nhân những đứa trẻ bị bệnh nằm ở bệnh viện gần đó có điều kiện chăm sóc. McDonald’s rất tự hào về hoạt động này và thường xuyên quảng bá về nó.

Tuy nhiên, đã có những nghi vấn về sự hào phóng của McDonald’s. Luật sư y tế Michele Simon đã xuất bản báo cáo: “Trò hề từ thiện” năm 2013, tiết lộ rằng thực chất McDonald’s chỉ đóng góp 1/5 ngân sách hoạt động của RMHC. Ngoài ra, Tập đoàn cũng chỉ trích 0,32% lợi nhuận trước thuế làm tự thiện - một tỷ lệ thấp hơn nhiều so với những Tập đoàn khác có kích cỡ tương tự (trung bình 1,01%). Báo cáo kết luận: Đóng góp của công ty không tương xứng với lời nói. Phát ngôn viên của McDonald’s không bình luận gì về báo cáo này, nhưng Phó Chủ tịch Bridget Coffing đã gọi nó là một sự “xấu hổ” và đưa ra những thông tin sai lệch.

Đã từng phục vụ rất nhiều món “chán chết”



Là chuỗi thức ăn nhanh hàng đầu thế giới, chắc chắn McDonald’s phải có rất nhiều món được yêu thích, như Big Mac, Quarter Pounder hay McRib. Nhưng công ty cũng từng đưa ra rất nhiều món không thể nào được yêu thích. Chẳng hạn như Hula Burger – không thịt mà dùng dứa thay thế, McSalad Shakers – món salad đựng trong cốc, pizza hay gần đây là cánh gà Mighty Wings – quá béo và quá đắt.

Dĩ nhiên, một doanh nghiệp thành công đã từng phải đi qua nhiều thất bại. Trong quá trình tìm cái mới có những sản phẩm lỗi là không thể tránh khỏi. Nhưng điều đáng nói là những món duy trì doanh thu cho Tập đoàn hiện nay vẫn là những thực đơn cũ. Nhà phân tích David Tarantino nhận định: McDonald’s thiếu sự đột phá.

Theo Lục Kiếm/ Sống Mới

Phát cổ phần ưu đãi cho nhân viên liệu có được xem là 1 chính sách   lương   bổng và đãi ngộ?

Trong cuộc cạnh tranh về khả năng trả lương với doanh nghiệp nước ngoài, ESOP được xem là giải pháp hiệu quả trong việc thu hút nhân tài của doanh nghiệp Việt.

Phát hành cổ phần ưu đãi cho nhân viên (ESOP – employee stock options) là hình thức được thực hiện rộng rãi trên thế giới. ESOP là công cụ hiệu quả nhằm thúc đẩy năng lực làm việc và gắn chặt quyền lợi của nhân viên với sự tăng trưởng của công ty, thu hút và giữ chân nhân tài.

Vũ khí lợi hại để giành nhân tài

Có nhiều hình thức thực hiện ESOP khác nhau nhưng nguyên tắc chính vẫn là cho phép những nhân viên ưu tú được mua một lượng cổ phiếu cố định của công ty trong một khoảng thời gian nào đó với giá ưu đãi.

Giả sử cổ phiếu của công ty Globel Enterprise (GE) đang giao dịch ở mức 10 USD/ cổ phiếu vào ngày hôm nay. Kế hoạch ESOP của GE được thực hiện bằng hình thức cho phép các nhà quản lý cấp cao mua 100 cổ phiếu của công ty với giá 12 USD (cao hơn 2 USD so với giá thị trường) trong thời hạn từ giữa tháng 1-2008 đến tháng 1-2010.

Trong thời hạn đó, nếu giá cổ phiếu trên thị trường chỉ tăng rất ít, chẳng hạn 11 USD/cổ phiếu vào tháng 1-2010, nhà quản lý có thể không tham gia mua bán cổ phiếu. Nhưng cũng tại thời điểm đó, nếu giá cổ phiếu tăng đến 15 USD, anh ta có thế mua 100 cổ phiếu với mức giá ưu đãi đã được ấn định là 12 USD và bán ra theo giá thị trường 15 USD. Như vậy anh ta sẽ lời 300 USD.

ESOP sẽ kích thích nhân viên làm việc tốt hơn, quan tâm đến lợi nhuận lâu dài của công ty hơn bởi họ cũng là một cổ đông. Ngược lại, không có ESOP, các nhà quản lý sẽ ít quan tâm đến sự tăng giảm giá cổ phiếu của công ty và chỉ tập trung vào hoạt động kinh doanh trước mắt chứ không phải là mục tiêu tăng trưởng lâu dài.

Vì thế, ESOP là công cụ hữu hiệu cải thiện cơ chế quản trị của công ty. Nhiều khảo sát trên thế giới cho thấy, những công ty có kế hoạch ESOP thì có hoạt động cổ phiếu hiệu quả hơn công ty không có ESOP.

ESOP: Con dao hai lưỡi

Tại các nước phát triển, ESOP chủ yếu được áp dụng đối với các doanh nghiệp lớn. Tuy nhiên, trong bối cảnh Việt Nam hiện nay, ESOP đặc biệt hấp dẫn đối với doanh nghiệp nhỏ hoặc mới thành lập, tài chính không đủ mạnh để cạnh tranh với các công ty nước ngoài trong việc trả lương cho nhân viên.

Song, ESOP cũng có những mặt trái của của nó. Thứ nhất, việc phát hành quá nhiều cổ phiếu cho người nhà, sẽ chiếm mất phần trăm của các cổ đông bên ngoài, gây khó khăn cho doanh nghiệp khi muốn huy động thêm vốn. Vì vậy, các công ty trên thế giới hiếm khi phát hành ESOP vượt quá 5% tổng cổ phiếu.

Thứ hai, có thể các nhà quản lý được hưởng ESOP sẽ dùng những thủ thuật đẩy giá cổ phiếu của công ty lên để bán ra kiếm lợi. Việc tăng giá ảo này sẻ làm giảm uy tín của cổ phiếu và gây phương hại cho doanh nghiệp trong tương lai.

Trong năm 2006, rất nhiều các doanh nghiệp lớn của Mỹ, đặc biệt là trong lĩnh vực ICT, đã đối mặt với tình hình cổ phiếu không minh bạch do sự gian lận của các nhà quản lý doanh nghiệp. Do đó, phần lớn kế hoạch ESOP thường được chia làm 2 giai đoạn: giai đoạn đầu (trước khi ESOP bắt đầu có hiệu lực) tối thiểu là một năm và giai đoạn ESOP có hiệu lực từ 2-3 năm, như vậy sẽ hạn chế khuynh hướng kiếm lời ngắn hạn của các nhà quản lý.

Tuy không dể thực hiện, đặc biệt là trong bối cảnh tình hình tài chính doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều bất cập, nhưng ESOP vẫn được xem là một công cụ thu hút và giữ chân nhân tài hiệu quả cho doanh nghiệp Việt trước sự tranh giành chất xám quyết liệt với doanh nghiệp nước ngoài hậu WTO.

Quantri.Vn

Read More

10 tuyệt chiêu trong công tác đào tạo - Hr Froum

10 tuyệt chiêu trong công tác   đào tạo

Có thể bạn ngạc nhiên khi biết rằng người khổng lồ Walmart không những ngay từ đầu đã   tuyển dụng   các nhân viên bán hàng vào loại “nhất nhì” mà mỗi tháng còn bỏ ra 600 USD/người để đào tạo thêm cho số nhân viên này, hay tập đoàn Samsung không ngần ngại bỏ ra gần 120 triệu USD xây dựng Trung tâm huấn luyện đào tạo kỹ năng nhân viên? Câu trả lời rất đơn giản: Hoạt động đào tạo ngày nay đã trở thành ... “Yếu tố vàng” của thành công.

Những nhân viên được đào tạo bài bản luôn là chìa khoá dẫn tới thành công kinh doanh cho các công ty nhỏ. Các nghiên cứu cho thấy phần lớn những nhân viên làm việc hiệu quả, hoàn thành tốt công việc đều đã từng được đào tạo một cách thích hợp nhất. Họ là những bông lúa chín mọng nhất trong cánh đồng rộng lớn, và không ngừng đóng góp quan trọng vào thành công của công ty trong tương lai.

Trong một thế giới lý tưởng, bạn sẽ có thể   tuyển dụng   được những nhân viên sở hữu đầy đủ các kỹ năng cần thiết nhất. Nhưng đó là trên lý thuyết, còn tại thực tế thị trường lao động cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay, sẽ không dễ dàng gì có được các nhân viên kỹ năng đầy đủ như vậy.

Đó là lý do tại sao hoạt động đào tạo đã và đang trở thành một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu ngày nay. Đào tạo không chỉ trang bị cho các nhân viên của bạn những kỹ năng chuyên môn và nghề nghiệp cần thiết mà nó còn cho thấy bạn đang đầu tư cho nhân viên và quan tâm tới họ vì thành công chung của cả hai bên trong tương lai. Vì vậy, đào tạo còn là một nghệ thuật động viên nhân viên, gia tăng sự gắn bó của họ với công ty.

Tại không ít công ty, các chương trình đào tạo nhân viên đã trở thành khâu quan trọng trong quản lý kinh doanh bởi theo họ tố chất của các nhân viên sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến năng suất lao động của toàn bộ tổ chức. Đối với những lĩnh vực kinh doanh mà nhân viên là người trực tiếp va chạm với khách hàng như ngành ăn uống, bán lẻ,... Thì chuyên môn và thái độ của các nhân viên sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến uy tín kinh doanh.

Để tại đây thực hiện thành công một chương trình đào tạo nhân viên, bạn nên quan tâm 10 mật pháp dưới đây:

1/ Nhấn mạnh hoạt động đào tạo như một khoản đầu tư

Lâu nay, hoạt động đào tạo thường được xem như một lựa chọn cần quan tâm xem xét tại nhiều công ty bởi những suy nghĩ rằng đó là một khoản chi phí chứ không phải một khoản đầu tư thu về trong tương lai. Trong khi sự thật rằng hoạt động đào tạo luôn đem lại khá nhiều lợi ích, đó là một khoản đầu tư dài hạn tác động lớn đến sự tăng trưởng và phát triển của nguồn nhân lực công ty.

2/ Xác định các nhu cầu của bạn

Chắc chắn rằng bạn sẽ khó có đủ thời gian và kinh phi để thực thi một chương trình đào tạo rộng lớn cho toàn thể nhân viên công ty. Do đó, sẽ rất quan trọng với việc xác định từ sớm những gì chương trình đào tạo cần đặt trọng tâm vào. Bạn hãy xác định những kỹ năng nào ở nhân viên là cần thiết nhất với các nhu cầu hiện tại và trong tương lai của công ty hay sẽ đem lại những lợi ích thiết thực nhất. Bạn cần tự hỏi bản thân: “Chương trình đào tạo này cuối cùng sẽ đem lại cho công ty những lợi ích gì?”.

3/ Thúc đẩy một nền văn hoá trau dồi, học hỏi trong công ty

Trong một nền kinh tế năng động như ngày nay, nếu một công ty không chịu học hỏi, đúc kết kinh nghiệm, công ty đó sẽ thụt lùi về đằng sau. Việc học hỏi của công ty không khác gì việc học hỏi của các cá nhân. Hãy truyền tải những mong đợi của bạn ra toàn thể công ty rằng tất cả nhân viên cần thực hiện những bước đi cần thiết để trau dồi kỹ năng và luôn theo kịp với những đòi hỏi chuyên môn mới hay những nhu cầu công việc mới. Bạn nên đảm bảo rằng bạn luôn đứng đằng sau giúp đỡ các nỗ lực của nhân viên bằng việc cung cấp các nguồn lực cần thiết để họ hoàn thành mục tiêu.

4/ Tranh thủ sự ủng hộ của giới lãnh đạo

Một khi bạn đã xây dựng được danh sách các chủ đề đào tạo ưu tiên qua đó nêu bật những nhu cầu then chốt trong công ty, sẽ rất quan trọng với việc thuyết phục ban quản trị đứng đằng sau ủng hộ mạnh mẽ kế hoạch đào tạo này.

5/ Bắt đầu với những nhóm nhỏ

Trước khi giới thiệu và thực thi chương trình đào tạo cho đông đảo nhân viên công ty, bạn cần thông báo cho từng nhóm nhỏ nhân viên và thu thập các phản hồi của họ. Cách thức chia tách không chính thức này sẽ phơi bày đầy đủ các điểm yếu, khiếm khuyết trong kế hoạch của bạn và giúp bạn nhanh chóng điều chỉnh lại cho thích hợp.

6/ Lựa chọn những   tài liệu   đào tạo và giảng viên có chất lượng

Nhân vật mà bạn lựa chọn để dẫn dắt khoá đào tạo sẽ đóng vai trò quyết định trong thành công của những nỗ lực bạn đã bỏ ra, cho dù đó là một giảng viên chuyên sâu hay đơn giản một nhân viên công ty có kiến thức và kinh nghiệm. Bên cạnh đó, việc có được những tài liệu đào tạo thích hợp cũng rất quan trọng - sau khi khoá đào tạo kết thúc, các tài liệu này sẽ trở thành những nguồn dữ liệu quý giá cho mọi người trong công ty.

7/   tìm kiếm   địa điểm thích hợp

Bạn hãy lựa chọn một địa điểm đảm bảo cho mọi người có thể tiếp thu kiến thức và học tập hiệu quả nhất. Đó nên là một môi trường yên tĩnh với khoảng không đủ rộng cho mọi người có được cảm giác thoải mái. Hãy đảm bảo rằng địa điểm đào tạo được trang bị một máy tính và một máy chiếu để các giảng viên có thể giảng dạy, trình bày cả lý thuyết và hình ảnh cùng lúc.

8/ Làm rõ các mối liên hệ

Một vài nhân viên có thể cảm thấy rằng hoạt động đào tạo họ nhận được không mấy liên quan tới công việc của họ. Sẽ rất quan trọng với việc giúp các nhân viên hiểu được mối quan hệ và những ích lợi ngay từ lúc đầu, vì vậy họ sẽ không xem các khoá đào tạo như một việc làm lãng phí thời gian quý báu của họ. Các nhân viên nên xem hoạt động đào tạo như một sự bổ sung quan trọng cho kiến thức chuyên môn và cơ hội thăng tiến của họ. Bạn hãy trao những tấm Giấy chứng nhận hoàn thành khoá đào tạo cho các nhân viên khi kết thúc đào tạo. Đó sẽ như một phần thưởng có giá trị về mặt tinh thần.

9/ Để hoạt động đào tạo luôn tiếp diễn

Đừng giới hạn hoạt động đào tạo duy nhất đối với các nhân viên mới. Những chương trình đào tạo có tổ chức, dành cho mọi nhân viên vào mọi thời điểm khác nhau sẽ giúp duy trì kỹ năng của các nhân viên, cũng như không ngừng động viên họ tiếp tục phát triển và cải thiện yếu tố chuyên môn.

10/ Đánh giá các kết quả

Không có những kết quả đã được đánh giá chuẩn xác, bạn dường như không thể nhìn nhận hoạt động đào tạo như bất kế thứ gì khác ngoài một khoản chi phí. Hãy quyết định xem bạn sẽ thu thập như thế nào các kết quả đánh giá có thể chấp nhận được về những lợi ích mà khoản đầu tư cho hoạt động đào tạo đem lại. Nhờ đớ, bạn sẽ có được nhiều điều kiện thuận lợi cả về tài chính và thời gian cho những khoá đào tạo khác trong tương lai một khi nắm vững được các kết quả cụ thể.

Có thể nói, nếu như hôm nay chúng ta không đưa ra được kế hoạch đào tạo nhân viên có năng lực và chuyên môn kỹ thuật cao thì một ngày nào đó chúng ta sẽ không thể đuổi kịp tốc độ đổi mới từng ngày của thế giới và do vậy, kết quả sẽ là rớt lại phía sau trong cuộc cạnh tranh trên thị trường. Đó là phương châm hoàn toàn đúng không chỉ với các công ty lớn mà còn đúng với tất cả các công ty nhỏ. Chỉ khi đào tạo thành công một đội ngũ nhân viên nắm vững có năng lực chuyên môn, phù hợp với tình hình thực tế kinh doanh thì bạn mới có thể đứng vững và phát triển trên thương trường.

(Dịch từ Allbusiness)

Mối quan hệ giữa uy tín lãnh đạo, mức độ thỏa mãn trong công việc và gắn kết đối với tổ chức của nhân viên

Nghiên cứu xác định mối quan hệ giữa ba khái niệm: uy tín lãnh đạo, gắn kết đối với tổ chức và mức độ thỏa mãn với công việc của CBNV và đưa ra báo động về mức độ gắn kết đối với tổ chức chưa cao của nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.

  Người lãnh đạo giữ vai trò then chốt đến kết quả hoạt động của tổ chức. Đề tài về ảnh hưởng của lãnh đạo đến các hành vi kết quả của nhân viên đã thu hút sự quan tâm rộng rãi của cả nhà nghiên cứu lẫn những người làm thực tiễn. Thông qua 1 cuộc khảo sát bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp với 281 CBNV đnag làm việc toàn thời gian trong các tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn Tp.HCM, nghiên cứu được thực hiện nhằm đo lường ảnh hưởng của uy tín lãnh đạo đến mức độ thỏa mãn trong công việc và gắn kết đối với tổ chức của CBNV.

  Uy tín là một khái niệm rộng, mặc dù uy tín được sử dụng rất nhiều trong các nghiên cứu về hành vi tổ chức, nhưng phần lớn các nhà nghiên cứu không đưa ra được định nghĩa rõ ràng về uy tín. Uy tín chỉ được ngầm hiểu thông qua bối cảnh, phạm vi trong đó khái niệm này được sử dụng. Hall etal, (2004) cho rằng "Uy tín lãnh đạo là sự xác định về nhận thức của mọi người về người lãnh đạo, có tác dụng làm giảm những bất trắc liên quan đến hành vi tương lai được mong đợi của vị lãnh đạo đó". Người lãnh đạo có uy tín cao sẽ có mức độ tin cậy, tín nhiệm cao.

  Do mỗi cá nhân hoạt động trong môi trường xã hội rộng rãi, giữ các vai trò khác nhau trong môi trường xã hội rộng rãi, giữ các vai trò khác nhau trong hệ thống xã hội, uy tín cá nhân được thể hiện thông qua những vai trò của người đó có trong hệ thống xã hội. Uy tín người lãnh đạo có thể được đánh giá từ nhiều góc cạnh khác nhau: Từ quan điểm của chính phủ, của cộng đồng, các đối tượng liên quan đê quyền lợi trong tổ chức (nhân viên, khách hàng, cổ đông .....). Trong nghiên cứu này, uy tín lãnh đạo được nghiên cứu từ quan điểm của nhân viên, thể hiện thông qua ba tiêu thức: được sự tín nhiệm của cấp dưới, được cấp dưới nể phục; và được cấp dưới thừa nhận là nhà lãnh đạo giỏi.

Mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên. Vroom (Trích trong Price -1997) cho rằng sự thỏa mãn làm ức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức. Sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên được định nghĩa là đo lường theo cả 2 khía cạnh: thỏa mãn nói chung đối với công việc và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc

 Gắn kết đối với tổ chức. Định nghĩa của Mowday et al (1979) được chấpn hận và được sử dụng nhiềun hất trong các nghiên cứu hiện nay, theo định nghĩa này gắn kết đối với tổ chức được xác định là sức mạnh của sự đồng nhất, của cá nhân với tổ chức, sự tham gia tích cực trong tổ chức và trung thành với tổ chức. Theo định nghĩa này, gắn kết đối vớit ổ chức bao gồm 3 thành phần:

  - Sự đồng nhất :"có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu cùng các giá trị của tổ chức"
  - Cố gắng: "tự nguyện cố gắng vì tổ chức"
  - Trung thành:"ý định hoặc mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức"

Uy tín lãnh đạo của CBNV cho thấy nếu lãnh đạo không có lỗi sống gương mẫu về đạo đức và nếu hiệu quả làm việc không tốt thì thật khó có thể có những CBNV trung thành, tận tâm hếtm ình vì doanh nghiệp. Kết quả phù hợp với các ngiên cứu trước đây cho rằng lãnh đạo có tương quan chặt tới mức độ thỏa mãn trong công việc và gắn kết đối với tổ chức của CBNV.

Một trong những nguyên nhân quan trọng khiến CBNV chưa trung thành gắn kết, chưa nỗ lực hết mình vì tổ chức là do nhiều lãnh đọa thiếug ương mẫu về đạo đức cá nhân, laàm iệc chưa hiệu quả. Vì vậy các tổ chức, doanh nghiệp cần cương quyết thay thế những lãnh đạo không còn uy tín đối với CBNV.

Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam
PGS.TS Trần Kim Dung
TrườngcĐại học Kinh tế Tp Hồ Chí Minh

Read More

Khi nhân viên đối đầu: Nhà quản lý nên im lặng, lờ đi hay đứng ra hòa giải? - Hr Blog

Khi nhân viên đối đầu: Nhà quản lý nên im lặng, lờ đi hay đứng ra hòa giải?

Các nhà quản lý đều cảm thấy không hài lòng về các vấn đề căng thẳng giữa nhân viên cũng như những mâu thuẫn chưa được giải quyết. Hãy đối mặt với vấn đề này: Thường thì bạn đã có quá nhiều việc cần giải quyết mà không liên quan tới cảm giác khó chịu, tức giận cũng như lo lắng khiến bạn cảm thấy mình như là một trọng tài hơn là người giám sát.

Tuy nhiên, do nhu cầu giữ chân những nhân viên giỏi, nhà quản lý phải tìm cách giúp những người có mâu thuẫn hòa hợp trở lại, nếu không họ sẽ phải đối mặt với tình trạng nhân viên bỏ việc thường xuyên. Dù vậy, thực tế là các thành viên tronng nhóm của bạn thường lựa chọn cách thức ít đối đầu với nhau nhất - tránh nhau ra - hơn là trực tiếp giải quyết vấn đề gây mâu thuẫn.

Với vai trò nhà quản lý, bạn phải can thiệp như một người hòa giải để đảm bảo hạn chế va chạm giữa những nhân viên có mâu thuẫn với nhau, để không dẫn đến tình trạng sụt giảm hiệu quả công việc hay bỏ việc.

Coi như mâu thuẫn đó không tồn tại hay để nhân viên tự giải quyết mâu thuẫn với nhau có thể là một biện pháp an toàn khi khúc mắc giữa các cá nhân nảy sinh lần đầu. Tuy nhiên, bạn phải can thiệp khi vấn đề này thường xuyên xảy ra.

Giải pháp là gì?

Khi hai thành viên trong nhóm mâu thuẫn với nhau, bạn hãy gặp riêng từng người và giải thích bạn định xử lý vấn đề như thế nào:

"Dũng, tôi muốn gặp riêng anh và tôi cũng sẽ làm thế với với Đức sau khi nói chuyện xong với anh. Tôi muốn anh hiểu cách thức chúng ta cùng giải quyết ván đề căng thẳng giữa anh và Đức.

Đầu tiên, tôi muốn nghe ý kiến của anh, và sau đó tôi sẽ chia sẻ lại với Đức. Tôi cũng sẽ nghe ý kiến của Đức và nói với anh trước khi cả ba chúng ta cùng gặp gỡ.

Bằng cách này, mọi người sẽ hiểu được vấn đề của người khác, nguyên nhân gây ra mâu thuẫn, từ đó bàn bạc và đề xuất cách giải quyết.

Nói ngắn gọn hơn, chúng ta sẽ giải quyết vấn đề này trong ba cuộc gặp: Thứ nhất là cuộc gặp này giữa chúng ta. Tiếp theo tôi sẽ gặp Đức, và gặp lại anh để trao đổi về ý kiến phản hồi của anh ấy. Cuối cùng là cuộc nói chuyện giữa 3 chúng ta vào chiều nay.

Mọi người đều sẽ biết rõ vấn đề, và chúng ta sẽ giải quyết mâu thuẫn này như những người trưởng thành, tôn trọng lẫn nhau. Anh đã rõ ý định của tôi chưa?"

Trong cuộc nói chuyện với Dũng, hãy hỏi anh ta lý do khiến Đức có suy nghĩ tiêu cực. Hãy hỏi Dũng về điều anh ta muốn cải thiện trong mối quan hệ với Đức, cũng như điều mà anh ta sẵn lòng thay đổi trong cách ứng xử để có được thái độ tốt hơn từ phía đồng nghiệp trong tương lai. Tương tự sau khi gặp Đức, hãy tìm hiểu ý kiến của anh ấy và chia sẻ cảm nhận đó với Dũng.

Cuộc gặp thứ ba là thời điểm quan trọng để tìm ra giải pháp. Bạn cần hiểu nhân viên sẽ cảm thấy lo lắng rằng quan hệ giữa họ có thể trở nên căng thẳng hơn, vì vậy hãy đặt ra những quy định cơ bản sau:

"Đức và Dũng, tôi có hai quy định cơ bản mà tất cả chúng ta đều phải tuân thủ trước khi bắt đầu trao đổi.

Quy tắc thứ nhất là hai bạn không nên giữ lại bất cứ suy nghĩ nào. Đây là một cơ hội để các bạn nói rõ tất cả mọi chuyện, và nếu giữ lại điều gì đó, các bạn sẽ bỏ lỡ cơ hội vàng để chia sẻ suy nghĩ của mình. Hai bạn sẽ không còn cơ hội nào khác để giải quyết những vấn đề dồn nén cũng như nỗi thất vọng. Sau buổi gặp hôm nay, tôi vui mừng chào đón cả hai đến công ty như thể đó là ngày làm việc đầu tiên. Từ thời điểm này, tôi yêu cầu hai bạn phải có trách nhiệm cải thiện mối quan hệ công việc giữa hai người. Cả hai đã hiểu chưa? [Vâng].

Quy tắc thứ hai, mọi điều cần chia sẻ phải được nói sau khi cân nhắc lợi ích của nhau với tinh thần phê phán mang tính xây dựng. Không được công kích nhau cũng như không cần thiết phải tự vệ trong buổi gặp này. Đây thực sự là một buổi nói chuyện nhạy cảm mà cả hai bạn cần phải đặt mình vào hoàn cảnh của mỗi người và lắng nghe suy nghĩ của nhau. Cả hai bạn có đồng ý với những quy định cơ bản này không? [Vâng]".

Một buổi gặp gỡ với các quy định như vậy sẽ giảm bớt cảm giác lo lắng cũng như tức giận cho những người tham dự. Nó cũng cho bạn cơ hội tiến hành một phương pháp nhẹ nhàng khi giải quyết những vấn đề về quan hệ giữa các cá nhân.

Sưu tầm

Thực tập sinh Việt Nam - nguồn nhân lực mới ở Nhật Bản

Công ty chế biến thủy sản Gyobashoten là một doanh nghiệp có trụ sở ở thị trấn Minamisanriku, nơi từng chịu sự tàn phá khủng khiếp của trận động đất và sóng thần hồi năm 2011.

Sau khi các thực tập sinh bỏ về nước sau động đất và sóng thần, giám đốc Takahashi Masayoshi nghĩ rằng có thể lấp chỗ trống bằng những người Nhật bị mất việc làm để gây dựng lại nhà máy.

Tuy nhiên, ông cho biết do người dân đã rời khỏi khu vực ven biển nên ông đã đi tuyển lao động nhưng không kiếm được người nào và nếu không tìm kiếm thực tập sinh thì sẽ không thể bắt đầu hoạt động kinh doanh được.

Giới kinh doanh xây dựng đang vấp phải tình trạng thiếu nhân lực nghiêm trọng trong bối cảnh Nhật Bản đang đẩy nhanh tái thiết khu vực bị thảm họa và chuẩn bị cho Olympic 2020.



Người đại diện Nghiệp đoàn Kenyu, ông Tetsuo Saita, cho biết: “Nếu không có nhân lực hỗ trợ các thợ cả lành nghề thì không thể có người kế tục các kỹ năng làm việc tại Nhật Bản.”

Do đó, nghiệp đoàn Kenyu đã phối hợp với các công ty xuất khẩu nhân lực của Việt Nam mở trường dạy nghề tại địa phương.

Mức sống ở Trung Quốc đang tăng nhanh và khả năng tìm kiếm người lao động từ nước này trở nên khó khăn hơn. Ông Saita cho biết các doanh nghiệp Nhật Bản đang chuyển dần sang tìm kiếm lao động người Việt Nam. Ngoài ra, nghiệp đoàn của ông cũng muốn tiếp nhận lao động từ các nước như Myanmar.

Tuy nhiên, nhiều thực tập sinh làm việc với mức lương thấp trong thang tiêu chuẩn lương tối thiểu và cũng nhiều công việc chỉ mang tính đơn thuần, xa rời với mục tiêu ban đầu là “học tập kỹ năng nghề tiên tiến và trở về nước làm việc” theo như chế độ ban đầu đề ra.

Do hạn chế về chế độ chính sách đối với đối tượng thực tập sinh nên khó có thể nói rằng quyền lợi của người lao động được đảm bảo một cách đầy đủ.

Thực tập sinh bị ràng buộc bởi nhiều quy định khắt khe của nhà tuyển dụng và bị hạn chế quyền tự do thay đổi chỗ làm việc. Các nước, trong đó có Bộ Ngoại giao Mỹ, từng lên tiếng phản đối tình trạng “lao động cưỡng bách” kiểu này.

Để tăng cường bảo vệ quyền lợi cho các thực tập sinh, Chính phủ Nhật Bản đã có chủ trương thành lập cơ quan giám sát mới.

Luật sư Kyoko Osaka - người hoạt động trong lĩnh vực hỗ trợ các thực tập sinh - cho biết: “(Các doanh nghiệp) cần xác định rằng họ phải tiếp nhận (thực tập sinh) một cách đàng hoàng với tư cách là những người lao động”./.

Hữu Thắng/Tokyo (Vietnam+)

Read More

Khát nhân viên giỏi, bài toán không của riêng ai - Hr views

Khát nhân viên giỏi, bài toán không của riêng ai

(HR) Tại Châu Mỹ, 34% số DN gặp khó khăn vì thiếu LĐ giỏi, tăng 2% so với năm 2009 và cao hơn tỉ lệ chung toàn cầu 3%. Các vị trí kỹ thuật khan hiếm nhất ở Châu Mỹ năm thứ 3 liên tiếp. Tiếp theo là thư ký, trợ lý hành chính, đại diện bán hàng.

Dù nền kinh tế toàn cầu đang dần hồi phục, số người thất nghiệp vẫn đông, nhưng các DN ở nhiều ngành công nghiệp vẫn rất thiếu những NV tài năng có thể đảm trách tốt công việc.

Cty cung cấp các giải pháp nguồn nhân lực hàng đầu thế giới Manpower vừa công bố kết quả điều tra thường kỳ lần thứ 5 về tình hình thiếu hụt nhân viên giỏi trên toàn cầu. Theo đó, 31% các DN, Cty trên thế giới cho biết họ gặp khó khăn trong việc   tìm kiếm   những vị trí chủ chốt – tỉ lệ tăng cao hơn so với năm 2009.

Manpower đã tiến hành nghiên cứu với hơn 35.000 DN ở 36 nước/lãnh thổ và rút ra kết luận: Những vị trí khan hiếm NV nhất là đại diện bán hàng, NV thương mại có kinh nghiệm, NV kỹ thuật và kỹ sư. Những vị trí này cũng thường xuyên khan hiếm nhân lực trong vòng 4 năm qua.

Jeffrey A.Joerres – Chủ tịch kiêm GĐĐH Manpower – cho biết: “Các DN sẽ chú ý hơn đến những NV đa năng có thể đảm trách nhiều công việc hơn là NV chỉ giỏi 1 chuyên môn. Các nhà   tuyển dụng   cần thay đổi tư duy, chuyển sang chấp nhận các ứng viên không đáp ứng mọi yêu cầu công việc, chỉ cần những ứng viên có tiềm năng và có thể   đào tạo   được”. Manpower cho biết các DN sẽ mở rộng phạm vi tìm kiếm NV, cân nhắc những người địa phương và những người mới đi làm.

Tại nhân sự Châu Mỹ, 34% số DN gặp khó khăn vì thiếu LĐ giỏi, tăng 2% so với năm 2009 và cao hơn tỉ lệ chung toàn cầu 3%. Các vị trí kỹ thuật khan hiếm nhất ở Châu Mỹ năm thứ 3 liên tiếp. Tiếp theo là thư ký, trợ lý hành chính, đại diện bán hàng. Các DN ở Brazil và Argentina khó khăn nhất trong việc tìm kiếm nhân lực, trong khi Mỹ và Canada là những nước dễ tuyển được NV phù hợp nhất.

Tỉ lệ thiếu hụt NV giỏi ở Châu Á – Thái Bình Dương cao hơn mức trung bình toàn cầu tới 10%, với 41% số DN tham gia nghiên cứu cho biết họ không tìm được những vị trí cần thiết, tăng 9% so với nghiên cứu tiến hành năm 2009. Những nơi khó tìm NV nhất là Nhật Bản, Singapore, Australia và Hồng Kông. Ấn Độ là nơi khá nhất với chỉ 16% số DN gặp khó khăn khi tìm kiếm NV giỏi. Đại diện bán hàng là vị trí khan hiếm nhân lực nhất tại Châu Á – TBD suốt 5 năm nay.

Tại 18 nước tiến hành nghiên cứu ở Châu Âu, Trung Đông và Châu Phi, 23% số DN cho biết họ gặp khó khăn vì thiếu người, giảm 2% so với năm 2009 và thấp hơn mức chung 8%. Những nơi thiếu người nhất là Ba Lan (51%), Romania (36%), Áo và Thụy Sĩ (cùng 35%). Ngược lại, Ireland, Anh và Na Uy là những nơi dễ tìm kiếm NV hơn. Khu vực này 4 năm liền thiếu NV thương mại, tiếp theo là đại diện bán hàng và NV kỹ thuật.

Vietnamnet.Vn - Lưu trữ tại Quantri.Vn

Nguồn tham khảo: form mẫu nhân sự

Read More

Tuyển Dụng & Quản Lý nhân sự: Làm Thế Nào Để Thu Hút Nhân Tài - Hrm Blog

Tuyển Dụng & Quản Lý nhân sự: Làm Thế Nào Để Thu Hút Nhân Tài

Một tổ chức sẽ phát triển vững mạnh nếu những nhân viên thuộc tổ chức ấy đầu là những người tài giỏi. Có được những Nhân tài sẽ giúp công ty bạn có được lợi thế cạnh tranh trước đổi thủ của mình. Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranh rất khó để thu hút Nhân tài về làm việc nhưng có những tổ chức lại rất giỏi về việc này. Biết được lý do tại sao là điều quyết định cho việc thành công của doanh nghiệp.



Những nhân viên hàng đầu thường tìm kiếm những công ty nơi họ có cơ hội để phát triển, nơi sự thăng tiến được quyết định dựa trên biểu hiện công việc chứ không phải việc được phục vụ kịp thời hay những lý do chính trị khác, nơi nhân viên được khích lệ để sáng tạo và suy nghĩ chuyên sâu, và nơi thương hiệu nhà tuyển dụng được xem là tốt nhất trong ngành, không phải chỉ đơn giản là trả lương cho họ cao hơn những nơi còn lại.

Tuyển dụng và giữ chân những nhân viên hàng đầu đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa những mục tiêu doanh nghiệp và những mục tiêu cá nhân.

Vậy làm thế nào để thu hút Nhân tài?

Phải hiểu rõ những nhân viên nào là thích hợp nhất … với bạn – Tuyển dụng thành công là tuyển được đúng người vào tổ chức của bạn. Điều này không chỉ cần phải xem xét kỹ năng, kinh nghiệm, mà còn đòi hỏi phải xem xét cả tính cách của người đó. Sẽ không có một chuẩn mực chung nhất định nào cho một nhân viên hoàn hảo.

Nhìn lại những mối quan hệ đang tồn tại – Chọn ra những người có những kỹ năng, kinh nghiệm phù hợp và có sự hiểu biết sâu sắc chiến lược để giúp tổ chức của bạn tiến xa hơn.

Tham khảo những dịch vụ tư vấn tuyển dụng – Phải, họ sẽ tính phí, nhưng những chi phí phát sinh nếu bạn không sử dụng họ thậm chí còn lớn hơn. Những nhà quản lý nhân sự cần phải dành rất nhiều thời gian cho những nhà tuyển dụng để đảm bảo rằng họ hiểu những gì cần phải có bên cạnh yêu cầu công việc, họ cần hiểu việc kinh doanh của bạn thật chi tiết để có thể thu hút những nhân sự hàng đầu.

Sử dụng phương pháp khích lệ dựa trên biểu hiện – Khi mà nền kinh tế đang dần hồi phục, các tổ chức sẽ tập trung tìm kiếm những doanh nghiệp thường xuyên hơn để giúp thu hút và giữ chân những nhân sự chủ chốt. Khen thưởng một cách phù hợp cho những nhân viên hàng đầu sẽ giúp xây dựng danh tiếng tích cực trong ngành. Hãy nhớ rằng không phải tất cả các giải thưởng đều cần phải là tiền, suy nghĩ về các giải thưởng vật chất và tinh thần.

Chắc chắn rằng những nhân viên mới được tuyển dụng đều phù hợp văn hóa công ty – Không phải tình cờ mà những nhân viên hàng đầu luôn có biểu hiện làm việc tốt hơn những người đồng nghiệp khác. Họ thường rất kiên định hướng tới thành công và luôn muốn trở thành một phần của tổ chức để cùng chia sẻ niềm đam mê này, Việc văn hóa công ty được thể hiện qua văn hóa của nhân viên ở một cấp độ cá nhân là hoàn toàn cần thiết, nếu không người nhân viên sẽ rất nhanh chóng bị thay thế bởi một nhân viên khác.

Định vị thương hiệu nhà tuyển dụng của bạn đúng đắn – Mỗi người đều có một quan điểm khác nhau về cách làm việc cho tổ chức. Cách nhìn nhận của họ có thể không đúng, nhưng dù sao đây cũng là hình ảnh bên ngoài của doanh nghiệp. Nếu bạn có một nhân viên có danh tiếng xấu, sẽ rất khó khăn cho bạn để thu hút những nhân sự hàng đầu.

Hiểu rõ giá trị định vị của công ty bạn – Điều gì giúp bạn khác biệt với những đối thủ của bạn? Tại sao những nhân viên hàng đầu lại phải rời khỏi công ty đối thủ để gia nhập công ty bạn? Những nhân viên hàng đầu thường nhận được rất nhiều lời mời làm việc, tại sao họ lại phải chọn doanh nghiệp của bạn?

Tối ưu hóa những nhân viên tốt nhất – Rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng cách tốt nhất để tối ưu hóa nhân viên là đặt họ vào những vị trí có sức ảnh hưởng cao.

Hãy cẩn thận với người bạn đề cử – Có một sự thật mà ai cũng biết đó là nhân viên tường rời bỏ người quản lý chứ không phải là rời bỏ tổ chức. Việc có một người quản lý đáng ghét hoặc vô lý có thể ảnh hưởng xấu đến doanh nghiệp của bạn. Hãy chú ý nếu nhân viên đang dần xin từ chức. Hãy thưởng cho những người quản lý có những biểu hiện tốt. Việc có một lớp quản lý vững mạnh ảnh hưởng rất nhiều đến sự thành công lâu dài của bạn.

Những nhân viên hàng đầu luôn thích được làm việc trong những tổ chức có vị thế cao trong thị trường. Họ luôn muốn được mọi người công nhận mình là người tài giỏi nhất trong số những người tài giỏi. Họ luôn đứng ra nhận trách nhiệm cho sự thành công hay thất bại của mình và muốn được khen thưởng cho những thành tựu của họ.

Cung cấp bởi Le & Associates.

Thưởng tết 2015: 1 tháng lương cho lao động khu công nghiệp

(VietQ.Vn) - Đây là mức thưởng Tết 2015 đối với người lao động ở khu chế xuất - khu công nghiệp Hepza tại TP.HCM trong khi Đà Nẵng thông báo chi 1 tỷ cho người lao động khó khăn đón Tết.

Lao động khu công nghiệp được thưởng Tết 2015 bình quân 1 tháng lương

Những tin tức mới nhất trên báo chí dẫn lời đại diện Phòng quản lý lao động Hepza cho biết đã có văn bản đến hơn 1.000 doanh nghiệp do Hepza quản lý đề nghị thông tin tình hình lương, thưởng, phúc lợi và kế hoạch nghỉ tết năm nay đối với người lao động. So với thời điểm cùng kỳ số doanh nghiệp báo cáo tình hình lương, thưởng tết 2015 đối với người lao động nhiều hơn.

Hiện Phòng quản lý lao động đang gấp rút tổng hợp số liệu về lương, thưởng, phúc lợi và kế hoạch nghỉ tết từ các doanh nghiệp để công bố cho người lao động nắm tình hình, yên tâm làm việc.

“Thống kê sơ bộ cho thấy, các doanh nghiệp thưởng cho người lao động bình quân một tháng lương (mức lương giao động từ 3,3 đến 4,7 triệu đồng/tháng tùy loại hình doanh nghiệp)”, đại diện phòng này tiết lộ.



Năm 2014, mức thưởng tết tại các doanh nghiệp thuộc KCX-KCN ở TP.HCM, bình quân 1 tháng lương, giao động từ 3,2 triệu đồng (DN trong nước) và 4,7 triệu đồng (doanh nghiệp vốn đầu tư ngoài nước). Ngoài ra các doanh nghiệp còn hỗ trợ hàng nghìn vé xe cho công nhân về tết.

Liên quan đến tình hình trả lương thưởng, phúc lợi cho người lao động trong dịp tết 2015, Sở LĐ-TB&XH TP.HCM đã có công văn đề nghị các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế trên địa TP.HCM thực hiện việc trả lương, thưởng cho người lao động.

Sở LĐ-TB&XH TP yêu cầu các doanh nghiệp thông tin sớm và đầy đủ kế hoạch trả lương, trả thưởng trong dịp Tết Dương lịch và Tết Âm lịch năm 2015 trước ngày 31/12/2014.

Đà Nẵng chi 1 tỷ tiền thưởng Tết 2015 cho người lao động khó khăn

Liên đoàn Lao động TP Đà Nẵng cho hay, đơn vị đang tiến hành khảo sát để phân bổ trợ cấp cho công nhân viên chức, lao động có hoàn cảnh khó khăn nhân dịp Tết nguyên đán Ất Mùi.

Theo đó, Liên đoàn sẽ trao tặng 2.000 suất quà trị giá 1 tỷ đồng cho công nhân viên chức, lao động có hoàn cảnh khó khăn, bị tai nạn lao động, bị bệnh hiểm nghèo đã điều trị dài ngày, đoàn viên công đoàn gặp rủi ro trong cuộc sống.

Ngoài số quà nói trên, Liên đoàn cũng sẽ phối hợp với các công đoàn cơ sở tổ chức nhiều hoạt động văn hóa, văn nghệ nâng cao đời sống tinh thần cho công nhân cũng như vận động các chủ doanh nghiệp đảm bảo tốt chế độ lương, thưởng cho người lao động trong dịp tết nguyên đán.

Minh Thùy (tổng hợp từ Pháp Luật TP.HCM, Tiền Phong)

Read More

Huy động sức mạnh tập thể để vượt qua khó khăn - HR

Huy động sức mạnh tập thể để vượt qua khó khăn

Khi phải đối diện với một khó khăn trong kinh doanh, bạn sẽ tìm đến giải pháp nào: huy động trí tuệ tập thể của nhóm hay kêu gọi từng cá nhân động não? Tại một số công ty, sự giao thoa giữa hai mô hình này thường xuyên được áp dụng, và kết quả chính là những quyết định sáng tạo dẫn tới thành công.

Một bài báo gần đây đăng trên tờ Wall Street Journal đã trích dẫn một nghiên cứu cho thấy mọi người sẽ trở nên sáng tạo hơn khi họ tự mình động não, chứ không phải trong các buổi hội họp hay dưới sự trợ giúp của các nhà quản lý. Đúng là không thể phủ nhận rằng những cuộc thảo luận phát huy trí tuệ nếu không được điều hành tốt sẽ kiềm chế sự sáng tạo của mọi người. Và chỉ khi công việc phát huy trí tuệ tập thể được thực hiện đúng cách, mọi người mới có thể đưa ra các ý tưởng một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn khi họ làm việc một mình.

Trong những cuộc huy động trí tuệ tập thể, các cá nhân thường mất từ 5 đến 10 phút để nắm bắt cấu trúc sản phẩm hay cấu trúc tổ chức, và sau đó mới trình bày ý kiến của họ. Những ý tưởng sáng tạo bắt đầu từ đây. Tuy nhiên, phát huy trí tuệ theo nhóm không phải là “thần dược” để chữa bách bệnh kể cả khi nó được thực hiện đúng đắn. Và tồi tệ hơn, khi không được thực thi một cách chuẩn xác, công việc đó chỉ làm lãng phí thời gian của bạn và mọi người.

Điều đáng mừng là các nghiên cứu từ trước đến nay về vấn đề   nhân sự   đã chỉ ra rằng khi việc phát huy trí tuệ tập thể được quản lý đúng đắn và liên kết khéo léo với các công việc khác, nó sẽ gia tăng đáng kể khả năng sáng tạo trong công ty. Có 8 yếu tố đặc biệt quan trọng để bạn tổ chức hiệu quả những cuộc huy động trí tuệ tập thể:

1. Sử dụng việc phát huy trí tuệ tập thể để mở rộng và kết hợp các ý tưởng, chứ không chỉ đơn thuần là thu thập ý tưởng: Sự sáng tạo thường xuất hiện khi mọi người tìm cách phát triển các ý tưởng hiện tại. Sức mạnh của việc phát huy trí tuệ tập thể bắt nguồn từ việc thiết lập một “địa điểm an toàn” - nơi mọi người tự do chia sẻ các ý tưởng, pha trộn và mở rộng các kiến thức đa dạng khác nhau. Nếu mục tiêu của bạn chỉ là thu thập các ý tưởng sáng tạo, thì việc phát huy trí tuệ tập thể sẽ chỉ khiến bạn lãng phí thời gian mà thôi. Một hệ thống mạng nội bội hay Internet là hoàn toàn đủ.

2. Khi nào không nên phát huy trí tuệ tập thể: Theo quan sát của một số chuyên gia, hoạt động nhóm có thể dẫn tới những kết quả tốt nhất, cũng như tồi tệ nhất cho nhân viên. Nếu nhân viên cho rằng họ sẽ họ sẽ bị chỉ trích, hạ   lương   , giáng cấp, sa thải hay nhận được những kết quả tệ hại khác, việc phát huy trí tuệ tập thể sẽ là một ý tưởng tồi. Ví dụ, nếu công ty bạn có chủ trương sa thải 10% số lượng nhân viên mỗi năm, mọi người có thể rất ngại ngần khi nghĩ tới những lần họp mặt bàn thảo về nhân sự.

3. Phát huy trí tuệ cá nhân trước và sau khi thảo luận nhóm: Lời khuyên nổi tiếng lâu nay trong các hoạt động phát huy trí tuệ tập thể là: Sáng tạo sẽ đến từ sự phối kết hợp giữa các ý tưởng cá nhân và tập thể. Trước khi bước vào cuộc họp, nhà quản lý cần phải nói với các thành viên tham gia về chủ đề sẽ được thảo luận.

4. Việc phát huy trí tuệ tập thể sẽ không hiệu quả nếu chúng được gắn với các nhiệm vụ khác: Phát huy trí tuệ tập thể chỉ là một trong nhiều công việc sáng tạo trong công ty, và nó sẽ ít có khả năng thành công nếu bị kết hợp với các chức năng công việc khác - chẳng hạn như quan sát nhân viên, nói chuyện với các chuyên gia, hay xây dựng các sản phẩm mẫu và rút kinh nghiệm công việc... Tốt nhất là bạn hãy tạo điều kiện để nhân viên đưa ra các ý tưởng khác nhau. Không ít công ty thu thập được rất nhiều ý tưởng sáng tạo, nhưng hầu như không triển khai được bất cứ ý tưởng nào một cách hiệu quả. Có những tập thể dành hàng năm trời để bàn thảo và tranh luận về một sản phẩm giản đơn, trong khi không thể sản xuất nổi một bản mẫu. Dự án cuối cùng bị xoá sổ khi một đối thủ cạnh tranh giới thiệu sản phẩm tương tự.

5. Phát huy trí tuệ tập thể cần một số kỹ năng và kinh nghiệm nhất định: Tại những công ty mà việc huy động trí tuệ tập thể được sử dụng một cách hiệu quả - như Hewlett-Packard, SAP, Hasso Plattner, Frog Design và IDEO – đây được xem như một kỹ năng mà lãnh đạo phải mất hàng tháng hay thậm chí hàng năm mới tinh thông. Tối ưu hoá hoạt động phát huy trí tuệ tập thể là một kỹ năng không phải một sớm một chiều có thể đạt được. Nếu bạn muốn thỉnh thoảng tổ chức gặp gỡ nhân viên nhằm phát huy trí tuệ tập thể, và các cuộc tụ họp đó lại được dẫn dắt bởi những người không có kỹ năng và kinh nghiệm, thì sẽ không có gì ngạc nhiên nếu nhân viên của bạn chỉ “ngồi đó một cách ngại ngùng, lo sợ”, một nhà quản lý đã nói với tờ The Wall Street Journal như vậy. Đó chính là cách chúng ta phản ứng khi chúng ta làm việc gì đó lạ mắt đối với các thầy giáo kém cỏi.

6. Mỗi lần phát huy trí tuệ tập thể là một lần mọi người cạnh tranh mạnh mẽ với nhau: Trong những cuộc thảo luận phát huy trí tuệ tập thể hiệu quả nhất, mọi người cảm thấy có sức ép phải trình bày những gì họ biết và, thông thường, họ chỉ biết trông cậy vào ý tưởng của những người khác. Ngược lại, mọi người cũng thể hiện một sự cạnh tranh lẫn nhau: cạnh tranh để mọi người cùng tham gia, để mọi người cảm thấy như là một phần của tập thể, và để đối xử với những người khác như các thành viên thuộc một nhóm có cùng mục đích. Điều tồi tệ nhất mà nhà quản lý có thể mắc phải là thiết lập một hoạt động kiểu “thắng - thua” bằng cách đánh giá, xếp hạng và trao giải thưởng cho các ý tưởng. Và kết quả là sự e ngại sẽ hạn chế số lượng ý tưởng được đưa ra.

7. Sử dụng hoạt động phát huy trí tuệ tập thể vì nhiều mục đích khác nhau, chứ không nhằm   tìm kiếm   một ý tưởng tốt: Tại hãng IDEO, hoạt động này còn hỗ trợ việc xây dựng văn hoá công ty và thực thi nhiệm vụ. Các tập thể nhân viên cùng nhau họp bàn và trao đổi thông tin nhằm nâng cao các kỹ năng làm việc. Quá trình này đem lại rất nhiều kết quả tích cực. Kiến thức được trải rộng ra tất cả các lĩnh vực và công nghệ mới, nhân viên mới và nhân viên lâu năm đều tham gia thảo luận nhằm tìm ra giải pháp khả thi nhất. Mục tiêu hàng đầu của những cuộc thảo luận đó là đưa ra các ý tưởng mới, tuy nhiên, việc quy tụ mọi người để thảo luận về các ý tưởng cả mới lẫn cũ đóng vai trò khá quan trọng trong việc gợi mở các yếu tố sáng tạo trong công việc.

8. Đừng gọi đó là một cuộc phát huy trí tuệ tập thể: Một trong những sai lầm lớn mà các nhà lãnh đạo mắc phải là nói quá nhiều. Có không ít cuộc họp, nhà lãnh đạo bắt đầu bằng câu: “Chúng ta hay bắt đầu phát huy trí tuệ tập thể”, rồi sau đó bài phát biểu của ông ta dài đến 30 phút với những nhận định liên miên mà không để ai có cơ hội đưa ra ý tưởng của mình. Điều này sẽ hủy hoại một cuộc thảo luận phát huy trí tuệ tập thể!

Các quy tắc có thể rất khác biệt tuỳ theo từng đặc điểm cụ thể, song vẫn tồn tại 4 quy tắc chính yếu, đó là: 1) Không cho phép chỉ trích; 2) Khuyến khích các ý tưởng mới; 3) Số lượng ý tưởng càng càng tốt; 4) Phối kết hợp hay cải thiện ý tưởng của nhiều người.

Câu ca dao: “Một cây làm chẳng nên non, ba cây chụm lại nên hòn núi cao” thật phù hợp để giải thích tại sao với trí tuệ của nhiều người, những giải pháp sáng tạo sẽ xuất hiện nhiều hơn. Vậy thì bạn, với tư cách là nhà quản lý, hãy biết huy động trí tuệ tập thể để tìm kiếm ngày một nhiều các giải pháp sáng tạo, nhằm đưa công ty phát triển nhanh chóng và vững chắc hơn.

(Dịch từ Businessweek)

Nguồn tham khảo: tài liệu quản trị nhân sự miễn phí

Read More

Để có BMTCV tốt - HR Vietnameses

Để có BMTCV tốt

Nhà   tuyển dụng   nào cũng mong muốn tìm được nhân viên xuất sắc. Thế nhưng nhiều người không đánh giá đúng tầm quan trọng của bảng mô tả công việc để rồi phải tuyển “nhầm” ứng viên. Làm thế nào để tránh sai lầm đáng tiếc này?

Bảng mô tả công việc chỉ đơn giản tóm tắt những trách nhiệm và kỹ năng cần thiết cho vị trí ứng tuyển. Nhưng đáng tiếc, rất nhiều nhà   tuyển dụng   ”tuyển nhầm” nhân viên chỉ vì không chú trọng hoặc không biết cách viết bảng mô tả công việc hiệu quả. Bạn có thể tham khảo ví dụ sau đây để thấy rõ tầm quan trọng của bảng mô tả công việc trong quá trình tuyển dụng:

Một công ty nọ cần “một người có khả năng trả lời điện thoại và đánh máy nhanh.” Và họ dễ dàng tìm được một ứng viên đáp ứng được yêu cầu đơn giản ấy; nhưng vài tuần sau, người này bỏ việc vì anh ta không làm đúng công việc được trao đổi khi ứng tuyển.

“Một người có khả năng trả lời điện thoại và đánh máy nhanh” như yêu cầu ban đầu hóa ra được mong đợi là “một nhân viên hành chánh năng động, có kinh nghiệm và khả năng thích ứng nhanh với môi trường làm việc.” Thế là, họ phải tuyển một nhân viên khác. Không những chi phí tuyển dụng lần trước “đổ sông đổ bể”, hiệu suất công việc của phòng ban tuyển nhân viên này đã bị ảnh hưởng.

Đó chỉ là ví dụ về một vị trí bình thường, chứ chưa bàn đến hậu quả có thể xảy ra đối với các vị trí cấp cao. Khi viết một bảng mô tả công việc, bạn cần chú ý các yêu cầu cơ bản sau đây:

*Viết cụ thể: Hậu quả của việc viết bảng mô tả công việc chung chung là ứng viên sẽ không hiểu rõ được công việc và bạn phải mất thời gian giải thích lại trong buổi phỏng vấn. Một bản mô tả công việc chung chung sẽ khiến cho ứng viên hiểu lầm và ứng tuyển vào vị trí không hề phù hợp với họ. Ví dụ, nếu bạn yêu cầu ứng viên “có tay nghề kỹ thuật để phát triển các dòng sản phẩm”, ứng viên có thể hiểu rằng bạn đang cần một kỹ sư hay một chuyên gia phần mềm. Bạn cũng nên nhấn mạnh các kỹ năng cần thiết để ứng viên tự đánh giá năng lực bản thân trước khi nộp đơn ứng tuyển.

Đừng lạm dụng những “sáo ngữ” như yêu cầu ứng viên có “tinh thần hợp tác” hay “khả năng lãnh đạo”. Bạn hãy đi thẳng vào vấn đề: mô tả chi tiết những kỹ năng cần thiết để tìm được ứng viên phù hợp nhất.

*Nêu rõ vai trò của vị trí cần tuyển: Ứng viên rất muốn biết họ sẽ đóng vai trò nào trong công ty. Đây là cơ sở để ứng viên xác định liệu vị trí ứng tuyển có giúp họ phát triển và đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong tương lai, và liệu những kỹ năng và kinh nghiệm của họ có phù hợp với vị trí ứng tuyển hay không. Bạn cũng nên cho ứng viên biết họ sẽ báo cáo trực tiếp cho ai trong vị trí mới. Ngoài ra, bạn nên nêu hướng phát triển của ứng viên trong tương lai. Có thể vị trí bạn muốn tìm chỉ ở tầm trung nhưng trong vòng 1 hay 2 năm tới, ứng viên sẽ có cơ hội được đề bạt lên vị trí cao hơn. Hãy thu hút ứng viên bằng những cơ hội nghề nghiệp hấp dẫn.

*Quảng bá sự hấp dẫn của vị trí đăng tuyển, giới thiệu về môi trường làm việc và văn hóa công ty: Có thể nôm na so sánh viết bảng mô tả công việc như chuẩn bị một món ăn. Bạn cần biết cách trình bày cho món ăn thật đẹp thật hấp dẫn để “chiêu dụ” được người tài. Vì vậy, ngoài khoản   lương   bổng hấp dẫn, bạn nên dành vài dòng mô tả về văn hóa công ty. Đây là yếu tố rất quan trọng, vì không ai muốn làm việc ở một nơi mà đồng nghiệp sẵn sàng “đâm sau lưng chiến sỹ”. Bạn có thể nêu thông tin sơ lược về văn hóa công ty, nhấn mạnh những ưu điểm nổi bật của văn hóa đó như sự cạnh tranh lành mạnh, nhiều cơ hội thăng tiến cho những ai có năng lực.

Đặc biệt, bạn đừng bỏ lỡ cơ hội “tiếp thị” những thế mạnh của công ty. Nếu công ty bạn là “con chim đầu đàn” trong lĩnh vực hoạt động, bạn đừng ngại ”nói tốt” cho công ty để thu hút được ứng viên giỏi nhé.

Một bảng mô tả công việc đầy đủ thường gồm những nội dung chính sau đây:

- Tên và địa chỉ công ty
- Chức danh
- Các trách nhiệm chính của ứng viên
– Bạn cần nêu rõ những trách nhiệm và vai trò chính của vị trí cần tuyển, bắt đầu từ những nhiệm vụ quan trọng nhất. Nên nói rõ ứng viên sẽ báo cáo công việc trực tiếp cho cấp bậc nào.
- Chế độ lương bổng
- Yêu cầu học vấn/kinh nghiệm
- Những phẩm chất và kỹ năng cần thiết.

Tóm lại, bạn nên đầu tư thời gian để chuẩn bị một bảng mô tả công việc hiệu quả. Dĩ nhiên việc “hành động” thật nhanh để tuyển gấp một vị trí quan trọng là bình thường. Tuy nhiên, nếu không chuẩn bị đúng mức, bạn sẽ gây thiệt hại cho công ty. Để tuyển đúng người, bạn cần định hướng để ứng viên hiểu rõ yêu cầu và nhiệm vụ chính của họ. Bạn hãy nhớ rằng chi phí cho một nhân viên “bị tuyển nhầm” sẽ cao hơn nhiều so với chi phí thời gian bạn dành để viết một bảng mô tả công việc hiệu quả đấy. Ngoài ra, trong trường hợp ứng viên được tuyển không hoàn thành tốt công việc được giao, bạn sẽ căn cứ vào bảng mô tả công việc để giải thích rõ lý do họ không đủ điều kiện để được tuyển dụng sau giai đoạn thử việc.

Tái cấu trúc nền kinh tế và vai trò mới của quản trị nhân lực

“ Giai đoạn khó khăn hiện nay là dịp để Doanh nghiệp nhìn nhận lại về tầm quan trọng của yếu tố con người và Quản trị nhân sự. Tái cấu trúc là một cơ hội tăng cường vai trò của Quản trị nhân sự. Theo một nghĩa nào đó tái cấu trúc là thay đổi trong đó có sự thay đổi cách thức Quản lý con người. Nếu không thay đổi cách thức quản lý và sử dụng con người tái cấu trúc sẽ chỉ là “ bình mới rượu cũ””.

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế nước ta đã có sự giảm sút đáng kể trong thời gian gần đây. Sản xuất đình đốn, hàng hóa tồn kho tăng cao, nợ xấu ngân hàng tăng dẫn đến nhiều Doanh nghiệp phải sản xuất cầm chừng, thu hẹp quy mô, thậm chí ngừng hoạt động hoặc phá sản. Trước tình hình đó Đảng và Nhà nước đã chỉ đạo Chính phủ tái cấu trúc lại nhằm nâng cao hiệu quả của nền kinh tế. Đây cũng chính là thời điểm, là cơ hội để khẳng định lại vai trò của quản trị nhân sự.

Có thể thấy nguyên nhân dẫn đến tình trạng suy thoái hiện nay là nhân lực hay chính xác hơn là năng lực quản lý không tương xứng với nguồn lực đầu tư tăng nhanh trong thời gian qua.Yếu kém về Quản trị chiến lược kinh doanh thể hiện qua hiện tượng đầu tư tràn lan, đầu tư ngoài ngành hay đầu tư quá lớn vào bất động sản mà không tính đến chu kỳ rất rõ và sức mua của thị trường.

Yếu kém về phẩm chất đạo đức cũng góp phần không nhỏ làm suy yếu các tổ chức kinh tế. Tình trạng tham những , lạm dụng quyền lực cũng xảy ra trong các Doanh nghiệp nhà nước mà hai ví dụ điển hình là Vinasin và Vinalines.

Một trong những nguyên nhân dẫn đến yếu kém kề trên là quản trị nhân sự chưa tốt mà trực tiếp là chưa tạo ra được một môi trường trong đó đề cao năng lực và các giá trị đạo đức.

Ở nhiều Doanh nghiệp yếu tố nhân lực chưa được đặt lên hàng đầu nên chưa quan tâm đúng mức đến việc nâng cao năng lực Quản trị nhân sự.
Giai đoạn khó khăn hiện nay là dịp để Doanh nghiệp nhìn nhận lại về tầm quan trọng của yếu tố con người và Quản trị nhân sự.Tái cấu trúc là một cơ hội tăng cường vai trò của Quản trị nhân sự.Theo một nghĩa nào đó tái cấu trúc là thay đổi cách thức quản lý con người. Nếu không thay đổi cách thức Quản lý và sử dụng con người tái cấu trúc sẽ chỉ là “ bình mới, rượu cũ”. Theo logic của sự phát triển thì trong giai đoạn tới các Doanh nghiệp sẽ tập trung đầu tư phát triển nhân lực và quan tâm hơn đến việc nâng cao năng lực quản lý nhân sự.

Một số lĩnh vực Quản trị nhân sự cần tập trung trong thời gian tới là nâng cao tiêu chuẩn đạo đức nghề nghiệp, đề cao nguyên tắc dựa trên năng lực, áp dụng các phương pháp Quản lý thực hiện công việc, phát triển nhân lực chất lượng cao, phát triển văn hóa tổ chức…Để đổi mới và nâng cao năng lực Quản trị nhân sự điều kiện tiên quyết là sự quan tâm và cam kết của Lãnh đạo cấp cao nhất để có thể đầu tư bài bản và thích đáng, để Quản trị nhân sự thực sự mang tính chiến lược và lâu dài.Về phía những người làm công tác chuyên môn về quản lý nhân sự cũng cần tiên phong trong nỗ lực đổi mới của Doanh nghiệp.Yêu cầu mới cũng đòi hỏi họ phải nâng cao trình độ, năng lực mà đẩy mạnh các hoạt động hiệp hội nghề nghiệp như Ngày nhân sự Việt Nam là một điển hình.

Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam - Vietnam HRDay
 TS. Đỗ Xuân Trường –Trưởng bộ môn quản trị nguồn nhân lực
Khoa QTKD- Trường Đại học Kinh tế- Đại học Quốc gia HN

Read More