Chủ Nhật, 27 tháng 9, 2015

Bí quyết tránh lãng tổn phí thời kì cực dễ dàng mà hiệu quả

Có hàng trăm mẹo tần tiện thời kì, nào là hãy lên danh sách những việc cần làm và thực hành; rồi cả những mẹo trái lại là đừng giữ những danh sách cần làm... Thu hẹp thời gian họp trong 5 phút... Bắt mọi người họp đứng.

Đó là những cách rất tốt để kiệm ước thời gian nhưng chúng chỉ là biện pháp trợ thời vì chúng không chạm đến cội rễ của vấn đề

Vậy điều quan trọng nhất với bạn là gì?



Cách tốt nhất để hà tằn hà tiện thời kì chính là luôn ghi nhớ những điều quan trọng nhất. Hội tụ vào đó, và ngừng lại việc phân tán thời kì vào những việc không quan trọng khác

Tác giả Bruce Kasanoff - người chuyên viết sách về những thương lái và giám đốc điều hành chia sẻ khi 23 tuổi, ông có làm trợ lý nhỏ trong một đài truyền hình công cộng ở Boston (Mỹ). Công việc của ông phải giúp đỡ nhiều đồng nghiệp khác, trong đó 20% thời kì là tham gia giúp ngài giám đốc. Điều đó có tức thị gì? Bất cứ thời gian nào mà ngài giám đốc cần giúp đỡ được coi là ưu tiên lớn nhất của Bruce.

"Có 3 lý do cho điều này: trước nhất, việc giúp đỡ người đứng đầu doanh nghiệp giải quyết những công tác quan trọng nhất là một điều khôn cùng có ý nghĩa; thứ 2, tôi đã học được rất nhiều từ ông giám đốc, thí dụ, ông đã dạy tôi cách viết, cách sửa lại một cách không thương nuối tiếc những văn bản tôi đã biên soạn thảo. Thứ 3, ông ấy là người quan yếu nhất trong đài, và tôi muốn gây ấn tượng với ông ấy

Bạn có thể nêu các ưu tiên ngày nay của bạn hao hao như cách của Bruce đã chỉ dẫn?

Đây là một "mẹo" vô dùng đơn giản để thu dọn nhẹ nhàng những thói quen lãng phí tổn thời gian của bạn

Hãy nhớ đến vài điều đích thực quan trọng và tụ hợp vào chúng. Nếu bạn thực hành điều này liên tiếp trong 3 tuần, nó sẽ trở thành lề thói của bạn

Bảo Châu (Theo Business Insider)
Tham khảo từ : http://tailieunhansu.Com

Thứ Ba, 22 tháng 9, 2015

25 cách làm tăng sự trung thành của nhân viên

(HR) Không cần những khoản tiền thưởng hậu hĩ hay lời hẹn hứa hẹn thăng tiến xa vời, bạn vẫn có thể khiến nhân viên cảm thấy được coi trọng và muốn gắn bó lâu dài với cơ quan. Dưới đây là 25 hành động đơn giản nhưng ý nghĩa như vậy:

1. Mời những nhân sự, nhóm làm việc thành công tới báo cáo thành tích với ban quản lí cao cấp.
2. Đề nghị mọi người đề cử và bầu cho nhân sự xuất sắc nhất trong tháng.
3. Thực hiện một chương trình kiểm tra viên chức. Tích điểm thưởng cho những hoạt động hăng hái của nhân viên. Điểm thưởng có thể được quy đổi thành các phần thưởng nhỏ hoặc lợi quyền đặc biệt.
4. Lập kế hoạch thực hiện một buổi tiệc chúc mừng bất thần dành cho nhân sự/ nhóm thành công.
5. Không kiệm lời ca tụng nhân sự. Nếu bạn thấy nhân viên có sự bộc lộ xuất sắc, hãy thật lòng chúc mừng và ca tụng họ. Báo cáo lại với cấp trên về thành tích của viên chức đó.
6. Trong thư gửi cho toàn thể viên chức trong phòng, hãy dành vài dòng để khen ngợi những cá nhân xuất sắc. Yêu cầu nhân sự làm điều tương tự với đồng nghiệp của mình.
7. Gọi riêng nhân viên tới văn phòng của bạn để cảm ơn anh/ chị ấy về thành tích tốt.
8. Thiết lập   nhân viên  http://blognhansu.Net   một chương trình điều tra viên chức. Nó cũng đơn giản như cỗ áo thư góp ý để hoàn tất những bản điều tra về đơn vị.
9. Trình bày sự hứng khởi, quan tâm của bạn trước sự phát triển nghề nghiệp của các thành viên trong nhóm.
10. Nhớ và tổ chức chúc mừng sinh nhật hay nhân dịp kỉ niệm đặc biệt của viên chức.
11. Chú ý tới kĩ năng giao du của bạn. Bạn nên gọi nhân sự bằng tên thay vì họ. Lắng tai một cách tích cực và cẩn thận nghĩ suy của họ. Kể cả giao dịch phi tiếng nói cũng có thể mang lại hiệu quả. Hãy cười thật tươi và bắt tay mạnh mẽ với nhân viên để mô tả tình cảm của bạn.
12. Thiết lập mối quan hệ giữa viên chức với quản lí cấp cao hơn. Một ý tưởng dành cho bạn: tạo thời cơ cho một viên chức mới ăn trưa với chủ tịch đơn vị.
13. Yêu cầu nhân viên sáng tạo và bầu cử cho giải thưởng dành cho chính họ.
14. Gửi mail cám ơn những nhân sự làm việc quá giờ.
15. Cho phép viên chức tuyển lựa nhiệm vụ tiếp theo của mình. Nếu được như vậy, nhân viên sẽ nỗ lực cống hiến nhiều hơn và lâu dài hơn.
16. Bổ dụng nhân viên thành công làm chuyên viên, cố vấn cho văn phòng.
17. Tổ chức “cuộc họp đặc biệt” để tôn vinh những nhân sự xuất sắc.
18. Ghi nhận thành tích cá nhân của viên chức như A vừa đứng đầu trong cuộc chạy marathon của doanh nghiệp hay hay B hăng hái hiến máu cho tổ chức Chữ thập đỏ. Hãy tuyên dương họ ngay phần đầu buổi họp nhân sự thường ngày.
19. Vào dịp đặc biệt, có thể cho phép viên chức nghỉ trưa quá giờ.
20. Sáng tạo cách tụng ca viên chức của riêng bạn thay vì chúc mừng chung chung.
21. Bao gồm cả những người quản lí cấp trên trong các buổi chúc mừng công của văn phòng. Họ có thể phát biểu và trao các món quà nhỏ để cổ vũ nhân viên.
22. Hỏi quan điểm nhân sự về các hoạt động ngoài công việc, buổi họp hoặc những dịp vui khác. Nhân viên muốn tận hưởng phần thưởng theo cách riêng của mình.
23. Viết một bức thư chính thức giải thích chi tiết tại sao một nhân viên nào đó xứng đáng được ngợi ca. Gửi bản copy tới nhân sự cũng như người quản lí cao hơn và lưu một bản trong hồ sơ của viên chức đó.
24. Lập giải thưởng ghi nhận sự đóng góp của những nhân viên liên tục hoàn tất công tác xuất sắc.
25. Ủng hộ nhân sự bằng cách tạo thời cơ phát triển công bằng cho họ. Hãy quan tâm một tẹo tới cả cuộc sống cá nhân của họ để nâng cao sự hợp tác giữa đôi bên.

Quantri.Vn

Vì sao Google không ưu tiên tuyển dụng sinh viên từ các trường đại học tiếng tăm?

Google đã dành nhiều năm trời để phân tách những nhân sự xuất sắc của họ nhằm tìm ra ngoài nguyên tố về thành tích học tập, tốt nghiệp từ các trường đại học tiếng tăm hay khả năng vượt qua những bài đánh giá trí óc khi phỏng vấn, thì những nhân tố nào khác giúp các nhân sự này cực kỳ thành công như vậy.

Trong một cuộc bàn luận với tờ báo New York Times, Laszlo Bock – phó chủ tịch điều hành nhân sự của Google đã san sớt lý do mà bằng cấp không phải là yếu tố mà Google kiếm tìm từ các ứng viên hiện tại.

unnamed
Sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học hàng đầu thường quá tự thị về khả năng, trí sáng dạ của bản thân

Google đề cao các ứng viên biết cách dẹp bỏ cái tôi để lắng nghe và thu nhận ý kiến từ những người xung vòng quanh. Bock cho biết: “Google gọi đó là sự khiêm tốn, không có sự khiêm tốn, bạn sẽ không có khả năng học hỏi những điều mới. Các sinh viên xuất sắc thường tin rắng họ có người tài và họ cũng được dạy là phải tận dụng những nhân tài đó của bản thân, cho nên khi bước vào môi trường làm việc thực tế, đa phần họ không chấp nhận sự thất bại, và đặc biệt là không biết học hỏi từ những thất bại của bản thân và người xung quanh co.”

Bock cũng cho biết thêm đa phần các sinh viên này thường có những thái độ rất không đúng đắn với các đồng nghiệp xung quành. Họ luôn nghĩ nếu mọi công tác diễn ra một cách tốt đẹp thì đều là do người tài của họ, họ là nhân kiệt. Tuy nhiên, khi các rối rắm xảy ra, họ lại mau chóng chối bỏ bổn phận, đổ lỗi cho những người xung quanh là ngu ngốc hoặc ca cẩm là họ không được mọi người hỗ trợ để hoàn tất công tác.

Những viên chức Google không có bằng cấp cao lại thường xuất chúng hơn

tài năng có ở khắp mọi nơi, nếu các giám đốc tuyển dụng chỉ dựa vào các người tìm việc đến từ các trường đại học có tiếng, bằng cấp cao thì đó là một thiếu sót lớn. Bock nói: “Có rất nhiều người họ chẳng cần phải đạt được những bằng cấp cao hay tốt nghiệp nhất nhì trường, nhưng họ vẫn đạt được những thành công khăng khăng trong cuộc sống, đó là những người tôi cho là xuất chúng, và chúng ta cần làm mọi thứ có thể để tìm được những người như vậy.” Ông cũng nhấn mạnh đa phần các trường đại học hiện nay dạy cho sinh viên quá nhiều những thứ không thật sự cần thiết để các sinh viên có thể áp dụng khi đi làm.

Khả năng học hỏi quan yếu hơn là trí sáng dạ IQ

Việc đạt được những thành tích tốt trong quá trình học tập tại giảng đường đại học không phải luôn phản chiếu đúng khả năng thành công trong công việc của một người. Bock từng nói đại học là môi trường có thể kiềm hãm trí sáng tạo vì nó huấn luyện ra những con người có một phong cách suy nghĩa, tư duy như nhau. Theo ông IQ thực tại không quan yếu bằng khả năng học hỏi/tiếp thu những cái mới từ xung vòng vèo và linh hoạt giải quyết các vấn đề.

Vì thế, trong quá trình tuyển dụng ngày nay, Google không còn yêu cầu ứng cử viên nộp bảng điểm, thành tích học tập hay đặt ra những câu hỏi đánh đố người tìm việc như trước đây Google từng làm. Bock thừa nhận: "Những câu hỏi đánh giá trí sáng dạ như vậy thật sự chỉ làm mất thời kì của buổi phỏng vấn mà chằng dự đoán được gì về con người ứng cử viên và khả năng làm việc của ứng viên tại môi trường của Google, những câu hỏi phỏng vấn kiểu như thế chỉ là để làm cho nhà phỏng vấn cảm thấy họ thông minh hơn, giỏi hơn ứng cử viên mà thôi."

Thay vào đó, Google đã vận dụng đưa vào các bài kiểm tra về hành vi người tìm việc. Khi tuyển dụng ở Google, tiêu chí trước hết họ tìm kiếm ở người tìm việc là khả năng tư duy và đó không phải là chỉ số thông minh IQ, đó là khả năng nghĩ suy một cách linh hoạt, khả năng thu thập những thông báo rời rạc tưởng hình như vô dụng thành những thông tin có giá trị để giải quyết các vấn đề. Để đánh giá được con người ứng viên và khả năng tư duy của họ, Google đã quyết định đưa vào các bài đánh giá về hành vi vào quá trình tuyển dụng. "Duyệt y những bài đánh giá về hành vi người tìm việc, chúng tôi muốn lắng tai những kinh nghiệm giải quyết các cảnh huống khó khăn của bản thân ứng viên trong dĩ vãng, hay phản ứng của họ trước các tình huống mà Google đưa ra. Cách đánh giá ứng cử viên này có thể giúp Google dự đoán được phản ứng của ứng cử viên trước các cảnh huống thực tiễn, hiểu được quan điểm của họ về thách thức và khó khăn để từ đó Google có thể tìm được người tìm việc thật sự ăn nhập với phong cách làm việc, văn hóa của đơn vị cũng như xác định được người thích hợp cho các vị trí lãnh đạo. Ở Google, chúng tôi đánh giá cao người có khả năng sẵn sáng đứng lên dẫn dắt một đội ngũ khi cấp thiết.” Bock cho biết thêm.

Trong năm 2013, Twentieth Century Fox đã cho ra mắt bộ phim "The Internship" với 2 ngôi sao là Vince Vaughn và Owen Wilson. Bộ phim lấy ý tưởng từ việc tuyển dụng tập sự sinh ở Google. Bạn có thể tìm xem bộ phim để có cái nhìn thú vị về cách kiểm tra ứng viên và môi trường làm việc ở Google.

Blog.Profiles-sea.Com

Chủ Nhật, 20 tháng 9, 2015

Hội nhập nhân sự mới cũng là một nghệ thuật

Trong quản trị   nhân viên   , việc đối xử với nhân sự mới cũng là một nghệ thuật. Một nhà quản trị giỏi phải là một người biết phát huy hết năng lực và sự nhiệt trình trong công tác của viên chức.
Để hội nhập viên chức mới, bên cạnh các kỹ năng chuyên biệt, các nhà quản trị còn cần phải có sự đồng cảm và nắm bắt tốt tâm lý của nhân sự mới. Đừng nghĩ rằng, trong ngày đầu viên chức nhập cuộc, chỉ cần dắt họ đi một vòng giới thiệu các bộ phận cho biết mặt đồng sự thế là đủ. Hoặc cho rằng nhân viên mới còn là người chưa quen việc nên chỉ cần kiếm bàn trống nào ngồi tạm rồi phòng tổ chức sẽ bố trí chỗ ngồi cũng không sao. Đó cũng là một cách đón viên chức nhưng cách làm đó không chuyên nghiệp, không mô tả cái tầm và thậm chí đó là sai trái của một   quản trị nhân sự   . Thời gian đầu của một nhân sự mới thường có những xúc cảm trái ngược nhau. Một mặt họ phấn chấn chứng minh bản thân với người   tuyển dụng   , nhưng đồng thời họ lại cảm thấy lo ngại mình có thích hợp với đơn vị hay không. Đường cong bộc lộ thời kì làm quen của nhân viên mới đang rất dốc. Cả hai cảm xúc có thiên hướng chủ động điều chỉnh theo văn hóa mới.Tại sao chúng ta luôn nỗ lực   kiếm tìm   và thu hút ứng viên giỏi,   tuyển dụng   tuấn kiệt vào đơn vị, nhưng sau đó lại khiến họ đi khỏi? Do chúng ta đã bỏ qua việc định hướng nhân viên mới. Mọi công ty đều mong muốn người mới mau chóng hòa nhập vào môi trường làm việc. Đón nhân sự mới là một chuyện nhỏ nhưng lại có ý nghĩa rất lớn. Ấn tượng tốt đẹp trong ngày trước tiên làm việc sẽ là một trong những nhân tố giữ chân nhân tài ở lại với công ty dù sức ép công việc đôi khi làm họ sờn lòng. Và việc chuẩn bị đón nhân sự một cách chu đáo sẽ là động lực tốt thôi thúc họ cố gắng hết mình để bắt nhịp với tính chuyên nghiệp của một môi trường mới.

Một điều không nên là để mặc nhân sự của bạn loay hoay với những mối quan hệ mới và rồi họ cảm thấy bị đơn côi, cô lập. Khi giới thiệu người mới với các bộ phận đừng chỉ dắt nhân viên đi một vòng cho mọi người biết mặt. Bạn nên dành thời kì giới thiệu một chút về cá nhân và công tác họ đảm nhiệm cũng như chỉ rõ các mối liên hệ cần thiết. Khi một người gia nhập vào môi trường mới, gặp những con người mới, họ không biết mình có được bằng lòng hay không. Mọi thái độ và hành động của người đối diện lúc này ít nhiều đều có liên quan đến tâm lý và tinh thần làm việc của họ. Bạn chính là người thu hẹp khoảng cách và là cầu nối của viên chức cũ và nhân sự mới. Hãy luôn ghi nhớ rằng tương trợ tốt nhất cho người mới đến hoàn thành công việc tức thị bạn đã giúp cho chính công ty mình. Mọi chính sách, nội quy do tổ chức đề ra cần phải được truyền đạt thấu đáo cho viên chức trên ý thức vì lợi ích chung. Qua đó viên chức mới sẽ phải nắm rõ những quy cách xử sự như chào hỏi, cách bàn bạc công tác để tránh vi phạm hoặc gặp sự bối rối, phiền hà không đáng có. Đừng bắt nhân viên mới  phải tự tìm hiểu cái gì nên làm và điều gì không nên làm. Nếu bạn có những yêu cầu và trông đợi đối với nhân viên, hãy thẳn thắng trao đổi, hướng dẫn và cổ vũ họ nỗ lực thực hiện. Đồng thời, thông tin đúng lúc các chính sách, ưu đãi cho nhân viên mới sẽ làm cho họ thấy được giá trị của đơn vị. Từ đó, họ sẽ cố gắng hòa nhập với tổ chức và nỗ lực cống hiến cho xứng đáng. Thái độ tích cực và tinh thần nghĩa vụ của nhân sự cũng sẽ được củng cố.

Ngoại giả, có thể tổ chức vài buổi ăn trưa thân tình giữa viên chức mới với các đồng nghiệp. Ăn trưa cùng nhau có thể giúp cho nhân viên cảm thấy quan yếu và được hoan nghênh. Qua những cuộc họp mặt chuyện trò này, các giá trị truyền thống và tính chất văn hóa của doanh nghiệp sẽ được truyền đạt đến người mới một cách dễ dàng hơn là duyệt viên chức hoặc cẩm nang công ty. Bằng cách tham gia với các nhân sự cũ, người mới được xúc tiếp với những câu chuyện của nhà phỏng vấn và vẽ ra viễn cảnh rằng doanh nghiệp sẽ làm nơi làm việc tuyệt vời. Khi người cần lao cảm thấy dễ chịu với các đồng nghiệp, rất có khả năng họ sẽ cảm thấy tốt về vai trò chuyên môn, công việc của mình. Và họ có mong muốn đóng góp một  phần sức mình cho đơn vị. Một điều cũng rất quan yếu là phải lắng tai quan điểm phản hồi của nhân viên. Chúng ta thường suy nghĩ thông báo phản hồi là những điều mà người quản lý trao đổi với nhân viên mới để thu hẹp khoảng cách từ mức độ hoàn tất công việc ngày nay đến hiệu quả tình mà doanh nghiệp trông chờ họ. Nhưng thực tiễn, trong khoảng thời gian làm việc trước hết bạn nên tìm hiểu càng nhiều càng tốt về nhân sự mới để tẩm bổ kinh nghiệm riêng và tương  lai cho họ. Hãy thu hút thông tin phản hồi của nhân viên. Thực hành điều này định kỳ trong vòng vài tháng đầu tiên cũng sẽ tạo ra văn hóa đơn vị. Chúng giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và họ nhất quyết sẽ mang đến cho bạn những ý tưởng, sự hỗ trợ và cả xử lý sự cố khi cần thiết nữa.

Nguồn : Eduviet tổng hợp

Bàn về chất lượng lãnh đạo đơn vị Việt theo cách tiếp cận bổn phận xã hội

“ Với các công ty Việt Nam, hội tụ chính yếu là quản lý, và nghĩa vụ của công dân. Hồ hết các doanh nghiệp có bổn phận báo cáo hoạt động xã hội của họ nhưng thiếu một chiến lược.”Bổn phận xã hội( Corporate Social Responsibility- CSR) của cơ quan( DN) đã được nghiên cứu từ khoảng giữa thế kỷ XX và kể từ đó đến nay bổn phận xã hội( TNXH) đã trở nên một trong những chủ đề gây nhiều tranh cãi với những trao đổi sôi nổi của các học giả, các nhà nghiên cứu, các chính trị gia.

Trong phạm vi bài viết này tác giả bàn đến SCR dưới góc nhìn về một Lãnh đạo DN thành công.

 1. Lãnh đạo đơn vị Việt nhận thức về CRS còn thiếu tính toàn diện
 Theo kết quả điều tra tại Lễ công bố 500 DN lớn nhất Việt Nam năm 2011 của nhóm nghiên cứu Vietnam Report về quan điểm thực hiện CSR của các DN lớn VNR500, trong các nhân tố của CSR, đầu tư dài hạn cho các hoạt động xã hội được phần lớn các DN lớn VNR500 xem là hoạt động có tầm quan yếu và định hướng nhất đến chiến lược CSR của DN(51%). Ngoại giả, việc tăng cường các hoạt động xã hội nhân đạo cũng được các DN cho là có tầm quan trọng và tương tác đến chiến lược CSR của các DN(39%). Tuy nhiên, nếu xem xét khái quát cộng đồng DN Việt với hơn 90% có quy mô vừa và nhỏ thì sự thông tỏ về CSR còn rất nhiều khoảng trống. Cách hiểu phổ thông của đa phần trong số đó là đồng nhất giữa thực hiện CSR với làm từ thiện hay thực hiện CSR là không bắt buộc khi nào có điều kiện thì làm và thậm chí có nhiều lãnh đạo Việt còn mượn tiếng CSR đối với xã hội để đánh bóng tên tuổi của mình nhằm khỏa lấp những hành động thực tại đi ngược hoàn tòan với ý thức TNXH.

 Hiểu sai, hiểu chưa đầy đủ về CSR  chính là căn nguyên trước tiên ảnh hưởng đến chuỗi quyết định và hành động còn thiếu điểm nhấn trong bức tranh thực hành TNXH của DN Việt Nam.

 2. Lãnh đạo đơn vị Việt chọn lựa mô hình CSR còn mang tính hình thức.
Về phía các nhà quản lý: kết quả điều tra về chừng độ ưu tiên thực hiện các định hướng CSR của DN cho thầy hầu hết các DN đều chọn lọc định hướng người lao động là ưu tiên số 1; sau đó đến định hướng thị trường và định hướng môi trường thiên nhiên .
Về phía người lao động : hầu hết các đánh giá việc thực hiện các nội dung trong mô hình CSR của DN ở mức nhàng nhàng và dưới làng nhàng.

3. Lãnh đạo công ty Việt tổ chức quản trị CSR còn thiếu tầm nhìn chiến lược.
CSR cũng như bất cứ lĩnh vực nào khác của DN cũng cần được quản lý có hiệu quả. Kiểm tra của các nhà Lãnh đạo DN Việt về các hoạt động quản trị  CSR đối với tần suất và chừng độ thực hiện.
Về hoạt động xác lập mục đích CSR: hầu hết các hoạt động tác động đến  CSR của DN chủa được lập mưu hoạch mang tính dài hơi mà chỉ thực hành khi phát sinh, khi có nhu cầu hoặc điều kiện.
Về việc lập giấy tờ,   tài liệu   và ban hành các quy định, văn bản tổ chức hướng dẫn thực hiện bộ lề luật ứng xử và quá trình thực hành bộ quy tắc xử sự.

Về thiết lập cơ cấu tổ chức quản trị thực hành CSR của DN: Hoạt động xã hội công ty được thực hành theo cách “ từ trên xuống” trong đó các quyết định thường từ cấp   nhân sự   cao nhất ban hàng và được phòng ban Kinh doanh, PR và/hoặc   phòng nhân sự   thực hiện hầu như chưa có phòng ban phụ trách CSR độc lập.

Về việc cung cấp các nguồn lực thực hành CSR: Việc cung cấp các nguồn lực thực hành CSR được các nhà quản trị đánh giá ở mức khá cao,

Về việc tổ chức   tập huấn   nhân lực và tổ chức hệ thống thông tin thực hành CSR  của DN: Cũng giống như hoạt động lập mưu hoạch và thiết lập cơ cấu tổ chức thực hiện CSR, các hoạt động này của các DN nước ta cũng chưa được thực hiện tốt.

Về hoạt động tổ chức thực hiện các quy định của bộ lề luật ứng xử: Đây là hoạt động được kiểm tra ở mức cao nhất trong các nội dung về quản lý CSR .

Về hoạt động đánh giá, giám sát việc thực hành CSR và điều chỉnh: Đây là hoạt động rất ít DN thực hành. Điều này có tức là tần suất thực hành là hi hữu khi và chừng độ thực hiện là kém.

Như vậy, từ một vài nét phác họa về “tâm” và “tầm” của lãnh đạo DN Việt qua góc nhìn CSR có thể thấy không ít tín hiệu vui nhưng cũng còn không ít những lo âu trong lịch trình hội nhập quốc tế với ý thức TNXH. Các nhà lãnh đạo Việt cần am hiểu toàn diện hơn, tự tín hơn và nỗ lực hơn để CSR trở thành một điểm nổi bật bộc lộ sự kết hợp “truyển thống và hiện đại” của nền kinh tế Việt Nam”.
Kỷ yếu Ngày nhân sự Việt Nam
TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn
Khoa   quản trị nhân công   – Trường Đại học thương mại

Thứ Ba, 8 tháng 9, 2015

Yahoo lên kế hoạch chuẩn bị cắt giảm viên chức tại Việt Nam?

Nhằm tiến hành tái cơ cấu đơn vị, Yahoo có thể sẽ cắt giảm nhân sự tại 3 nước châu Á, trong đó có Việt Nam.



Theo trang Tech Crunch, hãng Yahoo có vẻ sẽ tiến hành cắt giảm nhân viên tại các thị trường quốc tế trong công cuộc tái cơ cấu cơ quan. Tech Crunch cho biết tại châu Á, một nguồn tin nói rằng Yahoo sẽ cắt giảm các nhân viên thuộc phòng ban kinh doanh ở Việt Nam, Indonesia và Malaysia. Theo đó, khoảng 25 nhân viên ở Việt Nam bị liên quan trong kế hoạch này, còn ở Indonesia và Malaysia con số lần lượt là 50 và 15 người.

Tại các khu vực châu Âu, Trung Đông và châu Phi, Yahoo cũng đang "coi xét lại cơ cấu, hoạt động". Cho nên, vừa qua Yahoo đã đóng cửa các hoạt động của doanh nghiệp ở Budapest, Hungary và Jordan.

Đáng lưu ý là không giống như tại Ấn Độ, nơi Yahoo vừa cắt giảm 400 viên chức tại cơ sở của Yahoo ở Bangalore, một số kỹ sư sẽ được điều chuyển đến làm việc tại văn phòng của Yahoo ở California. Không một nhân viên nào trong đợt cắt giảm ở Việt Nam, Malaysia và Indonesia sẽ được điều chuyển đến các văn phòng khác của Yahoo trên toàn cầu.

Tuy nhiên, việc cắt giảm nhân viên ở Indonesia, Malaysia và Vietnam vẫn chưa được Yahoo công nhận.

Trong quý 3/2014 vừa qua, doanh thu quảng cáo hiển thị (ex-TAC) của Yahoo tại khu vực EMEA (bao gồm châu Âu, Trung Đông và châu Phi) đạt 81 triệu USD, tăng 2,3% so với quý 3/2013. Trong khi đó, doanh thu tại khu vực Bắc Mỹ cao hơn gấp 10 lần, đạt 831 triệu USD, song chỉ tăng chưa đến 2% so với cùng kỳ năm trước. Còn doanh thu tại châu Á yên bình Dương, đạt 182 triệu USD, giảm 2,5%. Dù rằng vậy, Yahoo vẫn đạt kỳ vẳng của các nhà phân tích nhờ việc bán một số cổ phiếu của hãng trong Alibaba.

Việc kinh doanh tại khu vực châu Á hiện do ông Rose Tsou, Phó chủ toạ cao cấp của Yahoo gánh vác khu vực châu Á thăng bình Dương đảm nhiệm. Doanh thu của Yahoo tại châu Á trong cả năm nay dự kiến đạt khoảng 700 triệu USD, giảm so với mức hơn 1 tỷ USD cách đây 5 năm.

Xaluan.Com

Tạo thương hiệu nguồn nhân công để giữ viên chức

Trong khi nhà   tuyển dụng   đang thiếu   viên chức   trầm trọng vì đăng tuyển mãi cũng không tìm được người tìm việc ăn nhập còn người giỏi vào công ty chưa “nóng” chỗ đã đội nón ra đi, thì trong giới cần lao lại râm ran dư luận không tốt về môi trường làm việc và chính sách viên chức của công ty đó.

Nhân lực - “chất đốt” của bộ máy sản xuất

Một chủ đơn vị hay một giám đốc điều hành sẽ dễ chạy theo nhiều mục đích phát triển kinh doanh ở tầm vóc vĩ mô mà khó nghe được những lời than phiền hoặc bình phẩm về doanh nghiệp mình từ phía người lao động như: “đơn vị X đó hả? Gia đình trị lắm, đừng có dại mà vô”, hay “Tập đoàn Y hả? Một cái máy “xay thịt”, viên chức đấu đá ghê lắm”, “Ôi, ở đó có thói “vắt chanh bỏ vỏ”, đừng có ham mê”…

Đây là những lời mà người làm thuê chỉ dám bàn tán trong lúc trà dư tửu hậu. Điều này dẫn đến tâm lý bất mãn lan truyền và phát sinh ý muốn “nhảy đầm việc” trong nhân viên và lan truyền trong dư luận bên ngoài.

Những tin đồn như thế không chỉ làm thúc đẩy đến việc   tuyển dụng   và giữ người mà còn thiệt hại đến uy tín, thương hiệu doanh nghiệp. Chất lượng sản phẩm cũng giảm theo do không có nguồn lực tốt và ổn định. Uy tín môi trường viên chức cộng với uy tín chất lượng sản phẩm là hai “quả tạ” nặng ký kéo tụt thương hiệu cơ quan trên thương trường.

Hình ảnh của cơ quan giảm sút theo từng bước chân đi khỏi liên tục của người lao động. Đối với người lao động, tiếng tăm và hình ảnh của một đơn vị không chỉ được tô vẽ bằng giá trị cổ phiếu hay các chiến lược quảng cáo rầm rộ mà còn gắn liền với chính sách nhân viên và nguồn nhân công.
Một cơ quan với nguồn nhân lực dồi dào và nhân viên có độ thỏa mãn cao sẽ là chọn lựa ưu tiên của người cần lao. Giữa hai đơn vị với cùng một mức   lương   , có thương hiệu tin cậy ngang nhau, có chế độ đãi ngộ gần bằng nhau, người lao động sẽ chọn lựa doanh nghiệp nào có “uy tín” hơn trong chính sách nhân sự. Uy tín đó được tạo ra không như sản phẩm hàng hóa mà từ những chính sách hướng về con người trong và ngoài doanh nghiệp.

Năm 1990, hai nhà quản lý học nổi danh của Mỹ là Prahalad và Hamel khi viết về “then chốt trong sức cạnh tranh của doanh nghiệp” trong cuốn HBR Review Collection đã cho rằng, sự thành công của một cơ quan không phải từ chiến lược thị trường cơ động hay sự phát triển sản phẩm, mà bắt nguồn từ chính bộc lộ ngoại tại của nó.

Sức cạnh tranh then chốt không phải đến từ một năng lực cụ thể mà đến từ nguồn nhân lực. Tài nguyên nhân lực chính là nguồn độc nhất vô nhị của đơn vị chẳng thể bắt chước hay sao chép nguyên bản từ bất kỳ đơn vị nào khác. Tài căn nguyên lực cũng chính là nhân tố quan yếu để làm tăng giá trị của tổ chức. Ưu thế về nguồn nhân lực chính là ưu thế của doanh nghiệp. Có con người, các mặt khác của công ty như tiêu dùng, kỹ thuật, sáng tạo sản phẩm mới… sẽ phát triển.

Có thể nói, nếu các doanh nghiệp đầu tư chú ý vào việc xây dựng một nguồn nhân lực vững mạnh và giữ vững thương hiệu nhân công của tổ chức mình thì vững chắc sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh hữu hiệu.
Tạo thương hiệu cho “chất đốt”

Các cơ quan có thể vay mượn vốn từ nhà băng, có thể học hỏi mô hình kinh doanh của đối thủ nhưng chẳng thể nào có được một nguồn nhân lực như nhau bởi nhân công là tài sản riêng của một tổ chức. Hàng hóa có thể sao chép, có thể mạo nhưng nguồn nhân lực thì không. Xây dựng thương hiệu nhân công chính là xây dựng thương hiệu vững chắc cho tổ chức, là cơ sở giúp đơn vị đó đi lên.
Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao hiệu suất thường được các tổ chức áp dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công viên chức Nhật Bản, nhất là những nam công nhân sự có tay nghề, thường thích làm một công tác suốt đời. Không như nhân viên ở các nước khác, những “công nhân viên nhất thời” thường chiếm khoảng 6% lực lượng cần lao ở các đơn vị Nhật.

Nhiều cơ quan tuy trả lương nhân sự không cao so với các “đại gia” khác nhưng đã có cách giữ chân nhân sự bằng sự quan hoài săn sóc như: tương trợ phương tiện đi lại; tạo môi trường làm việc tiện nghi đầy đủ dụng cụ làm việc, cung cấp cả cà phê và trái cây; cơ quan các dịp lễ và hoạt động tiêu khiển cho viên chức; có chính sách chăm sóc gia đình và cuộc sống cá nhân của nhân sự như chúc mừng sinh nhật, thưởng cho con nhân viên có thành tích học tập tốt, trả học phí tổn cho con cái của họ.

Việt Nam cũng có một số tổ chức cấp tiến đã xây dựng mô hình giao dịch nhân sự đa chiều, nơi mà nhân viên không bị kiểm soát, phân cấp, không có định nghĩa báo cáo theo từng cấp. Tất cả viên chức làm việc, bàn luận với nhau thông qua hai kênh thông tin: diễn đàn và hệ thống báo cáo lập kế hoạch bằng phần mềm (mô hình văn phòng không giấy má), hệ thống XTE-talk và XT-Email cho phép bất kỳ viên chức nào cũng có thể giao thông với nhau và giao thông với ban giám đốc. Mô hình “kết liên thông tin phẳng” này đã làm các thành viên tổ chức cảm thấy như ở cùng cấp độ, gắn kết rất chặt chẽ với nhau.

Xây dựng và quảng bá hình ảnh cơ quan như một cơ quan thành công không phải là hoạt động chỉ dành cho những tổ chức, doanh nghiệp có nguồn ngân sách dồi dào. Thực tiễn đã chứng minh có rất nhiều cách làm đơn giản với số tiền đầu tư khiêm tốn (thậm chí có thể không cần đến tiền bạc) mà vẫn đạt hiệu quả mong muốn. Tạo dựng “thương hiệu nguồn nhân công” chính là một trong những cách làm đó.

Thương hiệu này có thể được hiểu là hình ảnh cơ quan trong nhận thức của toàn thể nhân viên cũng như các người tìm việc. Đây là chiến lược dài hạn của cơ quan, là khái quát những trải nghiệm mà mỗi viên chức của đơn vị và người tìm việc thu thập được duyệt quá trình tiếp xúc với doanh nghiệp đó.

Tóm lại, để tăng cường hình ảnh của đơn vị trong mắt người lao động, từ đó có thể tăng cường vị thế của cơ quan trên thị trường, các tổ chức cần phải xây dựng cho mình những thương hiệu tốt mà nguồn nhân công chính là một thương hiệu cơ bản có vai trò tiền đề.

Đừng để doanh nghiệp của bạn là nơi dừng chân lâm thời của những nhân tài. Đừng để công ty của bạn là “trạm   đào tạo   ” người tài cho các đơn vị khác. Hãy tạo ra cho cơ quan của mình một thương hiệu viên chức, ngay từ bây chừ!

Quantri.Vn