Niềm tin đến từ đâu?

Niềm tin đến từ đâu?

Vấn đề tin hay không tin vào cấp dưới đã làm đau đầu rất nhiều nhà quản lý. Họ luôn cảm thấy thật khó khăn mỗi khi cần ủy quyền cho một ai đó. Tại sao vậy? Lý do là các nhà quản lý không thể đặt trọn niềm tin vào nhân viên, cũng như chưa có các biện pháp quản lý phù hợp nhằm nâng cao niềm tin vào họ. Các chuyên gia tâm lý cho rằng, lòng tin gần như đồng nghĩa với nguy cơ. Một nhà lãnh đạo càng có uy tín, và tài sản kinh doanh phụ thuộc vào đội ngũ hoạt động càng nhiều, thì vấn đề đặt niềm tin vào nhân viên càng khắt khe. Sự nghiệp kinh doanh của mỗi người như một trò đánh cược lớn, trong khi đó, khả năng xây dựng mối quan hệ tin cậy lại quá ít.

Niềm tin đến từ đâu?

Khi được hỏi, các nhà lãnh đạo thường khẳng định rằng họ hoàn toàn tin tưởng vào người của mình, không lo sợ chuyện nhân viên tìm cách phản bội, hay nghi ngờ họ có thể gây nên những điều nguy hại cho công ty. Họ muốn tin vào nhiều người hơn, nhưng việc đặt lòng tin vào ai đó lại không hoàn toàn đơn giản. Theo các nhà tâm lý, con người có hai cách để đặt niềm tin vào người khác, thứ nhất là trên cơ sở những động cơ tình cảm, thứ hai là dựa vào nhận biết về năng lực của họ.

Những động cơ tình cảm, có thể được hiểu là giá trị của đối phương mà bạn cảm nhận được trong giao tiếp, bạn cho rằng phù hợp và từ đó thiết lập nền tảng cho mối quan hệ. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh, thì việc đặt niềm tin trên cơ sở nhận biết về năng lực của người khác lại tỏ ra quan trọng hơn. Cũng từ kết quả của cuộc thăm dò ý kiến của các nhà quản lý doanh nghiệp, phần lớn các nhà quản trị đều đặt niềm tin dựa trên năng lực của nhân viên cấp dưới.

Mặc dù vậy, theo quan điểm các nhà tâm lý, vấn đề lại nằm ở chỗ các doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn trong việc đánh giá năng lực nhân viên của mình. Ở đây có hai nguyên nhân:

- Thứ nhất, tính ích kỷ và tự cao khiến cho con người cho rằng mình có thể làm việc tốt hơn người khác. Một mặt, tâm lý này tạo động cơ thúc đẩy mỗi người khi họ bắt đầu thực hiện công việc của mình. Mặt khác, nó làm nảy sinh vấn đề là điểm mạnh của mỗi người cũng có thể chính là điểm yếu của người đó. Bởi vậy bạn hãy biết tin vào người khác để điều hành công việc.

- Thứ hai, phần lớn các nhà quản trị doanh nghiệp nắm vững quá nhiều kỹ năng, họ có thể thiết kế phần mềm, biết tích trữ của cải và biết cách bán bất kỳ thứ gì để kiếm ra tiền, vậy mà người ta lại không   đào tạo   cho họ kỹ năng đánh giá năng lực - một kỹ năng rất quan trọng tạo nên sức mạnh của nhà quản lý.

Đánh giá năng lực nhân viên

Bạn có thể cho rằng việc tin hay không tin một ai đó là do bản chất tự nhiên và không thể thay đổi. Trong thực tế, niềm tin, đặc biệt là tin cậy về năng lực của người khác, lại được thể hiện trong hành vi và cách ứng xử của con người, do đó, con người có thể nhận biết được. Bạn hãy dành thời gian theo dõi hành động của nhân viên cấp dưới. Nếu bạn đã làm tốt nhiệm vụ   tuyển dụng   nhân viên, bạn sẽ nhận ra được người nào có thể tự quản lý được phần việc của mình, thậm chí họ còn có cách giải quyết vấn đề khác hẳn bạn. Đó chính là năng lực và khả năng thực sự của nhân viên đó. Còn nếu bạn không hài lòng với những gì cấp dưới làm, thì hãy nhanh chóng đào tạo và chấn chỉnh lại. Có thể bạn cũng không cần thiết phải trực tiếp làm công việc theo dõi, với tư cách một nhà quản lý, bạn có thể lập nên một nhóm tư vấn, hay một ban quản lý có nhiệm vụ hỗ trợ bạn trong hoạt động đánh giá năng lực nhân viên.

Nhận biết đúng đắn về động cơ tình cảm

Như đã nói ở trên, động cơ tình cảm ở đây là những giá trị của người khác mà bạn cảm nhận được trong quá trình tiếp xúc và là những giá trị tạo được niềm tin cho bạn. Bạn sẽ cảm thấy yên tâm hơn, nếu như bạn có thể tin một ai đó trên cơ sở những động cơ tình cảm và nhận biết về năng lực làm việc. Tuy nhiên, chúng ta có thể đánh giá trực tiếp và rõ rành năng lực của nhân viên, nhưng rất khó có cơ sở chắc chắn về những giá trị mà mình cảm nhận qua giao tiếp. Trong kinh doanh, rất ít khi các nhà quản trị đặt niềm tin trên dựa vào động cơ tình cảm, nó chỉ được phát triển hơn khi giữa hai bên đã xây dựng được uy tín và sự tin cậy về năng lực của nhau.

Bởi vậy, khi không đoán được chính xác động cơ tình cảm của nhân viên để đặt niềm tin, nhà quản lý thường dựa vào cảm tính chủ quan của họ. Chẳng hạn như bạn có thể nói thẳng với nhân viên là bạn không thích những ngưòi huênh hoang, dám cam đoan là có thể thay đổi mọi thứ. Bạn có thể giao cho nhà quản lý những quyền hạn phù hợp, tuy nhiên bạn hãy nhân sự giữ lại cho mình quyền sa thải khi cần thiết. Đó là nguyên tắc “tin tưởng không tuyệt đối” mà các doanh nghiệp cần nắm vững trong thời đại mà các mối quan hệ tin cậy lẫn nhau được thiết lập một cách nhanh chóng.

Rắc rối với những mối quan hệ gia đình

Khi cảm thấy khó đặt niềm tin và uỷ quyền cho nhân viên của mình, có thể bạn sẽ nghĩ đến giải pháp họ hàng thân thích? Bạn phải cân nhắc thật kỹ trước khi quyết định! Tại sao ư? Nguyên do là bạn có thể biết rất rõ về người bà con đó, về năng lực cũng như có được những giá trị tình cảm, nhưng những sai lầm của họ trong quá khứ có thể sẽ ám ảnh trong đầu bạn, và luôn tạo cho bạn cảm giác hoài nghi. Chẳng hạn bạn sẽ không thể và không bao giờ đặt niềm tin trọn vẹn vào cô cháu gái đã từng ăn cắp của bà nội ngay từ khi lên 10... Hơn nữa, thành viên trong gia đình thường mang trong mình những hiềm khích, cũng như tạo nên nguyên nhân gây bất hoà trong công ty. Các chuyên gia tư vấn cho các doanh nghiệp gia đình khuyên rằng trong trường hợp đó, bạn nên có “con mắt theo dõi” đối với bất kỳ vị trí công việc nào.

Không ai cho rằng việc một mình điều hành kinh doanh lại có thể mang lại hiệu quả tốt. Trong thời đại này, cho dù lòng tin có đồng nghĩa với nguy cơ cao thế nào đi nữa, thì bạn vẫn có thể biết cách đặt niềm tin vào cấp dưới và giao cho họ những quyền hạn phù hợp. Niềm tin, trước hết phải được xây dựng trên cơ sở đánh giá năng lực cá nhân, sau đó mới tính đến những động cơ tình cảm do bạn cảm nhận một cách chủ quan, kể cả với người có quan hệ gia đình. Nếu bạn trang bị cho mình kỹ năng theo dõi hoặc thiết lập được đội ngũ giúp bạn đánh giá năng lực nhân viên, trên cơ sở đó đặt niềm tin vào họ, bạn sẽ là một nhà quản lý thành công.

(Dịch từ The INC magazine)

Vai trò của Lãnh đạo trong tuyển và dụng nhân tài

Theo Brian Tracy, các chuyên gia   nhân sự   ước tính rằng một lần   tuyển dụng   thất bại sẽ làm cho công ty tổn thất một khoảng chi phí từ 3 đến 6 lần tổng thu nhập hàng năm của nhân viên đó. Chi phí này bao gồm tất cả các khoán chi phí và thời gian   tuyển dụng   ,   đào tạo   , quy trình xử lý khi họ không đáp ứng yêu cầu của công việc và cả những thiệt hại trong quá trình tìm một người thay thế.

Vậy vai trò của nhà lãnh đạo công ty trong việc   tìm kiếm   và giữ chân người tài như thế nào?

Tuyển

Trước tiên, chính CEO, tức là người Lãnh đạo cao nhất, phải là người tuyển đúng đội ngũ quản lý cấp cao và trung phù hợp với định hướng phát triển của Doanh nghiệp mình. Đây là những người đóng vai trò chủ chốt trong những hoạt động của Doanh nghiệp, nên nếu họ là người phù hợp, họ sẽ biết chọn cho mình những nhân viên phù hợp.

Khi chọn lựa đội ngũ cho mình, CEO phải biết ai có thể đảm nhận được vai trò gì trên chuyến xe của mình. Nếu người CEO không có khả năng lựa chọn đúng người, chuyến xe của ông sẽ chẳng thể đi đến đích. Ngoài những kỹ năng, kiến thức chuyên môn ra, đội ngũ lãnh đạo phải đáp ứng được những tiêu chí như thế nào về tính cách, thái độ với công việc cũng như mức độ phù hợp với văn hóa công ty? Họ có chia sẻ tầm nhìn với Lãnh đạo của mình không? Họ có tin vào mục tiêu và giá trị cốt lõi của Doanh nghiệp không? Nếu họ không tin vào tầm nhìn cũng như không thể sống với những giá trị cốt lõi của công ty, họ không thể cùng người Lãnh đạo chia sẻ những khó khăn, thử thách trên chuyến hành trình. Chính vì vậy, Jim Colling kết luận “ Con người không phải là tài sản lớn nhất, mà con người phù hợp mới là tài sản lớn nhất” trong “ Từ tốt đến vĩ đại”.

Khi đội ngũ Lãnh đạo cấp cao và trung hiểu và sống với mục tiêu, giá trị  của công ty, họ sẽ tìm những người cùng chí hướng để giúp họ đạt được mục tiêu đó. Hiệu ứng đó lan tỏa và hiệu quả hơn nhiều khi CEO không có đội ngũ Lãnh đạo giỏi.

Dụng

Sử dụng nhân tài là một nghệ thuật. Mà nghệ thuật đòi hỏi sự khéo léo, tinh tế và kiên nhẫn.

Những người giỏi thường thích thử thách. Họ luôn muốn phá vỡ những giới hạn, đưa ra ý tưởng mới, tạo nên sự đột phá và đặc biệt, họ không sợ thất bại. Chính vì vậy, Lãnh đạo phải đưa ra cho họ những thách thức mới, tạo điều kiện để họ mở rộng phạm vi công việc hiện tại của họ và tạo một môi trường an toàn cho họ phạm sai lầm. Vì chính những bài học từ thất bại sẽ giúp những cá nhân xuất sắc học và phát triển nhanh hơn khi họ học  từ những thành công. Tuy nhiên, việc này đòi hỏi ở người Lãnh đạo sự kiên nhẫn trong huấn luyện và hỗ trợ. Nếu không, họ sẽ không còn muốn những thách thức, không dám ra quyết định và cuối cùng họ sẽ không còn nhiệt tình cống hiến. Hoặc họ sẽ ra đi để tìm đúng những Lãnh đạo họ cần.

Những người giỏi luôn muốn được đánh giá đúng. Sự nhìn nhận từ Lãnh đạo sẽ tạo động lực cho nhân tài cống hiến và phát triển. Những ý kiến phản hồi về công việc sẽ giúp họ có cái nhìn tốt hơn về công việc họ đang làm, những điểm cần hoàn thiện cũng như những thành quả họ đã đạt được. Tuy nhiên, để nhìn nhận và đánh giá đúng nhân tài, nhà Lãnh đạo phải thật sự quan tâm đến nhân viên. Sự quan tâm sẽ giúp người Lãnh đạo hiểu từng nhân viên của mình, kết hợp với sự tinh tế trong việc đánh giá làm cho lời khen tặng hay phê bình đánh giá hơn gấp nhiều lần.

Những người giỏi sẽ yêu cầu Lãnh đạo của mình cũng giỏi. Nguyên tắc giới hạn trong thuật Lãnh đạo cho thấy, Lãnh đạo phải luôn giỏi hơn nhân viên. Nếu một Lãnh đạo không tiếp tục phát triển chính mình, nhân viên sẽ rời bỏ anh ta để tìm đến một Lãnh đạo đủ tầm để có thể học hỏi và phát triển. Chỉ khi nào nhà Lãnh đạo giỏi hơn nhân viên, họ mới có thể nhân ra những điểm nhân viên cần hoàn thiện và giúp họ phát triển hơn. Ngoài ra, việc liên tục học hỏi và hoàn thiện mình chính là cách mà một Lãnh đạo làm gương cho nhân viên. Họ không thể yêu cầu nhân viên hoàn thiện trong khi mình không hề quan tâm đến việc học hỏi và phát triển.

Những người giỏi không muốn ngồi một chỗ. John C.Maxwell trong “ Leadership Gold” ví nhân tài như những con đại bang, luôn muốn chinh phục những đỉnh cao nhất. Họ không bao giờ hài lòng với một vị trí. Họ luôn có những tham vọng bay cao hơn và xa hơn. Nhà Lãnh đạo giỏi phải biết tạo ra những sân chơi thật sự cho những người giỏi. Hãy giao cho họ nhiều việc hơn, cho họ nhiều thử thách hơn, và khi họ thành công, hãy đem đến cho họ những cơ hội thăng tiến. Nhàm chán công việc hiện tại, đó là một trong những nguyên nhân khiến một nhân tài ra đi.

Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Hà Huệ Chi
Director of Marketing & Operations: VietNamWorks.

Read More

Tại sao doanh nghiệp Việt Nam cần quan tâm đến chiến lược nhân sự ? - nhân sự

Tại sao doanh nghiệp Việt Nam cần quan tâm đến chiến lược   nhân sự   ?

- Thị trường lao động tại Việt Nam còn non trẻ, số lượng doanh nghiệp tăng quá nhanh, dẫn đến thiếu và khan hiếm nhân lực chất lượng cao và nhân lực có kinh nghiệm (cung cấp xa so với cầu).
- Kinh tế Việt nam còn mới mẻ, thâm niên và kinh nghiệm không hẳn là thế mạnh

     - Doanh nghiệp tăng trưởng nóng, thụ động trong công tác chuẩn bị nguồn nhân lực, doanh nghiệp luôn tìm cách đi săn người tài từ doanh nghiệp khác.
     - Sản xuất không còn là mối quan tâm lớn nhất: bán hàng, Marketing, Thương hiệu, Tài chính, Quản trị rủi ro……………..Trở thành những năng lực cốt lõi của DN

     - Doanh nghiệp quan tâm hơn đến phát triển bền vững: mục tiêu dài hạn, chất lượng, thương hiệu, Làm việc nhóm, nghiên cứu phát triển và sáng tạo. Có thể thấy được mọi sự đổi mới xét cho cùng đều bắt đầu từ đổi mới   quản trị nhân sự  
     - Chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt ngày càng quan trọng

     - Doanh nghiệp gia đình, “Tầm nhìn quốc tế, mấu chốt là bài toán đổi mới các giá trị văn hóa, nhìn nhận về vai trò của nguồn nhân lực, phân cấp trong quản lý và làm thế nào “thay máu” doanh nghiệp, thu hút người tài.
     - Tăng trưởng nhanh, đòi hỏi phải chuẩn bị tốt nguồn nhân lực kế cận. Đa dạng hóa, phát triển thêm nhiều ngành nghề mới

 - Quy mô doanh nghiệp ngày càng lớn, hệ thống quản trị nhân sự không tương thích, phải tiến hành tái cấu trúc và triển khai các mô hình quản lý tiên tiến kết hợp phân cấp – kiểm soát

     - Chất lượng   đào tạo   ban đầu chưa đáp ứng yêu cầu, doanh nghiệp cần chú trọng   tuyển dụng   mới và đào tạo lại.
     - Nhân lực trẻ, cơ hội việc làm rất rộng mở, tỷ lệ nhảy việc cao. Bài toán đào tạo, phát triển và giữ người luôn đi liền với nhau.

     - Tại nhiều doanh nghiệp, nhân viên và cán bộ làm việc theo kinh nghiệm, dựa vào nỗ lực cá nhân và quan hệ cá nhân, thiếu và yếu về lập kế hoạch. Đây là yếu tố gây khó khăn khi chuyển đổi sang quản lý theo quy trình, làm việc nhóm
     - Giai đoạn trước đây chưa trọng phát triển năng lực quản lý cán bộ cấp trung, lãnh đạo thường quá tập quyền. Gây khó khăn trong vận hành bộ máy khi thực hiện phân cấp, phân quyền và mở rộng quy mô

     - Sai lầm trong nhìn nhận về năng lực cán bộ cấp trung: Quan trọng nhất là năng lực chuyên môn, kết quả kinh doanh tốt kéo theo năng lực tốt
     - Văn hóa doanh nghiệp không khuyến khích chia sẻ và làm việc nhóm. Gây khó khăn trong thu hút nhân lực từ bên ngoài

Kết luận: Doanh nghiệp Việt Nam cần có chiến lược nhân sự để đảm bảo các hoạt động quản trị nhân sự của doanh nghiệp được phối kết hợp hài hòa.

Kỷ yếu Ngày nhân sự Việt Nam
PGS.TS Lê Quân
Chủ tịch EduViet Corp

Dụng nhân như dụng mộc

(HR) Tìm ra điểm mạnh thật sự của mỗi người, rồi tổ chức, sắp xếp công việc xoay quanh điểm mạnh, sẽ đánh thức tiềm năng con người. Để làm được điều này, doanh nghiệp phải đánh giá đúng năng lực của nhân viên, phân biệt được cái gì có thể được   đào tạo   , cái gì không thể đào tạo được.

Để từ đó, tạo ra những con đường thăng tiến nghề nghiệp khác nhau. Mỗi con đường đều kèm theo những lần tăng   lương   và thưởng tương xứng với sự đóng góp thật sự của mỗi người.

Người phục vụ cao hơn quản lý

Không giống với kỹ năng và kiến thức, sự xuất sắc trong mỗi vai trò đòi hỏi một năng khiếu rất khó đào tạo. Tài bán hàng và tài quản lý dù không loại trừ lẫn nhau nhưng khác nhau. Có những vai trò thoạt nhìn có vẻ tương tự nhưng thực chất bên trong là khác nhau.

Từ thực tiễn này, một loạt các lâu hỏi được đặt ra: Tại sao chúng ta không cho ưu đãi xuất hiện nhiều hơn và mỗi vị trí hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đều có thể được ưu đãi? Tại sao chúng ta cứ cân nhắc mọi người vào vị trí mà họ không thể làm tốt? Làm sao để giải quyết tình trạng thiếu kính trọng đối với người ở vị trí thấp?...

Vì vậy, trước khi cân nhắc ai vào vị trí nào đó, chúng   nhân sự  http://blognhansu.Net   ta nên quan sát, đánh giá thật kỹ, xem họ có tài năng để làm tốt vai trò đó không, họ có khả năng phấn đấu để trở nên thích hợp.

Trong bất cứ trường hợp nào, dù công việc nào đi nữa, nếu “đo” trình độ và tưởng thưởng xứng đáng, mọi người sẽ cố gắng để trở thành người giỏi nhất. Mọi nỗ lực của người quản lý để giúp nhân viên định hướng nghề nghiệp lại sẽ gặp khó khăn nếu cách trả lương vẫn ngầm bảo họ cần phải nhìn lên để được thăng chức.

Chúng ta bị kích thích bởi đồng tiền bằng những cách khác nhau, và ít ai trong số chúng ta lại khước từ nó. Vì vậy, sẽ dễ hơn cho các nhà quản lý trong việc tạo ra những con đường thăng tiến nghề nghiệp khác nhau nếu mỗi con đường đều “kèm theo những lần tăng lương”.

Cách trả lương xứng đáng sẽ giúp công ty tưởng thưởng những nhân viên có năng lực. Càng xuất sắc thì nhân viên sẽ lãnh càng nhiều tiền. Tuy nhiên, thực tế phức tạp hơn nhiều vì nhiều vị trí có giá trị hơn vị trí khác. Một phi công có giá trị hơn một tiếp viên. Một quản lý khách sạn có giá trị hơn người phục vụ.

Nhưng một vị trí thể hiện xuất sắc vẫn có giá trị hơn một quản lý bình thường. Một hệ thống tính lương phải tinh vi đủ để phản ánh sự chồng chéo này. Mức lương cao nhất của vị trí thấp hơn phải vượt lên trên mức lương thấp nhất của vị trí cao hơn.

Tại công ty Merril Lynch, mức lương cao nhất cho một vị trí tư vấn tài chính là 500.000USD một năm. Ngược lại, mức lương thấp nhất cho một giám đốc chi nhánh là 150.000USD một năm.

Điều này có nghĩa là nếu bạn là chuyên gia tư vấn thành công và muốn chuyển sang vai trò quản lý, bạn phải đối mặt với nguy cơ giảm 70% lương. Nhưng nếu bạn giỏi trong vai trò quản lý thì mức lương của bạn có thể lên đến cả triệu USD.

Walt Disney cũng có hệ thống lương tương tự. Một người phục vụ xuất sắc trong nhà hàng lương tối đa là 60.000USD một năm. Nếu chọn con đường quản lý, lương khởi điểm 25.000USD một năm.

Trả lương cho “người hùng”

Giả sử ở vị trí 1, mức lương thấp nhất 3 triệu đồng, mức lương cao nhất 10 triệu đồng. Ở vị trí 2, mức lương thấp nhất là 5 triệu, mức lương cao nhất 15 triệu. Nếu ở vị trí 1, nhân viên xuất sắc, nhận được mức lương là 10 triệu đồng. Từ vị trí 1 thăng tiến lên vị trí 2, nếu xuất sắc, được nhận mức lương 15 triệu đồng; nếu không thành công, có thể chỉ được nhận 5 triệu, nghĩa là mất đi 5 triệu đồng (10 - 5).

Hơn nữa, cách tính này sẽ làm chậm lại việc leo lên “nín thở” và mù quáng của một số nhân viên. Nó buộc mọi người phải suy nghĩ và hỏi “Tại sao tôi phải lên nấc thang kế tiếp một cách vội vã như thế?”.

Mọi nhân viên phải xem kỹ lưỡng nấc thang này, đưa lên bàn cân những nhiệm vụ mà họ phải thực hiện khi leo lên đấy và năng lực thật của họ. Câu trả lời sẽ trung thực và chính xác hơn. Tránh được tình trạng ganh đua, chà đạp, hại lẫn nhau để được thăng chức. Mọi người đều phát huy điểm mạnh nhất của mình. Như vậy giá trị tạo ra cho doanh nghiệp sẽ lớn hơn.

Một số công ty lại có hệ thống tính lương tương tự như thế nhưng có điều chỉnh. Stryker, nhà sản xuất dụng cụ y khoa, doanh thu 2 tỷ USD một năm, có mức lương cho nhân viên bán hàng là 40.000 – 250.000 USD một năm. Nhưng mức lương cao nhất cho vị trí quản lý chỉ là 200.000 USD một năm. Tại sao Stryker lại chọn cách tính lương như thế?

Họ đánh giá những người bán hàng giỏi rất cao và muốn những cá nhân xuất sắc này ở cạnh khách hàng càng lâu càng tốt. Họ muốn nhân viên phải suy nghĩ chín chắn trước khi bước vào vị trí quản lý. Bất luận vì lý do gì đi nữa, Stryker rất thành công, với đội ngũ nhân viên bán hàng và quản lý giỏi, doanh số và lợi nhuận tăng đều 20% trong 20 năm qua.

Quantri.Vn

Read More