Để có bảng mô tả công việc tốt - kiến thức nhân sự

Để có bảng mô tả công việc tốt

Nhà   tuyển dụng   nào cũng mong muốn tìm được nhân viên xuất sắc. Thế nhưng nhiều người không đánh giá đúng tầm quan trọng của bảng mô tả công việc để rồi phải tuyển “nhầm” ứng viên. Làm thế nào để tránh sai lầm đáng tiếc này?

  Bảng mô tả công việc chỉ đơn giản tóm tắt những trách nhiệm và kỹ năng cần thiết cho vị trí ứng tuyển. Nhưng đáng tiếc, rất nhiều nhà   tuyển dụng   ”tuyển nhầm” nhân viên chỉ vì không chú trọng hoặc không biết cách viết bảng mô tả công việc hiệu quả. Bạn có thể tham khảo ví dụ sau đây để thấy rõ tầm quan trọng của bảng mô tả công việc trong quá trình tuyển dụng:
  Một công ty nọ cần “một người có khả năng trả lời điện thoại và đánh máy nhanh.&Rdquo; Và họ dễ dàng tìm được một ứng viên đáp ứng được yêu cầu đơn giản ấy; nhưng vài tuần sau, người này bỏ việc vì anh ta không làm đúng công việc được trao đổi khi ứng tuyển.

&Ldquo;Một người có khả năng trả lời điện thoại và đánh máy nhanh” như yêu cầu ban đầu hóa ra được mong đợi là “một nhân viên hành chánh năng động, có kinh nghiệm và khả năng thích ứng nhanh với môi trường làm việc.&Rdquo; Thế là, họ phải tuyển một nhân viên khác. Không những chi phí tuyển dụng lần trước “đổ sông đổ bể”, hiệu suất công việc của phòng ban tuyển nhân viên này đã bị ảnh hưởng.

Đó chỉ là ví dụ về một vị trí bình thường, chứ chưa bàn đến hậu quả có thể xảy ra đối với các vị trí cấp cao. Khi viết một bảng mô tả công việc, bạn cần chú ý các yêu cầu cơ bản sau đây:
*Viết cụ thể: Hậu quả của việc viết bảng mô tả công việc chung chung là ứng viên sẽ không hiểu rõ được công việc và bạn phải mất thời gian giải thích lại trong buổi phỏng vấn. Một bản mô tả công việc chung chung sẽ khiến cho ứng viên hiểu lầm và ứng tuyển vào vị trí không hề phù hợp với họ. Ví dụ, nếu bạn yêu cầu ứng viên “có tay nghề kỹ thuật để phát triển các dòng sản phẩm”, ứng viên có thể hiểu rằng bạn đang cần một kỹ sư hay một chuyên gia phần mềm. Bạn cũng nên nhấn mạnh các kỹ năng cần thiết để ứng viên tự đánh giá năng lực bản thân trước khi nộp đơn ứng tuyển.

  Đừng lạm dụng những “sáo ngữ” như yêu cầu ứng viên có “tinh thần hợp tác” hay “khả năng lãnh đạo”. Bạn hãy đi thẳng vào vấn đề: mô tả chi tiết những kỹ năng cần thiết để tìm được ứng viên phù hợp nhất.

*Nêu rõ vai trò của vị trí cần tuyển: Ứng viên rất muốn biết họ sẽ đóng vai trò nào trong công ty. Đây là cơ sở để ứng viên xác định liệu vị trí ứng tuyển có giúp họ phát triển và đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong tương lai, và liệu những kỹ năng và kinh nghiệm của họ có phù hợp với vị trí ứng tuyển hay không. Bạn cũng nên cho ứng viên biết họ sẽ báo cáo trực tiếp cho ai trong vị trí mới. Ngoài ra, bạn nên nêu hướng phát triển của ứng viên trong tương lai.   Có thể vị trí bạn muốn tìm chỉ ở tầm trung nhưng trong vòng 1 hay 2 năm tới, ứng viên sẽ có cơ hội được đề bạt lên vị trí cao hơn. Hãy thu hút ứng viên bằng những cơ hội nghề nghiệp hấp dẫn.
*Quảng bá sự hấp dẫn của vị trí đăng tuyển, giới thiệu về môi trường làm việc và văn hóa công ty: Có thể nôm na so sánh viết bảng mô tả công việc như chuẩn bị một món ăn. Bạn cần biết cách trình bày cho món ăn thật đẹp thật hấp dẫn để “chiêu dụ” được người tài. Vì vậy, ngoài khoản   lương   bổng hấp dẫn, bạn nên dành vài dòng mô tả về văn hóa công ty. Đây là yếu tố rất quan trọng, vì không ai muốn làm việc ở một nơi mà đồng nghiệp sẵn sàng “đâm sau lưng chiến sỹ”. Bạn có thể nêu thông tin sơ lược về văn hóa công ty, nhấn mạnh những ưu điểm nổi bật của văn hóa đó như sự cạnh tranh lành mạnh, nhiều cơ hội thăng tiến cho những ai có năng lực.

  Đặc biệt, bạn đừng bỏ lỡ cơ hội “tiếp thị” những thế mạnh của công ty. Nếu công ty bạn là “con chim đầu đàn” trong lĩnh vực hoạt động, bạn đừng ngại ”nói tốt” cho công ty để thu hút được ứng viên giỏi nhé.

Một bảng mô tả công việc đầy đủ thường gồm những nội dung chính sau đây:
  - Tên và địa chỉ công ty
  - Chức danh
  - Các trách nhiệm chính của ứng viên
  - Bạn cần nêu rõ những trách nhiệm và vai trò chính của vị trí cần tuyển, bắt đầu từ những nhiệm vụ quan trọng nhất. Nên nói rõ ứng viên sẽ báo cáo công việc trực tiếp cho cấp bậc nào.
  - Chế độ lương bổng
  - Yêu cầu học vấn/kinh nghiệm
  - Những phẩm chất và kỹ năng cần thiết.

  Tóm lại, bạn nên đầu tư thời gian để chuẩn bị một bảng mô tả công việc hiệu quả. Dĩ nhiên việc “hành động” thật nhanh để tuyển gấp một vị trí quan trọng là bình thường. Tuy nhiên, nếu không chuẩn bị đúng mức, bạn sẽ gây thiệt hại cho công ty. Để tuyển đúng người, bạn cần định hướng để ứng viên hiểu rõ yêu cầu và nhiệm vụ chính của họ. Bạn hãy nhớ rằng chi phí cho một nhân viên “bị tuyển nhầm” sẽ cao hơn nhiều so với chi phí thời gian bạn dành để viết một bảng mô tả công việc hiệu quả đấy. Ngoài ra, trong trường hợp ứng viên được tuyển không hoàn thành tốt công việc được giao, bạn sẽ căn cứ vào bảng mô tả công việc để giải thích rõ lý do họ không đủ điều kiện để được tuyển dụng sau giai đoạn thử việc.

Nguồn: Internet

Quản lý   nhân sự   theo cách Matsushita

Từng trải qua con đường đầy gian truân từ một người thợ điện đến ông chủ và người sáng lập công ty Matsushita Electric Industrials Co., Ltd., Konosuke Matsushita luôn mong muốn truyền lại kinh nghiệm của mình cho những thế hệ đi sau. Những cuốn sách của ông về quản trị doanh nghiệp đã trở thành sách gối đầu giường của các nhà lãnh đạo khắp nơi trên thế giới. Bài viết dưới đây được trích lược từ loạt bài báo nổi tiếng của ông về nghệ thuật quản lý.

Cách thu hút những nhân viên tốt

 Các nhân viên tốt thường đến với nơi nào cần họ

Bạn tìm được những nhân viên mà bạn thực sự muốn có được họ trong đội ngũ của mình trong trường hợp nào? Nói cho cùng thì đó là do số phận hoặc may mắn – những yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát của con người. Nhưng có một điều không thể phủ nhận là những người cần thiết cho công việc thường tập trung ở những nơi cần họ hơn cả. Chẳng bao giờ có chuyện những người như vậy lại tập trung lại một chỗ nếu không có điều gì chung cùng cuốn hút họ. Những nhân viên tốt thường tập trung vào một tập thể mà người chủ muốn có được họ.

 Hãy tìm những người đáng tin cậy và tận tâm

Khi tìm nhân viên, đương nhiên chúng ta thường muốn tìm người tốt. Điều đó có nghĩa là gì? Chắc chắn là tiêu chuẩn của mỗi công ty, mỗi ngành đều khác nhau. Ở Matsushita Electric, các tiêu chuẩn thừơng không được đặt ra một cách cứng nhắc. Chúng tôi cho rằng mỗi cá nhân đều có những khả năng và phẩm chất nổi trội, và chúng tôi tập trung vào việc tìm cách ứng dụng những phẩm chất đó một cách tốt nhất. Song chúng tôi cũng có những tiêu chuẩn cơ bản mà các công ty Nhật ít hay nhiều đều dựa vào, đó là: độ tin cậy và tính tận tụy quan trọng hơn sự nổi bật và tài năng đặc biệt. Một công ty có những nhân viên tốt chắc chắn sẽ gây được thiện cảm của xã hội.

 Hãy chọn những người may mắn

Những người đen đủi có thể thua ngay cả những khi có thể tránh được thất bại, còn những người may mắn có thể thành công bất kể có khó khăn gì. Thành công hay thất bại đều không thuộc tầm kiểm soát của con người. Tuy nhiên, có một số người may mắn hơn những người khác. Chẳng hạn bạn có 2 ứng viên và bạn phải quyết định nhận 1 trong 2 người. Cả 2 đều giỏi chuyên môn, cả năng lực lẫn phẩm chất cá nhân đều tương đương nhau. Trong trường hợp đó, tôi sẽ không dựa vào Hồ sơ xin việc lẫn giấy giới thiệu, mà sẽ tìm cách xác định xem ai là người may mắn hơn, và tôi sẽ nhận người đó.

 Tài năng kiệt xuất và khả năng làm việc thật sự

Khi thuê nhân viên, lẽ dĩ nhiên là muốn chọn những người giỏi nhất và tài năng nhất. Tuy nhiên, nếu chỉ thuê những người tài thì bạn có thể sẽ thất bại nếu họ không thể hòa hợp với nhau. Hãy hình dung là bạn tuyển 4 nhân viên khác nhau. Nếu 1 người trong số họ đặc biệt tài năng thì 3 người còn lại phải được   tuyển dụng   dựa trên những phẩm chất khác, như tính kiên định hay khả năng thích nghi chẳng hạn. Ý tưởng rất hay là kết hợp nhiều loại người khác nhau, một trong số đó có thể là vận động viên. Một công ty tập hợp chỉ toàn người tài là một điều hiếm thấy. Những người tài thường được phân tán một cách rất tình cờ giữa các công ty khác nhau.

Song dù sao thì ý định thu thập chỉ toàn người giỏi trong một đội ngũ cũng không phải là ý tuởng hay. Những người giỏi thường ít chịu nghe ý kiến của bạn hơn và cũng ít có thái độ nghiêm túc với công việc hơn. Thậm chí nếu bạn giao cho họ việc gì đó thì họ cũng luôn cố gắng biện hộ cho việc họ không muốn làm việc đó. Trí tuệ và sự sáng dạ không phải lúc nào cũng đồng nghĩa với khả năng làm việc thật sự.

 Những người không phải là nhân viên của bạn có thể trở thành khách hàng của bạn trong tương lai

Nếu bạn là người phụ trách các vấn đề về nhân sự thì cần nhớ rằng khi một số ứng viên may mắn trở thành nhân viên của công ty bạn thì những người không được nhận vào làm cũng vẫn còn là những khách hàng tiềm năng của bạn. Bạn không nên làm mất đi ấn tượng tốt về công ty mình với họ. Bởi lẽ chính việc họ đã đến đúng công ty của bạn để xin việc đã nói lên rằng trong tương lai họ cũng sẽ vẫn quan tâm đến công ty bạn và mua sản phẩm của bạn.

 Những nhân viên giỏi phải đến làm việc tại các doanh nghiệp nhỏ nhiều hơn

Trong một xã hội lý tưởng thì các nhân viên giỏi không thể chỉ tập trung ở các tập đoàn lớn, mà phải dàn đều ra các công ty nhỏ hơn nhưng cũng có ý nghĩa quyết định. Bởi lẽ nền kinh tế quốc dân không chỉ dựa trên các tập đoàn lớn. Ở Nhật có rất nhiều trường đại học quốc gia. Để duy trì các trường đại học này, ngân sách nhà nước phải chi một số tiền không nhỏ, điều đó có nghĩa là mỗi sinh viên được đầu tư một số tiền lớn của những người đóng thuế. Khi tốt nghiệp, những sinh viên giỏi nhất của các trường chắc chắn sẽ vào làm việc cho các cơ quan nhà nước hoặc các doanh nghiệp lớn. Nhưng vì trong suốt thời gian họ học, họ được tài trợ bằng các khoản tiền thuế mà trong đó các công ty nhỏ cũng có phần đóng góp, vì vậy tình trạng đó hoàn toàn không công bằng chút nào.

Cách phát triển con người

 Những khả năng của con người là không có giới hạn

Con người về bản chất là thích điều khiển cả vũ trụ. Họ có tiềm năng vô hạn để phát triển. Tôi cho rằng sứ mệnh của con người là giúp cho quá trình sản sinh và phát triển của nhân loại bằng cách tìm ra những gì tinh túy nhất trong bản thân mình cũng như ở những người khác và làm sao để sử dụng tối đa những phẩm chất này. Điều này ai cũng có thể làm được.

 Tạo ra môi trường để mọi người có thể thể hiện những khả năng của mình

Mỗi người trong chúng ta đều có những năng lực tiềm ẩn. Những khả năng này chưa thể hiện ra ngoài được chừng nào chúng ta còn chưa ở trong một môi trường thuận lợi. Vì vậy việc tạo cho mỗi người một vị trí và tình huống thích hợp có ý nghĩa sống còn trong việc cho phép họ phát triển những khả năng của mình.

   tuyển dụng   nhân viên là một trách nhiệm xã hội

Mỗi một công ty, dù là ở lĩnh vực nào, tồn tại được là nhờ có nhu cầu của xã hội. Công ty là một tổ chức xã hội và phục vụ cho lợi ích của con người cùng những nhu cầu của họ. Mặt khác, công ty lại sử dụng đất đai, nhân lực và các nguồn lực khác – tất cả đều là những khái niệm mang tính chất xã hội. Kể cả khi bạn là người tạo dựng nên doanh nghiệp thì điều đó cũng không có nghĩa là doanh nghiệp đó thuộc toàn quyền sở hữu của bạn. Suy nghĩ đó sẽ giúp bạn có thêm sự quyết đoán để thực hiện những việc mà trong trường hợp bình thường bạn không đủ kiên quyết để thực hiện.

Đứng trên cương vị người quản lý, đôi khi bạn sẽ cần phải mắng hoặc phạt cấp dưới. Chúng ta đều là con người và không làm ai thích những tình huống xung đột, cả người phạt cũng như người bị phạt. Tuy nhiên, khi bạn nhận thức được rằng công ty của bạn là một công cụ mang lại của cải cho xã hội và việc tuyển dụng nhân viên cũng là một công việc mang tính xã hội thì bạn sẽ hiểu rằng không thể vì những tình cảm riêng tư mà từ chối làm những việc bạn cần phải làm. Bạn cần phải cảnh cáo và phải nói thẳng quan điểm của mình khi việc đó là cần thiết, vì lợi ích của xã hội.

 Con người trước, sản phẩm sau

Sau khi thành lập công ty của mình, tôi đã nói với các cộng sự trẻ của mình rằng: "Nếu các khách hàng có hỏi các bạn, Matsushita Electric sản xuất sản phẩm gì thì các bạn hãy trả lời rằng công ty chúng ta sản xuất trước tiên là con người. Sau đó mới đến sản phẩm là các thiết bị điện tử."

Ngay từ lúc đó tôi đã hiểu rằng yếu tố đầu tiên trong kinh doanh chính là yếu tố con người. Nói cách khác là nếu các nhân viên của bạn được   đào tạo   và sẵn sàng tự hoàn thiện như những con người có cá tính thì lúc đó doanh nghiệp của bạn mới có thể thành công. Sản xuất các thiết bị điện tử là một sứ mệnh quan trọng, nhưng để thực hiện nó một cách tốt nhất thì trước tiên là phải ưu tiên phát triển các khả năng tiềm ẩn của các nhân viên.

 Hãy tỏ ra rộng lượng với các nhân viên của mình

Nếu bạn tuyển dụng 10 người thì bao giờ cũng sẽ có 1 người không thực hiện công việc theo đúng yêu cầu. Bạn sẽ nghĩ là bạn đã mắc sai lầm khi nhận người đó vào làm việc. Tuy nhiên, kể cả khi trong số 10 người đó có thêm 2 người nữa như vậy thì cũng chẳng có gì quan trong lắm, bởi không có họ thì công việc vẫn cứ thực hiện được như thường. Nói một cách khác là khi tuyển dụng 10 người thì ngay từ đầu bạn cần phải chuẩn bị tâm lý là bạn sẽ chẳng trông chờ được vào ít nhất là 3 người trong số họ.

Khi công ty của tôi lớn đến độ có 50 nhân viên, hầu hết họ đều làm việc tận tụy, tuy nhiên, cũng có 1 "quả táo thối". Tôi rất buồn rầu về chuyện này đến mất ăn mất ngủ. Nhưng sau nhiều lần dằn vặt thì tôi "ngộ" ra 1 điều: đơn giản là tôi cần phải chấp nhận thực tế là những nhân viên như vậy sẽ còn xuất hiện nhiều trong sự nghiệp của tôi. Thử hỏi, có bao nhiêu người phạm pháp trong cả nước? Tôi nghĩ rằng, có gần 100 ngàn người là phạm tội rõ rệt đến mức phải bị tống giam. Song trên thực tế thì số người phạm tội nhưng được thắng kiện còn nhiều hơn gấp 3, nếu không nói là gấp 5 lần. Suy nghĩ như vậy, cuối cùng thì tôi rút ra là tất cả các nhân viên của tôi đều là người tốt. Hơn nữa, sẽ rất khó quản lý một doanh nghiệp lớn với nhiều nhân viên mà lại bị quá bận đầu bởi một hoặc 2 nhân viên không được nhiệt tình. Suy nghĩ này của tôi đã giúp tôi rũ bỏ được những ý nghĩ tiêu cực và làm tôi ngủ ngon hơn.

 Đúng người đúng việc

Những nhân viên giỏi, được đào tạo cẩn thận không phải bạn cứ muốn là họ đến với công ty bạn. Bạn có thể không tìm thấy một người nào như vậy kể cả khi bạn   tìm kiếm   rất lâu và rất kỹ. Tốt hơn cả là bạn hãy đào tạo và huấn luyện những nhân viên mà bạn có trong tay để họ có thể thực hiện tốt công việc của mình. Lãnh đạo có nghĩa là bạn phải muốn đào tạo nhân viên của mình với tất cả tình yêu thương và sự say mê.

Hiệu quả công việc của nhân viên thường phụ thuộc một phần vào tâm trạng của họ, hoàn cảnh cuộc sống của họ và điều kiện làm việc. Bạn cần phải quan tâm đúng mức đến những yếu tố này, để các nhân viên của bạn có thể làm việc với hiệu suất cao nhất, khi họ biết rằng có người quan tâm đến họ và thấu hiểu họ. Nếu bạn giao cho mỗi nhân viên của mình một công việc thích hợp thì họ sẽ thực hiện tốt hơn và hiệu quả hơn. Xung quanh ta có rất nhiều những tài năng còn chưa được phát hiện và vì vậy, nhận ra chúng và phát triển chúng là điều rất quan trọng.

 Đặt nhiệm vụ thích hợp

Để mọi người có thể thể hiện được khả năng của mình thì cần phải có những mục tiêu cụ thể để họ phấn đấu. Là người lãnh đạo, bạn cần hiểu rằng mục tiêu đặt ra cho mỗi nhân viên cần phải phù hợp với mục tiêu chung của công ty và của bộ phận. Nếu bạn không biết cách trình bày mục tiêu một cách rõ ràng cho nhân viên và thúc đẩy họ thì có nghĩa là bạn không thích hợp làm lãnh đạo. Hãy đặt ra mục tiêu cho tập thể và họ sẽ cho bạn thấy họ thực hiện mục tiêu đó một cách xuất sắc như thế nào. Nếu bạn không làm điều đó, nhân viên của bạn sẽ không biết phải đi về hướng nào, không có đủ động lực để sáng tạo, và như vậy họ sẽ không cố gắng để thực hiện nhiệm vụ.

Chỉ đặt mục tiêu thôi còn chưa đủ. Mục tiêu còn phải được đặt ra sao cho phù hợp với thực tiễn để hỗ trợ những cố gắng của các nhân viên của bạn trong việc thực hiện mục tiêu đó. Bên cạnh đó, mục tiêu còn phải được đặt ra dần dần, từng bước. Khả năng làm điều đó của bạn sẽ cho thấy bạn có biết sử dụng những khả năng của nhân viên một cách tốt nhất hay không.

 Lãnh đạo phải đòi hỏi cao

Nếu bạn chỉ đặt mục tiêu mà không yêu cầu cách thức thực hiện cho đúng thì bạn sẽ không thể trở thành một nhà nhà đạo giỏi. Nhiệm vụ của người lãnh đạo là thúc đẩy các nhân viên hành động bằng cách đưa ra cho họ những định hướng để họ phấn đấu, chẳng hạn như: "Đến cuối năm nay, tôi muốn các bạn đạt được điều ...". Nếu như những đòi hỏi của bạn cứng rắn và có cơ sở, các nhân viên của bạn sẽ sẵn sàng làm việc cật lực để thực hiện cho được mục tiêu đã đề ra. Khách hàng của bạn sẽ hài lòng, công ty sẽ phát triển, còn tiềm năng của các nhân viên cũng sẽ được nâng cao.

 Hãy cho người ta cơ hội làm việc và dạy họ trong công việc

Đào tạo con người là điều rất quan trọng và vô cùng thiết thực. Hãy giao cho nhân viên của bạn một công việc gì đó và cho họ tự thực hiên công việc đó. Khả năng của họ sẽ được nâng cao, mà sự tăng trưởng của mỗi nhân viên chính là kho báu của doanh nghiệp. Tôi thường nói rằng, khả năng quản lý chính là khả năng đào tạo và tự đào tạo. Trong 10 người có đủ điều kiện học tập và cơ sở để phát triển khả năng quản lý thì chỉ có 1 người là tập được khả năng này.

 Cách học tốt nhất là học trên công việc

Để đào tạo nhân viên, không cần phải có những điều kiện đặc biệt. Làm việc trong môi trường kinh doanh thật sự chính là phương pháp đào tạo tốt nhất, hơn bất cứ một buổi học nào mà họ từng trải qua.

 Hãy phân công công việc nhưng đừng quên kiểm soát

Nếu bạn biết phân công công việc cho người khác, điều đó không có nghĩa là bạn không chịu trách nhiệm về công việc đó. Bạn là người đứng đầu công ty và bạn phải luôn nhớ rằng cuối cùng thì chính bạn là người duy nhất chịu trách nhiệm về những gì đang xảy ra. Nếu bạn xác định được điều này thì bạn sẽ thường xuyên theo dõi mọi việc.

Khi đã tin tưởng giao công việc cho ai thì bạn cần phải cố gắng không can thiệp vào quá mức cần thiết. Chỉ khi công việc thực sự đã đi chêch hướng thì bạn hãy cho lời khuyên và điều chỉnh công việc để đưa nó về đúng hướng.

 Hãy bình tĩnh khi gặp sai lầm lớn

Nếu một nhân viên của tôi phạm phải một sai lầm nghiêm trọng, tôi không bao giờ chọn cách mắng mỏ gay gắt mà thường an ủi người đó để anh ta khỏi lo lắng: bởi ai cũng có lần phạm sai lầm. Tôi luôn cố gắng động viên người đó và thuyết phục anh ta cố gắng thử thêm lần nữa, rút kinh nghiệm từ sai lầm vừa rồi.

Sở dĩ tôi không mắng mỏ anh ta là vì không cần tôi trách móc thì anh ta cũng đã tự dằn vặt mình và buồn phiền vì thất bại của mình. Mắng mỏ chỉ làm cho mọi việc tồi tệ hơn mà thôi. Điều cần thiết nhất vào lúc này là sự động viên. Tôi đã nói với anh ta rằng công ty không vì thế mà phá sản và đề nghị anh ta đừng tiếp tục buồn phiền như vây.

 Không cứng quá cũng không mềm quá

Có một câu thành ngữ xưa nói rằng: "khi dạy dỗ ai đó thì đừng cứng quá nhưng cũng đừng mềm quá". Hiểu nôm na thì bạn cần phải nửa cứng nửa mềm, nhưng tôi thì khuyên rằng chỉ nên nghiêm khắc 1 phần, còn 9 phần là phải khoan dung. Thiếu mềm dẻo trong lãnh đạo chính là con đường dẫn đến thất bại. Song, để có thể khoan dung trong phần lớn thời gian thì bạn cần phải tỏ ra rất khắc nghiệt khi cần.

Tốt hơn cả là mắng 1 lần thay vì 10 lần. Nhưng 1 lần đó cần phải có tác dụng của 10 lần. Không bao giờ mắng không phải là cách đúng, nhưng mắng người ta suốt ngày như dội bom cũng không hiệu quả.

 Hãy thưởng phạt phân minh

Quản lý một doanh nghiệp, quan trọng hơn cả là tạo ra một bầu không khí khích lệ, đoàn kết và hợp tác. Chính sách của công ty có thể rất tốt, nhưng nếu có rào cản giữa các bộ phận thì hiệu quả công việc của các nhân viên sẽ triệt tiêu lẫn nhau và sẽ chỉ có hại hơn là có lợi cho doanh nghiệp. Để các nhân viên của bạn có tinh thần hợp tác thì bạn cần phải xác định rõ, khi nào sẽ được khen thưởng còn phạm vào điều gì sẽ bị trừng phạt.

Có nhiều tuýp nhân viên khác nhau, và cần phải đánh giá họ không chỉ theo lượng công việc họ làm, mà còn phải theo cách họ làm việc. Những nhân viên cần cù cần được khen thưởng, còn những nhân viên lười biếng cần được uốn nắn. Nói cách khác là sự thưởng phạt cần phải xác đáng. Thiếu nó sẽ rất khó tạo ra cảm hứng làm việc trong đội ngũ nhân viên, dù cho bạn có kêu gọi họ đoàn kết và hợp tác đến bao nhiêu chăng nữa.

 Hãy rút ra cái lợi từ khả năng của mọi người

Xử sự tính toán và thủ đoạn không phải là cách tốt trong giao tiếp với nhân viên. Dù sao thì chính sách tốt nhất vẫn là xử sự tự nhiên. Khi bạn giận dữ, bạn cần giận dữ một cách tự nhiên. Khi nhân viên làm một điều gì đó không đúng, bạn vẫn cần phải mắng họ.

Xử sự tự nhiên là tốt, nhưng chưa đủ. Một điều quan trọng khác nữa là triết lý điều hành và cảm nhận về sứ mệnh của doanh nghiệp bạn. Chính điều này đã giúp tôi trong tiếp xúc với nhân viên của tôi.

Một yếu tố quan trong tiếp theo là khả năng sử dụng nhân viên một cách tối ưu. Mỗi con người là một cá thể khác biệt và có những phẩm chất đặc biệt của mình. Tôi luôn cố gắng tìm ra những phẩm chất đó và tìm cách ứng dụng một cách tốt nhất. Trên chặng đường tôi đã đi qua, tôi đã mở ra nhiều phẩm chất đầy hứa hẹn trong những con người mà nhiều người nói với tôi rằng họ không có gì đặc biệt. Nhưng khi tôi phát hiện ra những phẩm chất đó của họ và đặt họ vào chức vụ thích hợp, họ đã thể hiện là những nhân viên có khả năng và đáng tin cậy. Tôi đã phát hiện ra rằng, một số phẩm chất của họ có vẻ như là điểm yếu nhưng cuối cùng đã trở thành điểm mạnh của họ.

 Hãy coi nhân viên của bạn như thủ trưởng của bạn

Nhìn lại quá khứ, tôi thấy đã có rất nhiều người đến với công ty tôi kể từ ngày đầu khi chúng tôi còn là một doanh nghiệp gia đình nhỏ cho đến hiện trạng như ngày nay. Hầu như tất cả những người đó tôi đều thấy họ hơn tôi nhiều mặt và tôi ít khi nghĩ về họ như về những người cấp dưới của mình.

Song vì tôi là người sáng lập và đồng thời là chủ tịch của công ty, đôi khi tôi cũng khuyên người này hoặc người kia làm thế này hay thế khác, có thể quở trách hoặc xử phạt vì họ cẩu thả hoặc có hành động không tốt. Tôi từng rất nghiêm khắc, bởi vì tôi cần phải như vậy. Song cả khi tôi làm điều đó, tôi cũng luôn kính trọng mọi người và luôn nghĩ trong đầu về những điểm mạnh của cá nhân họ.

 Hãy dẹp những tình cảm riêng tư sang một bên: hãy công bằng

Khi là nhà lãnh đạo, bạn không thể cho phép cái riêng ảnh hưởng đến cái chung. Không bao giờ nên bị ảnh hưởng bởi ý thích cá nhân hay ác cảm trong điều hành. Có nhiều công ty sử dụng người theo những ý thích cá nhân của lãnh đạo, song sớm hay muộn thì những công ty đó cũng sẽ thất bại.

Bạn cần phải tập trung vào những phẩm chất nghề nghiệp của nhân viên. Càng không công bằng khi bạn không thích người nào đó mặc dù anh ta vẫn hoàn thành công việc rất tốt. Bạn cần phải gắng tỏ ra biết ơn người đó vì nếu không có anh ta thì công việc sẽ không được hoàn thành.

 Hãy lắng nghe nhân viên của mình

Bạn có thể có 2 cán bộ lãnh đạo với những khả năng tương đương nhau. Nhưng nếu cấp dưới của một người được đào tạo tốt và làm việc hăng hái, còn cấp dưới của người kia thì thụ động và làm việc mà "không có lửa trong mắt", thì không thể không nhận thấy rằng người thứ nhất là một lãnh đạo tốt, còn người thứ hai thì không.

Có thể có hàng trăm lý do dẫn đến những khác biệt này, song lý do chính, theo tôi, nằm ở khả năng biết lắng nghe cấp dưới của họ. Những nhân viên làm việc dưới quyền một lãnh đạo biết lắng nghe ý kiến của họ sẽ tự cân nhắc kỹ những hành động của mình, điều đó sẽ cho phép họ tích lũy được kinh nghiệm và lớn lên về chuyên môn. Có một người cấp trên như vậy đối với họ là một hạnh phúc, và điều đó mang lại cho họ nhiệt tình và sự tự tin. Tầm nhìn của họ sẽ mở rộng hơn, nhận thức về công việc của họ cũng sâu hơn, và điều này giúp nâng cao chất lượng thực hiện công việc của họ.

Khi thủ trưởng không nghe ý kiến của nhân viên, nhân viên sẽ chán. Họ sẽ mất đi sự hứng thú với công việc và không có sự tự tin. Và sự phát triển của họ cả về mặt chuyên môn cũng như con người chỉ dừng lại ở đó.

 Hãy để cho nhân viên của bạn biết về những sai lầm của bạn

Trong thời gian làm việc, mọi người từng biết đến những lời khiển trách nặng nề của tôi ngay cả đối với các lãnh đạo cao cấp và được kính nể trong công ty. Khi nghe họ nói điều gì đó, tôi có thể trả lời rất gay gắt: "Sao anh lại có thể nói thế được? Anh đã hiểu sai hoàn toàn. Nếu anh hiểu như vậy thì anh nên xem lại đi". Người bị tôi nói như vậy đã rất ngượng bì thấy mình bị Chủ tịch hạ thấp trước mặt cấp dưới của mình. Sau đó anh ta có thể đến chỗ tôi để phản đối: "Ông làm như vậy là tàn nhẫn. Ông làm như vậy để làm gì? Nếu ông nói những điều này trước mặt nhân viên của tôi, tôi sẽ không còn mặt mũi nào nữa. Điều đó sẽ làm tôi mất hết uy tín và lòng tin của mọi người". Nhưng tôi giải thích cho anh ta hiểu để anh ta không lo lắng cho uy tín của mình. Có thể sẽ tốt hơn nếu nhân viên của anh ta biết những điểm yếu và những sai lầm của anh ta. Tôi luôn cố gắng làm như vậy: thừa nhận những sai lầm của mình và cho mọi người cùng biết. Một nhân viên trẻ nhất trong công ty cũng có thể đến gặp tôi và nói: "Thưa ông, có lẽ ông đã sai rồi?" Và tôi trả lời: "Ồ, anh hoàn toàn đúng. Chúng ta thử cùng sửa xem sao". Tôi không nghĩ rằng uy tín của tôi vì thế mà bị lung lay. Bạn không cần phải kể hết tất cả những sai lầm của mình cho nhân viên nghe, nhưng bạn hãy tin rằng thế nào họ cũng biết một vài sai lầm của bạn. Những lời khiển trách của tôi đối với vị lãnh đạo kia không phải xuất phát từ sự thiếu tin tưởng, mà bởi vì anh ta không muốn thừa nhận sai lầm của mình, những sai lầm mà tôi muốn anh ta nhìn cho kỹ và cho các nhân viên của anh ta cùng biết.

Hãy giao việc một cách tình cảm

 Sự may mắn có vai trò rất quan trọng

Kể cả khi bạn tuyển một nhân viên vào làm và đinh ninh rằng đó là lựa chọn lý tưởng thì khi người đó bắt tay vào việc, hoàn toàn có thể vỡ lẽ ra rằng lựa chon của bạn không hẳn là tốt nhất. Và ngược lại, bạn có thể nhận ai đó vào làm theo đề nghị của người bạn mặc dù bạn có những linh cảm không tốt lắm, và sau đó bạn lại phát hiện ra rằng người đó là một nhân viên chuyên cần và rất hợp với bạn. Riêng tôi luôn khá may mắn trong việc này và chỉ có vài nhân viên là thực sự không ổn. Tôi luôn cố gắng tìm hiểu tại sao lại như vậy, và cuối cùng thì tôi đi đến nhận định là điều đó đơn thuần do may mắn.

Những điều cần biết khi định mức   lương

 Lương cần phải xác đáng và tương xứng

Tôi cho rằng, ta cần phải tự hỏi mình như những thành viên của xã hội và như những người lãnh đạo, ta đã quan tâm đến việc xác định một mức lương công bằng và hợp lý ở mức cần thiết hay chưa.

 Công việc có thể tốt hơn nếu tăng lương

Tôi cho rằng, không thể đòi hỏi hiệu suất làm việc cao ngay từ đầu, mà cần phải tăng hiệu quả công việc bằng cách khuyến khích nhân viên làm việc thông qua hình thức tăng lương.

 Mục tiêu cuối cùng là đạt được mức lương cao nhất

Xã hội phát triển tỉ lệ thuận với mức tăng thu nhập của người dân. Tuy nhiên, công ty cũng là một phần của thế giới kinh doanh rộng lớn, vì vậy không thể cho phép mình tách biệt hẳn với moi người. Điều này đúng cả đối với thị trường trong cũng như ngoài nước.

Quantri.Vn

Read More

Xác định nhu cầu tuyển dụng - quản trị nhân sự

Xác định nhu cầu   tuyển dụng

Trước khi đưa ra yêu cầu   tuyển dụng   chính thức, người quản lý phải xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Các nhu cầu này có thể xuất phát từ nhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyên chuyển, cần thêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sản xuất…

Sau khi xác định được nhu cầu, bước tiếp theo là hình thành nhu cầu tuyển dụng thông qua mô tả vị trí cần tuyển, đặc điểm của ứng viên, và các kế hoạch sau khi tuyển được người thích hợp.

1. Xác định nhu cầu tuyển dụng:

- Tuyển dụng thay thế:

Thay thế nhân viên xin thôi việc, bị sa thải… hoạt động tuyển dụng phải được thực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của công việc. Do thường có sức ép từ cấp trên đòi hỏi có ngay nhân viên thay thế, phòng quản lý nhân lực dễ có nguy cơ không đảm bảo chất lượng tuyển dụng.

Thay thế tạm thời nhân viên đi vắng, bị bệnh… với một hợp đồng lao động có thời hạn (thường là ngắn). Hoạt động này cũng phải được thực hiện gấp rút để đảm bảo tính liên tục của công việc.

Thay thế nhân viên được thăng chức, thuyển chuyển hoặc nghỉ hưu… Hoạt động này cần phải được chuẩn bị trước một khoảng thời gian, tốt nhất là trước khi nhân viên cũ rời khỏi chức vụ vì nhân viên cũ có thể giúp đỡ, hướng dẫn nhân viên trong việc hoà nhập với môi trường công tác.

- Tuyển dụng ứng phó: hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp nhận được khối lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định. Để đảm chi tiết tham khảo bảo tiến độ sản xuất, doanh nghiệp sẽ cần tuyển dụng lao động trong khoảng thời gian đó. Cũng có thể tuyển dụng ứng phó trong trường hợp doanh nghiệp cần một vị trí nhân viên tạm thời, ví dụ nhân viên tiếp thị trong giai đoạn đầu sản phẩm mới tung ra thị trường… Hình thức này cũng chứa đựng rủi ro vì nhân viên sẽ thiếu động lực làm việc cũng như có thể thiếu trình độ chuyên môn đảm bảo cho năng lực cạnh tranh của toàn doanh nghiệp.

- Tuyển dụng ngẫu nhiên: hoạt động này thường xuất phát từ một yêu cầu xin việc của một ứng viên có tiềm năng lớn, của một nhân viên đang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, cho khách hàng, cho nhà cung cấp… Đôi khi nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp lại ngẫu nhiên trùng hợp với yêu cầu xin việc.

- Tuyển dụng dự án: hoạt động này đi đôi với một dự án hay một chương trình của doanh nghiệp tạo ra nhu cầu lao động. Ví dụ một kế hoạch tiếp thị sang thị trường nước ngoài hay một dự án công nghệ cao.

- Tuyển dụng thường niên: hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế hoạch quản lý dự trù nguồn nhân lực. Ở một số tập đoàn lớn, thương lượng ngân sách giữa các giám đốc khu vực và tổng giám đốc thường bao gồm cả dự trù nhân lực và chi phí nhân lực. Kế hoạch này được thiết lập trên cơ sở các hoạt động trong năm tiếp theo, ước tính lượng nhân viên sẽ thôi việc, số vắng mặt…

Việc tuyển dụng cũng diễn ra theo phương thức không chính thống. Nhiều chủ doanh nghiệp tuyển dụng thêm các nhân viên khi gặp họ trong quá trình làm việc. Trình độ của các nhân viên này do vậy được người chủ doanh nghiệp nắm bắt rõ hơn.

2. Hình thành nhu cầu tuyển dụng:

Đây là hoạt động định nghĩa vị trí cần tuyển và điều kiện ứng viên.

- Vị trí cần tuyển thường được định nghĩa dựa trên hồ sơ của nhân viên đảm nhận trước đó nếu có. Nếu là một vị trí mới, cần áp dụng các phương pháp định nghĩa.

- Sau khi đã định nghĩa xong vị trí cần tuyển, doanh nghiệp cần xác định sẽ tuyển nhân viên:
Từ bên trong (thăng chức, thuyên chuyển, tuyển dụng nội bộ) hay bên ngoài doanh nghiệp. Hình thức tuyển dụng nội bộ thường bắt nguồn từ giá trị và truyền thống của doanh nghiệp hoặc từ chính sách nhân lực. Doanh nghiệp có thể có các phương tiện phát triển khả năng tuyển dụng nội bộ như: đánh giá nhân lực, kế hoạch   đào tạo   , phát triển đa năng, quản lý nghề nghiệp, quản lý dự trù nhân lực và trình độ nghiệp vụ. Ở nhiều doanh nghiệp hình thành một “thị trường lao động nội bộ”, ở đó mỗi vị trí cần tuyển sẽ được thông báo trong nội bộ doanh nghiệp trước. Việc tuyển dụng từ bên ngoài chỉ được xét đến nếu không tìm được ứng viên nội bộ thích hợp. Thông tin tuyển dụng có thể được thông báo trong toàn doanh nghiệp hoặc chỉ trong một bộ phận nào đó. Có bằng cấp, trình độ, kinh nghiệm chuyên môn như thế nào.

Việc đưa ra các điều kiện đối với ứng viên phụ thuộc vào một số yếu tố:

Định nghĩa của vị trí cần tuyển.
Luật lao động.
Chính sách nhân lực.
Truyền thống doanh nghiệp.

Quantri.Vn

3 phương pháp tuyển chọn người phù hợp

Hiện nay có ba phương pháp tuyển chọn   nhân sự   được các chuyên gia sử dụng thường xuyên, là (1) Nghiên cứu, kiểm tra nền tảng học vấn, kinh nghiệm và các lời/thư giới thiệu; (2) Cho làm bài kiểm tra, sát hạch; (3) Phỏng vấn.

Trong phương pháp phỏng vấn lại có hai phương pháp khác nhau là phỏng vấn bằng các câu hỏi tùy ý (còn gọi là phỏng vấn gián tiếp) và phỏng vấn dựa trên cấu trúc hệ thống câu hỏi (còn gọi là phỏng vấn trực tiếp).

1. Nghiên cứu, kiểm tra nền tảng học vấn, kinh nghiệm và các lời giới thiệu

Việc nghiên cứu, kiểm tra này thường được áp dụng bao quát từ kiến thức, bằng cấp, kinh nghiệm trong quá trình làm việc trước đây, cũng như kiểm tra độ chính xác của các lời giới thiệu, sơ yếu lý lịch của ứng viên. Nếu cẩn thận hơn, đặc biệt là khi   tuyển dụng   vào vị trí trọng yếu hoặc nhạy cảm, các công ty còn lấy ý kiến của công an xem ứng viên có phạm tội không, hoặc điều tra gián tiếp thông qua trò chuyện với đồng nghiệp cũ, láng giềng của ứng viên. Mục đích của việc này là để kiểm chứng những thông tin mà ứng viên cung cấp cho nhà   tuyển dụng   và phát hiện kịp thời nếu có trường hợp gian dối, khai man.

2. Cho làm bài kiểm tra, sát hạch

Các bài kiểm tra được phân thành bốn loại để đánh giá khả năng nhận thức, sức khỏe, tính cách, sở thích, hoặc thành tựu của ứng viên:

Kiểm tra khả năng nhận thức bao gồm các bài kiểm tra tổng quát về mức độ thông minh, thái độ ứng xử theo tình huống, khả năng lý luận, trí nhớ và khả năng tính toán, sắp xếp. Nếu công việc đòi hỏi khả năng tư duy sắc bén, ví dụ chuyên viên tư vấn quản lý, thì loại hình kiểm tra này giúp đánh giá khá chính xác khả năng làm việc trong tương lai của ứng viên.

Kiểm tra sức khỏe , bao gồm kiểm tra sức mạnh cơ bắp, độ dẻo dai, tim mạch, khả năng giữ thăng bằng, khả năng phối hợp, phản xạ, sự khéo léo… Đây là các nội dung kiểm tra khi tuyển công an, nhân viên cứu hỏa, thủy thủ…

Kiểm tra thành tựu để biết ứng viên đã học hỏi, thu thập được những gì từ trường học hoặc công việc. Các chứng nhận, bằng cấp, đánh giá, giấy khen từ một tổ chức uy tín nào đó là bằng chứng tốt nhất.

Kiểm tra tính cách và sở thích , bao gồm thái độ, động cơ, sự tận tâm, ngay thẳng, khả năng hòa nhập, thích ứng, thường dành cho các vị trí quản lý. Các bài kiểm tra này được xây dựng dựa trên giả thiết là mọi người đều trả lời thành thật. Có thể các ứng viên biết nhà tuyển dụng mong đợi câu trả lời nào và trả lời cho phù hợp ý nhà tuyển dụng, nhưng về lâu về dài, việc này sẽ gây khó khăn cho họ khi được nhận vào làm một công việc không phù hợp với tính cách cũng như sở thích của họ.

Còn một số cách kiểm tra nữa vẫn được một số công ty áp dụng, tuy hiệu quả khá mơ hồ. Đó là đánh giá thông qua chữ viết, cách phục trang, dùng máy đánh giá...

3. Phỏng vấn

Phỏng vấn là phương pháp giúp nhà tuyển dụng quyết định họ và ứng viên có “tương thích” với nhau về công việc, nhu cầu, và khả năng đáp ứng không, thông qua hình thức hỏi đáp để trao đổi thông tin. Đây là cách lựa chọn, sàng lọc ứng viên được nhiều công ty áp dụng nhất trong tuyển dụng. Có hai phương pháp phỏng vấn:

Phỏng vấn bằng các câu hỏi tùy ý, không được xây dựng theo hệ thống chuẩn mực nào. Nhà phỏng vấn có thể đặt ra bất kỳ câu hỏi nào chợt nảy ra trong đầu. Về hình thức, phỏng vấn gián tiếp giống như một cuộc trò chuyện ngẫu hứng. Vì vậy, cách phỏng vấn này không giúp nhà tuyển dụng dự đoán được khả năng làm việc trong tương lai của ứng viên.

Phỏng vấn dựa trên cấu trúc hệ thống câu hỏi, được thực hiện theo hệ thống câu hỏi đã xây dựng sẵn, chủ yếu xoay quanh các vấn đề liên quan đến công việc để đánh giá xem ứng viên có phù hợp với vị trí tuyển dụng hay không. Thông thường, các câu trả lời của ứng viên sẽ được đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 5, trong đó 5 là mức độ phù hợp nhất với yêu cầu.

Theo các chuyên gia, có thể chia nhỏ phỏng vấn trực tiếp thành bốn nhóm khác nhau:

Phỏng vấn dựa trên tình huống: Ứng viên được hỏi về cách ứng xử trong một tình huống khó khăn có liên quan đến công việc. Ví dụ, ứng viên cho vị trí quản lý cấp trung phải cho biết mình sẽ xử lý thế nào nếu có một nhân viên thuộc cấp đi làm trễ trong ba ngày liên tiếp.

Phỏng vấn đo lường hành vi: Ứng viên được hỏi về cách xử sự trong một tình huống thực tế. Ví dụ, ứng viên cho vị trí trực tổng đài có thể phải trình bày cách trả lời khi một khách hàng rất tức giận gọi đến. Cách phỏng vấn này dựa trên logic là hành vi làm việc trong quá khứ để được cách xử sự trong tương lai.

Phỏng vấn bằng các câu hỏi duy lý: Ứng viên được hỏi một loạt các câu hỏi có liên quan tới công việc, nhưng không liên quan đến công ty hay vị trí đang ứng tuyển, ví dụ thích môn nào nhất hồi đi học?...

Phỏng vấn tạo áp lực: Nhà phỏng vấn cố tình đưa ứng viên vào tình thế khó chịu bằng hàng loạt câu hỏi soi mói, thô lỗ hoặc vô duyên. Ý tưởng là thông qua tình huống này để xác định xem ứng viên có làm chủ được cảm xúc, biết giải tỏa áp lực hay không. Ví dụ nhà phỏng vấn tới tấp tấn công ứng viên bằng các câu hỏi về công việc cũ, công ty cũ, đồng nghiệp cũ, điều kiện làm việc,   lương   bổng, nguyên nhân rời bỏ chỗ làm cũ… Cách phỏng vấn này khá rủi ro vì ứng viên có thể phản kháng lại hoặc cho kết quả sai.

Nói chung, mỗi phương pháp tuyển chọn có ưu điểm và hạn chế riêng, tùy vào vị trí và công việc tuyển dụng mà các nhà phỏng vấn thông minh sẽ kết hợp để đạt hiệu quả tốt nhất.

Quantri.Vn

Read More

Để nhân viên không trì trệ - nhân lực

Để nhân viên không trì trệ

Trì trệ là thói quen luôn trì hoãn công việc, nhiệm vụ của mình đến phút chót (nước đến chân mới nhảy để rồi 99% là quay cuồng chìm nghỉm). Nó có thể cản trở bạn trong rất nhiều thứ, như bỏ lỡ nhiều cơ hội trong công việc, nó khiến cho bạn luôn cảm thấy căng thẳng, thất bại rồi oán giận hay tội lỗi, rùi lại còn đổ lỗi cho người khác cũng như mình, lại thêm căng thẳng, tâm trạng... Bài viết này sẽ tìm hiểu về nguồn gốc gây bệnh trì trệ và đưa ra một số lời khuyên thiết thực để vượt qua nó.

Nguyên nhân thứ nhất

Đầu tiên, nguyên nhân chính của thói quen trì trệ là việc lúc nào bạn cũng nghĩ rằng mình phải bắt buộc làm một việc gì đó. Khi bạn nhắc nhở mình điều này cũng có nghĩa là ngầm định rằng bạn bị ép buộc phải làm việc đó. Kết quả là tự nhiên trong bạn sẽ nảy sinh cảm giác oán trách và muốn nổi loạn. Khi đó thói quen trì trệ sẽ xuất hiện như là một cơ chế để bảo vệ bạn khỏi những cảm giác tiêu cực (nỗi đau) đó. Nếu việc đó có thời hạn (deadline) mà bạn không bắt đầu làm việc luôn thì càng gần đến ngày đó, cảm giác tiêu cực, đau đớn trong bạn sẽ càng lớn đến mức không thể chịu nổi.

Giải pháp cho nguyên nhân thứ nhất này là bạn nên biết và chấp nhận quan điểm là mình không phải làm bất cứ việc gì mà bản thân mình không muốn. Mặc dù có thể có những hậu quả nghiêm trọng (nếu bạn không làm việc đó) nhưng bạn luôn có quyền được lựa chọn. Không ai ép buộc phải làm công việc theo cái cách mà bạn đang làm cả. Bạn được như bây giờ cũng chính là kết quả cũng tất cả những lựa chọn, quyết định của riêng bạn, phải không? Nếu không thích công việc, cuộc sống bây giờ thì bạn luôn được quyền đưa ra quyết định khác, và nó sẽ dẫn tới những kết quả khác. Lưu ý là có một số lĩnh vực, khía cạnh khác của cuộc sống mà bạn không trì trệ chút nào, điều này xảy ra đối với cả những người bệnh nặng nhất. Ví dụ như bạn có thể chưa bao giờ bỏ qua buổi phát sóng nào của một chương trình TV yêu thích ("Sex and the city” chẳng hạn, hihi), hoặc là bạn vẫn đều đặn hàng ngày đọc tin và tham gia thảo luận ở một diễn đàn nào đó trên mạng. Trong tất cả những trường hợp trên, bạn luôn là người có quyền tự do lựa chọn. Do vậy, nếu bạn chọn trì hoãn làm một việc nào đó mà bạn phải làm thì hãy nhớ rằng đó là ... Vì bạn muốn thế, là mong muốn của chính bản thân bạn. Bạn sẽ thấy bớt cảm giác trì trệ nếu bạn thực sự chủ động, cởi mở và tự do lựa chọn công việc cho mình.

Nguyên nhân thứ hai

Nguyên nhân thứ hai là bạn luôn nghĩ rằng mình phải hoàn thành một nhiệm vụ rất to lớn, và như vậy thì gần như chắc chắn là bạn sẽ lại trì hoãn nó. Khi bạn phải tập trung nghĩ về ý tưởng hoàn thành một nhiệm vụ mà bạn không hiểu rõ tất cả công đoạn của nó thì sẽ làm nảy sinh cảm giác ngập lụt (overwhelm dịch là gì cho đúng nhỉ?). Từ đó bạn luôn gắn cảm giác tiêu cực này với công việc và trì hoãn nó càng lâu càng tốt. Ví dụ như nếu bạn tự nói với mình “Tôi phải phát hành một trò chơi mới cho năm nay” hoặc là “Tôi phải sửa cái lỗi này” thì chắc là bạn sẽ lại overwhelm rồi lại trì hoãn nó.

Giải pháp cho vấn đề này là bạn hãy nghĩ về việc bắt đầu làm một phần nhỏ của công việc thay cho việc lúc nào cũng nghĩ rằng bạn phải hoàn thành toàn bộ việc đó. Hãy thay câu hỏi “Làm thế nào để tôi hoàn thành nó đây?” bằng “Công đoạn nhỏ đầu tiên mà tôi có thể bắt đầu ngay bây giờ là gì?” (Đoạn ví dụ này có ý trùng lặp, ko cụ thể lắm, tôi cắt phéng đi) Bạn có thể bắt đầu chỉ bằng việc nặn ra vài ý tưởng, lập một danh sách những mục đích nho nhỏ mà bạn muốn đạt được. Đừng bận tâm về việc phải hoàn thành bất cứ cái gì. Chỉ tập trung vào những gì bạn có thể bắt đầu làm, ngay từ bây giờ. Nếu bạn cứ lặp đi lặp lại như vậy, cuối cùng sẽ đến lúc bạn bắt đầu làm phần việc cuối cùng và kết thúc nó cũng là hoàn thành xong cả nhiệm vụ lớn lao kia.

Nguyên nhân thứ ba

Bạn quá cầu toàn. Ý nghĩ rằng bạn sẽ phải phát hành một phần mềm hoặc làm một website hoàn hảo sẽ khiến cho bạn thậm chí là không thể bắt đầu làm việc được. Tin rằng mình sẽ phải làm một cái gì đó hoàn hảo, lí tưởng sẽ khiến có bạn trở nên căng thẳng, và gắn cảm giác đó với nhiệm vụ mà bạn đang muốn lẩn tránh đó. Như thế thì bạn sẽ trì hoãn công việc cho đến khi nào có thể, để trong thời gian đó bạn có thể tìm ra giải pháp nào đó. Lúc này bạn không có thời gian để hoàn thành việc một cách hoàn hảo nữa, thì bạn tự giải thoát bằng cách tự nói với mình rằng giá mà bạn có đủ thời gian ... Nếu bạn không có một cái thời hạn cụ thể nào thì chắc là bạn sẽ trì hoãn nó vô thời hạn. Nếu bạn vẫn chưa bắt đầu viết chương trình mà bạn cho rằng mình cần phải viết, có phải đó là do bạn quá cầu toàn?

Bạn hãy nghĩ rằng mình chỉ là một con người mà thôi. Liệu bạn có tìm ra được phần mềm nào hoàn hảo về mọi mặt? Tôi chắc là không! Hãy nhận ra rằng một việc chưa hoàn hảo bạn làm được trong ngày hôm nay thì luôn tốt hơn là một thứ hoàn hảo đang bị trì hoãn vô thời hạn. Nguyên nhân cầu toàn cũng có nhiều liên quan nguyên nhân thứ hai đã nói ở trên. Hãy thay hình ảnh về một nhiệm vụ to lớn, hoàn hảo trong đầu bạn bằng chỉ một công đoạn nhỏ đầu tiên và không hoàn hảo. Bản thảo đầu tiên có thể rất là sơ lược, nhưng bạn luôn có thể hiệu chỉnh nó về sau.

Nguyên nhân thứ tư

Ý nghĩ rằng làm việc sẽ lấy đi của bạn nhiều thứ, chẳng hạn như những thú vui trong cuộc sống. Bạn sẽ nghĩ là, để hoàn thành dự án này, liệu bạn có phải dẹp bỏ tất cả những quan tâm, thú vui khác của mình sang một bên? Bạn có nói với mình rằng bạn sẽ phải sống tách biệt, phải làm việc nhiều giờ trong hàng ngày, bạn không bao giờ được gặp gia đình và không có chút thời gian nào để giải trí cả? Đó hiển nhiên không phải là một động cơ tốt để làm việc, tuy nhiên nhiều người lại mắc phải nó, đặc biệt là những lập trình viên. Và khi đó, căn bệnh trì trệ rất dễ nảy sinh.

Cách giải quyết tốt nhất chỉ đơn giản là làm ngược lại. Trước hết, hãy giữ những thú vui cuộc sống và xây dựng công việc của bạn xung quanh chúng. Điều này có vẻ sẽ khiến công việc của bạn không được năng suất lắm, nhưng liệu pháp tâm lí ngược này thực ra rất có hiệu quả. Hãy phân bổ thời gian trong một tuần của bạn cho gia đình, cho các thú vui giải trí, cho tập thể dục, những hoạt động xã hội và sở thích cá nhân trước. Hãy đảm bảo rằng bạn luôn có đủ thời gian cho những gì mình yêu thích nhất. Sau đó thì bạn mới sắp xếp thời gian còn lại cho công việc. Những con người thành đạt trong bất cứ lĩnh vực nào đều là những người có nhiều thời gian nghỉ ngơi hơn và làm việc ít hơn so với những người khác. Nếu coi thời gian làm việc là nguồn tài nguyên quí hiếm thay vì coi là một con quái vật lần chiếm hết mọi khía cạnh khác của cuộc sống, bạn sẽ bắt đầu cảm thấy cân bằng hơn và sẽ làm việc hiệu quả hơn rất nhiều. Người ta đã chỉ ra rằng, thời gian làm việc tối ưu cho một tuần đối với hầu hết các lập trình viên là 40-45 giờ. Làm việc nhiều hơn thực ra lại phản tác dụng về cả năng suất lẫn động cơ làm việc. Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn chỉ cho mình làm vài giờ trong một tuần? Nếu tôi nói với bạn rằng “Bạn chỉ được phép làm 10 giờ trong tuần này?” Khi đó cảm giác bị tước bỏ sẽ xoay chiều, thay vì nghĩ rằng công việc tước bỏ đi thời gian giải trí, bạn có thể đang nghĩ rằng mình bị tước bỏ đi công việc. Bạn sẽ thay câu nói “Tôi muốn chơi” bằng “Tôi muốn làm việc”, khi đó bạn sẽ trở thành một người hăng hái với công việc hơn bao giờ hết, bệnh trì trệ cũng tự nhiên biến mất.

Quantri.Vn

Làm việc nhóm và nhóm làm việc

(HR) Một nhóm người làm việc trong cùng một văn phòng hay thậm chí một dự án chung không phải lúc nào cũng tiến hành công việc của một nhóm làm việc.

1. Khái niệm nhóm:

Một nhóm người làm việc trong cùng một văn phòng hay thậm chí một dự án chung không phải lúc nào cũng tiến hành công việc của một nhóm làm việc. Nếu nhóm đó được quản lý theo kiểu chuyên quyền độc đoán hoàn toàn, có lẽ sẽ không có nhiều cơ hội cho sự tác động qua lại liên quan đến công việc giữa các thành viên trong nhóm. Nếu có bất kỳ ý tưởng bè phái nào trong nhóm, hoạt động của nhóm sẽ không bao giờ tiến triển được.

Ngược lại, nhóm làm việc là phương thức có thể được tận dụng dù với những cá nhân ở những khoảng cách xa làm việc ở những dự án khác nhau.

Nói một cách đơn giản, nhóm làm việc tạo ra một tinh thần hợp tác, phối hợp, những thủ tục được hiểu biết chung và nhiều hơn nữa. Nếu điều này diễn ra trong một nhóm người, hoạt động của họ sẽ được cải thiện bởi sự hỗ trợ chung (cả về thực tế lẫn lý thuyết).

2. Phân loại

2.1 Các nhóm chính thức

Các nhóm chính thức là những nhóm có tổ chức. Chúng thường cố định, thực hiện công việc có tính thi đua, và có phân công rõ ràng. Họ có cùng chung tay nghề chuyên môn để giải quyết các vấn đề và điều hành các đề án.

Các nhóm ở mọi cấp độ được tổ chức theo chuyên môn và mang tính chất lâu dài để đảm đương các mục tiêu chuyên biệt. Các nhóm chức năng   nhân sự  http://blognhansu.Net   chính thức thường đưa ra những ý kiến chuyên môn theo các lĩnh vực riêng của họ.

2.2 Các nhóm không chính thức

Những nhóm người nhóm lại với nhau thất thường để làm việc theo vụ việc có tính chất đặc biệt nhằm giải quyết nhiều nhu cầu, như:

* Các nhóm thực hiện theo dự án theo thời vụ,

* Các nhóm linh động bàn thảo chiến lược hay cần dàn xếp từng vụ việc,

* Các nhóm nóng cần vận dụng trí tuệ cho những đề án cần nhiều sáng tạo,

* Chững lực lượng đặc nhiệm tạm thời giải quyết gấp rút những vấn đề đặc biệt trong thời gian ngắn

2.3 So sánh các nhóm chính thức và không chính thức

Nhóm càng chính thức càng cần được huấn luyện về khả năng lãnh đạo của nó về các mặt như: các quy tắc của công ty và các quy trình phải tuân theo, thực hiện các báo cáo, ghi chép tiến độ, và các kết quả đạt được trên cơ sở thông lệ.

Cũng thế, các nhóm không chính thức tuân theo những quy trình thất thường. Những ý kiến và những giải pháp có thể được phát sinh trên cơ sở tùy thời và các quy trình quản lý nghiêm ngặt hơn.

Tuy nhiên, cần nhớ là, dù chính thức hay không chính thức, việc lãnh đạo nhóm luôn phải hướng về các thành quả và có sự phối hợp giữa các nhóm với nhau.

3. Các giai đoạn hình thành và phát triển

3.1 Hình thành

Hình thành là giai đoạn nhóm được tập hợp lại. Mọi người đều rất giữ gìn và rụt rè.

Sự xung đột hiếm khi được phát ngôn một cách trực tiếp, chủ yếu là mang tính chất cá nhân và hoàn toàn là tiêu cực.

Do nhóm còn mới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế bởi những ý kiến riêng của mình và nhìn chung là khép kín.

Điều này đặc biệt đúng đối với một thành viên kém quan trọng và lo âu quá.

Nhóm phần lớn có xu hướng cản trở những người nổi trội lên như một người lãnh đạo.

3.2 Xung đột

Xung đột là giai đoạn tiếp theo. Khi đó, các bè phái được hình thành, các tính cách va chạm nhau, không ai chịu lùi một bước trước khi giơ nanh múa vuốt.

Điều quan trọng nhất là rất ít sự giao tiếp vì không có ai lắng nghe và một số người vẫn không sẵn sàng nói chuyện cởi mở.

Sự thật là, sự xung đột này dýờng nhý là một thái cực đối với nhóm làm việc của bạn nhưng nếu bạn nhìn xuyên qua cái bề ngoài tử tế và thấy được những lời mỉa mai, công kích, ám chỉ, có thể bức tranh sẽ rõ hơn.

3.3 Giai đoạn bình thường hóa

Sau đó là giai đoạn bình thường hóa. Ở giai đoạn này, nhóm bắt đầu nhận thấy những lợi ích của việc cộng tác cùng với nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ.

Do một tinh thần hợp tác mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn trong việc bày tỏ quan điểm của mình và những vấn đề này được thảo luận cởi mở bên với toàn bộ nhóm.

Sự tiến bộ lớn nhất là mọi ngýời có thể bắt đầu lắng nghe nhau. Những phương pháp làm việc được hình thành và toàn bộ nhóm đều nhận biết được điều đó.

3.4 Giai đoạn hoạt động trôi chảy

Và cuối cùng là giai đoạn hoạt động trôi chảy.

Đây là điểm cao trào, khi nhóm làm việc đã ổn định trong một hệ thống cho phép trao đổi những quan điểm tự do và thoải mái và có sự hỗ trợ cao độ của cả nhóm đối với mỗi thành viên và với các quyết định của nhóm.

Quantri.Vn

Read More

Quy định về bổ nhiệm, bãi nhiệm Tổng Giám Đốc - thuật quản trị nhân sự

Quy định về bổ nhiệm, bãi nhiệm Tổng Giám Đốc

(HR) TGĐ là người đại diện theo pháp luật của một DN. Vậy, Hội đồng quản trị muốn bãi miễn chức vụ này cần có tiêu chí nào để không xảy ra tranh chấp?

Cty cổ phần S là một Cty niêm yết. Theo Điều lệ Cty thì TGĐ là người đại diện theo pháp luật. Tháng 10/2007, Chủ tịch HĐQT Cty lấy ý kiến các thành viên HĐQT bằng văn bản về việc bãi miễn TGĐ cũ (là thành viên HĐQT) và bổ nhiệm TGĐ mới. Kết quả kiểm phiếu cho thấy có 3/4 phiếu biểu quyết đồng ý, 1/4 phiếu không có ý kiến (theo Khoản 5 Điều 31 Điều lệ mẫu thì việc bãi miễn TGĐ cũ phải được ít nhất 2/3 thành viên HĐQT biểu quyết tán thành và trong trường hợp này không tính biểu quyết của TGĐ). Sau đó, Chủ tịch HĐQT đã ký Quyết định bãi miễn TGĐ cũ và bổ nhiệm TGĐ mới.

Tuy vậy, TGĐ cũ tuyên bố việc bổ nhiệm TGĐ mới chưa có hiệu lực vì: Theo quy định tại Điểm e Khoản 2 Điều 14 Điều lệ mẫu thì việc bổ nhiệm TGĐ mới của HĐQT phải được Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) phê chuẩn. Ngoài ra, TGĐ là người đại diện theo pháp luật, mà việc thay đổi người đại diện theo pháp luật theo Khoản 3 Điều 29 Nghị định 88/2006/NĐ-CP cần phải có Biên bản và Quyết định của ĐHĐCĐ. Dựa vào các căn cứ pháp lý trên, TGĐ cũ nhất định không chịu bàn giao công việc, sổ sách, con dấu Cty.

Chủ tịch HĐQT lập luận rằng theo quy định tại Điểm i Khoản 3 Điều 25 Điều lệ mẫu và Điểm h Khoản 2 Điều 108 Luật DN 2005 thì HĐQT có toàn quyền bãi miễn TGĐ cũ và việc bãi miễn này không cần phải phê chuẩn của ĐHĐCĐ nên người bị bãi miễn không còn là TGĐ nữa. Còn đối với việc bổ nhiệm TGĐ mới cần phải có sự phê chuẩn của ĐHĐCĐ mới có hiệu lực thì trong thời gian chờ phê chuẩn của ĐHĐCĐ, người được bổ nhiệm giữ chức vụ quyền TGĐ.

Những vấn đề cần giải quyết

Vậy quyết định bãi miễn TGĐ cũ và bổ nhiệm TGĐ mới có hiệu lực khi nào? Tranh chấp xảy ra tại thời điểm Luật DN 2005 có hiệu lực, nên căn cứ để giải quyết là Luật DN 2005 và Điều lệ Cty.

Theo quy định tại Điều lệ Cty thì TGĐ là người đại diện theo pháp luật nên việc thay đổi TGĐ đồng thời làm thay đổi người đại diện theo pháp luật. Nhưng theo quy định tại Khoản 3 Điều 29 Nghị định 88/2006/NĐ-CP thì việc thay đổi người đại diện theo pháp luật phải được ĐHĐCĐ thông qua nên việc thay đổi TGĐ cũng phải được ĐHĐCĐ thông qua. Ngoài ra, theo quy định tại Điểm e, Khoản 2, Điều 14, Điều lệ Cty thì việc bổ nhiệm TGĐ mới của HĐQT phải được ĐHĐCĐ phê chuẩn. Do đó, quyết định bãi miễn TGĐ cũ và bổ nhiệm TGĐ mới chỉ có hiệu lực khi được ĐHĐCĐ thông qua.

Bài học đối với DN

Câu hỏi đặt ra là nếu ĐHĐCĐ không phê chuẩn việc bổ nhiệm Giám đốc/TGĐ của HĐQT thì sao? Theo Khoản 3, Điều 29 Nghị định 88/2006/NĐ-CP, hồ sơ thay đổi người   nhân sự  ở đây   đại diện theo pháp luật phải có bản sao biên bản, quyết định của ĐHĐCĐ về việc thay thế người đại diện theo pháp luật.

Đối chiếu với quy định của Luật DN ta thấy chỉ có hai trường hợp thay đổi người đại diện theo pháp luật do ĐHĐCĐ cũng quyết định: Thay đổi Chủ tịch là người đại diện theo pháp luật thành Giám đốc/TGĐ là người đại diện theo pháp luật và ngược lại.

Chủ tịch HĐQT do ĐHĐCĐ bầu trực tiếp và là người đại diện theo pháp luật. Các trường hợp khác, việc thay đổi người đại diện theo pháp luật đều là thay đổi Chủ tịch HĐQT hoặc Giám đốc đều thuộc thẩm quyền quyết định của HĐQT.

Nhưng cơ quan đăng ký kinh doanh lập luận rằng quy định này phù hợp với Khoản 15 Điều 22 Luật DN (quy định rằng chữ ký của người đại diện theo pháp luật Cty cổ phần là một phần nội dung Điều lệ Cty cho nên nếu Cty thay đổi người đại diện theo pháp luật thì chữ ký của người đại diện theo pháp luật trong Điều lệ Cty sẽ phải thay đổi theo).

Do đó, cơ quan đăng ký kinh doanh cho rằng việc thay đổi người đại diện theo pháp luật sẽ kéo theo việc thay đổi nội dung Điều lệ Cty.

Như vậy, quy định chữ ký người đại diện theo pháp luật là một phần nội dung Điều lệ Cty tạo ra những hệ quả pháp lý rất nghiêm trọng.

Quantri.Vn

7 phương thức khơi gợi sự nhiệt tình của nhân viên

Nếu bạn hỏi 10 nhân viên rằng công ty có tạo cơ hội cho họ phát triển bản thân và năng lực của họ có được đánh giá đúng mức không? Chắc chắn sẽ có ít nhất bốn người trả lời là “không”.

Tại sao vậy?

Trong những năm gần đây, nền kinh tế thế giới gặp nhiều biến động và đứng trước nhiều thách thức không nhỏ khiến cho nhiều công ty quan tâm đến vấn đề làm thế nào để tạo ra động lực khuyến khích sự sáng tạo và tận tụy với công việc của nhân viên. Một số công ty đã tăng chi phí chăm sóc sức khỏe cho người lao động. Nhưng việc này cũng trở thành một gánh nặng và đồng nghĩa với việc cắt giảm một số các chi phí khác, ví dụ như từ quỹ   lương   mà đáng lý để tăng lương cho người lao động.

Bên cạnh đó, sự hạn chế trong phát triển và tăng trưởng của các công ty cũng giảm cơ hội thăng tiến nghề nghiệp của các nhân viên. Và những ảo tưởng trở thành các nhà quản lý của họ bị vỡ mộng vì những báo cáo liên tiếp về tình trạng tham nhũng xảy ra tràn lan ở nhiều công ty hàng đầu trên thế giới. Đó chính là nguyên nhân khiến họ cảm thấy thất vọng, cảm thấy mình chưa được đánh giá đúng mức và chưa được trả lương tương xứng với công sức đã bỏ ra.

Làm thế nào để tạo ra động lực khuyến khích nhân viên làm việc năng động và tích cực?

Ngày nay, việc tạo ra động lực khuyến khích nhân viên làm việc đang trở thành một vấn đề quan trọng nên nhiều nhà lãnh đạo đã tìm về với những tiêu chuẩn và phương pháp cơ bản lâu nay đã bị lãng quên. Đó là bảy phương pháp sau:

1. Tích cực tạo ra những cơ hội   đào tạo   , nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên của bạn:

Nhân viên dưới quyền bạn sẽ có động lực làm việc khi biết rằng họ sẽ có cơ hội được đào tạo và phát triển nghề nghiệp. Tuy nhiên, khi hoạt động kinh doanh có dấu hiệu chậm tăng trưởng, việc đầu tiên mà các công ty thường làm là cắt giảm ngân sách dành cho đào tạo. Nhiều nghiên cứu đã cho thấy chỉ một nửa số nhân viên đang làm việc trong các công ty cảm thấy họ có cơ hội học hỏi những kiến thức và kỹ năng mới cho công việc của mình.

2. Tạo ra sự liên kết hiệu quả giữa tiền thưởng với kết quả công việc:

Chỉ có khoảng ba trong số mười nhân viên cảm thấy công ty mình đang áp dụng và thực hiện thành công việc liên kết tiền thưởng với kết quả họ đạt được trong công việc.

Một sinh viên đang học năm thứ nhất tại một trường đại học, trong kỳ nghỉ hè, anh ta đi làm thêm tại một cửa hàng bán lẻ. Đó là công việc đầu tiên thực sự trong cuộc đời của anh ta. Giống như những gì anh ta được học tại trường, công ty này đã áp dụng chế độ khuyến khích nhân viên ký kết càng nhiều hợp đồng với khách hàng sẽ càng kiếm được nhiều tiền. Mỗi khi anh ta thuyết phục thành công một khách hàng ký kết hợp đồng mua hàng với công ty, anh ta sẽ nhận được 5 đô-la. Và đối một số sản phẩm đặc biệt, số tiền anh ta nhận được cho mỗi một hợp đồng được ký kết lên tới 10 đô-la.

Trở về nhà, anh ta đã kể với bố mình bằng một tâm trạng rất hào hứng rằng: “Bố ạ, những động cơ này đã thực sự khiến cho con tích cực làm việc. Tại trường, con đã được học các động cơ là một trong mười nguyên tắc kinh tế có tính chất chỉ dẫn, nhưng bây giờ con mới thực sự tận mắt chứng kiến và nhận ra tác dụng của nó.&Rdquo; Anh ta còn nói thêm rằng: “Mỗi buổi sáng khi con thức dậy, ý nghĩ đầu tiên xuất hiện trong đầu là làm thế nào để có thể tạo ra được nhiều hợp đồng bán hàng”.

3. Thiết lập rõ ràng các yêu cầu về công việc:

Một trong những lý do khiến nhân viên của bạn không tin rằng có sự gắn kết chặt chẽ giữa tiền lương mà họ được trả với công việc mà họ thực hiện, bởi vì họ không bao giờ được biết một cách chính xác những yêu cầu của bạn. Và như vậy họ sẽ không biết cần phải làm gì để được đánh giá là một người làm tốt công việc.

Trong khi đó, những nhà quản lý lại có những suy nghĩ ngược lại rằng nhân viên phải biết cách thực thi công việc thế nào là tốt và thế nào là không tốt. Nên biết rằng nếu bạn không đưa ra được các tiêu chí để đánh giá sự thành công trong công việc, cũng như tiêu chuẩn để phân loại kết quả làm việc của nhân viên theo các cấp độ từ thấp đến cao một cách rõ ràng và rành mạch, nhân viên của bạn sẽ không có động lực hoàn thành tốt công việc.

4. Tạo cho nhân viên cơ hội được thể hiện và tận dụng hết khả năng và năng lực cuủa họ:

Một phần ba số nhân viên không cảm nhận thấy họ đã được sử dụng hết những khả năng và năng lực mà họ có. Cảm giác được sử dụng hết những kỹ năng có giá trị và năng lực làm việc rất có ý nghĩa đối với các nhân viên. Nếu không có cảm giác đó, họ sẽ nhanh chóng mất đi những hứng thú đối với công việc.

Để tận dụng tối đa những khả năng của mọi người, bạn hãy hỏi xem họ thích làm việc gì, sau đó tạo cơ hội cho họ thể hiện và áp dụng các khả năng mà họ có.

5. Trao gửi niềm tin đối với nhân viên của bạn:

Một phần ba số nhân viên không cảm thấy họ có quyền đưa ra các quyết định mà họ cho là cần thiết để làm tốt công việc của mình. Bạn thử đặt mình vào vị trí của nhân viên và tự hỏi: Khi sếp giao cho bạn một công việc kèm theo là sự tin tưởng tuyệt đối bạn sẽ làm tốt, thì bạn sẽ cảm thấy thế nào? Tin chắc là bạn cũng tin rằng bạn sẽ hoàn thành không những tốt mà là rất tốt công việc đó. Vì sao vậy? Đó chính là sức mạnh của sự tin tưởng.

Để làm giàu có và phong phú công việc, hãy tạo ra những thách thức, cho nhân viên quyền tự chủ, phát triển năng lực cá nhân và nhiều cơ hội để nói về cách thực thi công việc của họ.

Giao quyền và trách nhiệm cho nhân viên là một cách thức quản lý rất hiệu quả và đang là một xu hướng mới trong việc lãnh đạo các doanh nghiệp hiện nay.

6. Giúp cho nhân viên tin tưởng rằng họ là những người luôn luôn chiến thắng:

Có những đội ngũ nhân viên có truyền thống luôn thành công, trong khi có những bộ phận khác lại hay vấp phải những thất bại? Bạn nên nhớ rằng, thành công là một trong những động lực rất quan trọng khiến cho nhân viên của bạn làm việc tích cực và hăng hái. Thông thường, thành công lại làm nảy sinh ra nhiều thành công liên tiếp sau đó. Và những nhân viên của bạn, chắc chắn chỉ muốn là thành viên trong những bộ phận luôn gặt hái được nhiều thành công.

Tuy nhiên, trên thực tế, các nhà lãnh đạo lại thường nói về những thất bại nhiều hơn là thành công. Bạn nên chia sẻ những thông tin tốt lành và cám ơn nhân viên về những đóng góp của họ đối với sự thành công của công ty.

7. Hãy giúp nhân viên của bạn nhận ra một điều: cảm giác được làm việc quan trọng và hữu ích hơn rất nhiều so với cảm giác chỉ đơn thuần là có một công việc để làm.

Có ba người lái xe cần tìm việc làm. Nhà   tuyển dụng   đã đưa họ đến trước một chiếc ô-tô tải sắp chuyển động, có chất một số thùng hàng trên xe. Người đầu tiên được hỏi: “Thử đoán xem bạn sẽ làm gì và đi đâu với chiếc ô-tô tải này?”. Anh ta trả lời ngay rằng: “Tôi không quan tâm đến việc tôi sẽ làm gì và đi đâu. Tôi chỉ biết là tôi cần có một công việc, và thời gian của tôi được dùng để làm công việc này”. Anh ta còn nói thêm: “Thời gian của tôi được tính bằng tiền. Nếu tôi làm việc càng nhiều, số tiền tôi kiếm được sẽ càng lớn”.

Người thứ hai cũng được hỏi câu hỏi tương tự như vậy, và anh ta trả lời rằng: “Tôi nghĩ tôi sẽ chuyển những thùng hàng trên xe tải đến một ngôi nhà nào đó”.

Còn người thứ ba đã trả lời thế này: “Những gì mà tôi sẽ làm có thể sẽ rất quan trọng và có ý nghĩa với ai đó. Có thể, tôi sẽ giúp đỡ một gia đình trẻ nào đó bắt đầu một cuộc sống mới tại đây, trên vùng biển đông này”.

Nếu bạn là nhà   tuyển dụng   , trong ba người đó, bạn sẽ nhận ai vào làm việc?

Nếu muốn nhân viên của bạn thực sự có động cơ làm việc tích cực, bạn nên giúp họ hiểu sâu sắc hơn về những gì liên quan đến công việc của họ, cho họ hiểu chính họ đang thực hiện những chức năng rất quan trọng đối với khách hàng.

***

Lãnh đạo là một nghệ thuật kích thích con tim và khối óc của những con người bình thường để đạt được những kết quả phi thường. Có thế mới biết để trở thành một nhà lãnh đạo không hề dễ dàng. Tuy nhiên, rất may là bên cạnh một phần rất nhỏ của yếu tố bẩm sinh, nghệ thuật lãnh đạo hoàn toàn có thể học được. Và bảy phương pháp trên là các bài học mà nhiều nhà lãnh đạo tài năng trong nhiều lĩnh vực trên thế giới đã học và áp dụng thành công.

Quantri.Vn

Read More

Vai trò của Lãnh đạo trong tuyển và dụng nhân tài - quản lý nhân sự

Vai trò của Lãnh đạo trong tuyển và dụng nhân tài

Theo Brian Tracy, các chuyên gia   nhân sự   ước tính rằng một lần   tuyển dụng   thất bại sẽ làm cho công ty tổn thất một khoảng chi phí từ 3 đến 6 lần tổng thu nhập hàng năm của nhân viên đó. Chi phí này bao gồm tất cả các khoán chi phí và thời gian   tuyển dụng   ,   đào tạo   , quy trình xử lý khi họ không đáp ứng yêu cầu của công việc và cả những thiệt hại trong quá trình tìm một người thay thế.

Vậy vai trò của nhà lãnh đạo công ty trong việc   tìm kiếm   và giữ chân người tài như thế nào?

Tuyển

Trước tiên, chính CEO, tức là người Lãnh đạo cao nhất, phải là người tuyển đúng đội ngũ quản lý cấp cao và trung phù hợp với định hướng phát triển của Doanh nghiệp mình. Đây là những người đóng vai trò chủ chốt trong những hoạt động của Doanh nghiệp, nên nếu họ là người phù hợp, họ sẽ biết chọn cho mình những nhân viên phù hợp.

Khi chọn lựa đội ngũ cho mình, CEO phải biết ai có thể đảm nhận được vai trò gì trên chuyến xe của mình. Nếu người CEO không có khả năng lựa chọn đúng người, chuyến xe của ông sẽ chẳng thể đi đến đích. Ngoài những kỹ năng, kiến thức chuyên môn ra, đội ngũ lãnh đạo phải đáp ứng được những tiêu chí như thế nào về tính cách, thái độ với công việc cũng như mức độ phù hợp với văn hóa công ty? Họ có chia sẻ tầm nhìn với Lãnh đạo của mình không? Họ có tin vào mục tiêu và giá trị cốt lõi của Doanh nghiệp không? Nếu họ không tin vào tầm nhìn cũng như không thể sống với những giá trị cốt lõi của công ty, họ không thể cùng người Lãnh đạo chia sẻ những khó khăn, thử thách trên chuyến hành trình. Chính vì vậy, Jim Colling kết luận “ Con người không phải là tài sản lớn nhất, mà con người phù hợp mới là tài sản lớn nhất” trong “ Từ tốt đến vĩ đại”.

Khi đội ngũ Lãnh đạo cấp cao và trung hiểu và sống với mục tiêu, giá trị  của công ty, họ sẽ tìm những người cùng chí hướng để giúp họ đạt được mục tiêu đó. Hiệu ứng đó lan tỏa và hiệu quả hơn nhiều khi CEO không có đội ngũ Lãnh đạo giỏi.

Dụng

Sử dụng nhân tài là một nghệ thuật. Mà nghệ thuật đòi hỏi sự khéo léo, tinh tế và kiên nhẫn.

Những người giỏi thường thích thử thách. Họ luôn muốn phá vỡ những giới hạn, đưa ra ý tưởng mới, tạo nên sự đột phá và đặc biệt, họ không sợ thất bại. Chính vì vậy, Lãnh đạo phải đưa ra cho họ những thách thức mới, tạo điều kiện để họ mở rộng phạm vi công việc hiện tại của họ và tạo một môi trường an toàn cho họ phạm sai lầm. Vì chính những bài học từ thất bại sẽ giúp những cá nhân xuất sắc học và phát triển nhanh hơn khi họ học  từ những thành công. Tuy nhiên, việc này đòi hỏi ở người Lãnh đạo sự kiên nhẫn trong huấn luyện và hỗ trợ. Nếu không, họ sẽ không còn muốn những thách thức, không dám ra quyết định và cuối cùng họ sẽ không còn nhiệt tình cống hiến. Hoặc họ sẽ ra đi để tìm đúng những Lãnh đạo họ cần.

Những người giỏi luôn muốn được đánh giá đúng. Sự nhìn nhận từ Lãnh đạo sẽ tạo động lực cho nhân tài cống hiến và phát triển. Những ý kiến phản hồi về công việc sẽ giúp họ có cái nhìn tốt hơn về công việc họ đang làm, những điểm cần hoàn thiện cũng như những thành quả họ đã đạt được. Tuy nhiên, để nhìn nhận và đánh giá đúng nhân tài, nhà Lãnh đạo phải thật sự quan tâm đến nhân viên. Sự quan tâm sẽ giúp người Lãnh đạo hiểu từng nhân viên của mình, kết hợp với sự tinh tế trong việc đánh giá làm cho lời khen tặng hay phê bình đánh giá hơn gấp nhiều lần.

Những người giỏi sẽ yêu cầu Lãnh đạo của mình cũng giỏi. Nguyên tắc giới hạn trong thuật Lãnh đạo cho thấy, Lãnh đạo phải luôn giỏi hơn nhân viên. Nếu một Lãnh đạo không tiếp tục phát triển chính mình, nhân viên sẽ rời bỏ anh ta để tìm đến một Lãnh đạo đủ tầm để có thể học hỏi và phát triển. Chỉ khi nào nhà Lãnh đạo giỏi hơn nhân viên, họ mới có thể nhân ra những điểm nhân viên cần hoàn thiện và giúp họ phát triển hơn. Ngoài ra, việc liên tục học hỏi và hoàn thiện mình chính là cách mà một Lãnh đạo làm gương cho nhân viên. Họ không thể yêu cầu nhân viên hoàn thiện trong khi mình không hề quan tâm đến việc học hỏi và phát triển.

Những người giỏi không muốn ngồi một chỗ. John C.Maxwell trong “ Leadership Gold” ví nhân tài như những con đại bang, luôn muốn chinh phục những đỉnh cao nhất. Họ không bao giờ hài lòng với một vị trí. Họ luôn có những tham vọng bay cao hơn và xa hơn. Nhà Lãnh đạo giỏi phải biết tạo ra những sân chơi thật sự cho những người giỏi. Hãy giao cho họ nhiều việc hơn, cho họ nhiều thử thách hơn, và khi họ thành công, hãy đem đến cho họ những cơ hội thăng tiến. Nhàm chán công việc hiện tại, đó là một trong những nguyên nhân khiến một nhân tài ra đi.

Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Hà Huệ Chi
Director of Marketing & Operations: VietNamWorks.

Áp dụng chuỗi cung ứng vào quản lý   nhân sự

Theo lời Peter Cappelli, giám đốc quản lý của Wharton thì nhược điểm trong việc quản lý các yêu cầu về nhân tài “ngang bằng với nhược điểm trong việc quản lý chuỗi cung ứng của bạn”.

Còn hiện nay, theo thời gian, hầu hết các ông chủ doanh nghiệp đều có được những kinh nghiệm vô giá về việc   tìm kiếm   và giữ chân người giỏi.

Ông cho biết những nhà quản lý chuỗi cung ứng “luôn hỏi những câu hỏi như ‘Chúng ta có những bộ phận phù hợp trong kho không?, ‘Chúng ta có biết nơi nào để có được những phần đó khi chúng ta cần không?, hay ‘Có cần đầu tư nhiều tiền để thực hiện việc kiểm kê hay không?’.

Những câu hỏi đó thường chỉ liên quan tới những công ty đang cố gắng để quản lý được các yêu cầu về nhân tài của họ.&Rdquo;. Vậy nên nói một cách khác các nguyên lý của quản lý chuỗi cung ứng, với tầm quan trọng của nó trong việc sản xuất theo công đoạn, đều có thể được áp dụng cho việc quản lý nhân tài.

Và theo Cappelli thì: “Đây là một mô hình khác biệt hoàn toàn trong việc suy nghĩ về nhân tài”. Theo học thuyết của ông đưa ra thì ông đã xác định rõ được chứng bệnh chủ yếu về lĩnh vực   quản trị nhân sự   , cái đó nó là “cảm giác quá nhạy cảm, mềm mại cùng với chút khả năng ứng dụng vào các vấn đề kinh doanh. Thực tế đặc thù công việc quản trị nhân sự là đáp ứng các nhu cầu của các cá nhân, nắm bắt được diễn biến tâm lý mà họ thấy phù hợp cũng như nên thực hiện điều gì để giúp cho họ phát triển và nâng cao.

Nhưng nếu bạn là một người thuê lao động lo lắng về những vấn đề phát sinh kiểu như các rắc rối tài chính của công ty thì bạn phải nhờ vào quản trị nhân sự để đánh giá được những nhân viên mà bạn đã mất tiền và chi phí   tuyển dụng   , và điều gì sẽ xảy ra nếu bạn không có được đúng những người phù hợp vào làm những công việc cần thiết.&Rdquo;

Cappelli cũng lưu ý rằng những người tập trung vào quản lý chuỗi cung ứng luôn phải giải quyết những kiểu câu hỏi như vậy suốt ngày. Ông cho rằng: “Việc quản lý các chuỗi cung ứng thực ra là quản lý tình trạng không rõ ràng và hay thay đổi. Sự không rõ ràng giống nhau này tồn tại trong các công ty cùng với việc quan tâm tới việc phát triển nhân tài. Các công ty hiếm ít biết được cái họ sẽ xây dựng trong năm năm tới hay họ cần những kỹ năng nào để làm cho điều đó xảy ra; họ cũng không biết liệu những người mà họ có trong các nguồn của mình sẽ còn phát huy được không.&Rdquo;

Và điều quan trọng của vấn đề đó là nhiều công ty đã bị dồn vào theo một mô hình cũ rích dựa trên giả định rằng chúng có thể đáp ứng được xác đáng các nhu cầu về nhân tài của mình thông qua các mô hình dự đoán và lập kế hoạch tĩnh, mặc dù thị trường toàn cầu là một môi trường ngày càng khốc liệt và không thể dự đoán được. Cappelli giải thích rằng: “Ý tưởng mà chúng ta có thế có được chắc chắn thông qua việc lập kế hoạch thực ra không còn đúng nữa. Thay vào đó, chúng ta phải giải quyết tình trạng không rõ ràng này bằng cách trở nên thích nghi và phản ứng nhanh hơn.&Rdquo;

Việc ngồi yên trên kệ

- Cụm từ “quản lý nhân tài” đơn giản chỉ có nghĩa là “cố gắng để dự đoán được cái chúng ta sẽ phải cần và sau đó là lập kế hoạch để đáp ứng được nhu cầu đó”, Cappelli giải thích và theo ông thì định nghĩa về quản lý chuỗi cung ứng về cơ bản cũng giống như vậy: “Chúng ta nghĩ rằng nhu cầu về các sản phẩm của chúng ta trong năm tới phải đạt được là ‘X’. Vậy chúng ta tổ chức nội tại như thế nào để đáp ứng được nhu cầu đó? “

- Vấn đề cơ bản về chuỗi cung ứng đó chính là việc phát sinh về kiểm kê, điều mà trong điều kiện quản lý nhân tài thường nảy sinh khi những người thuê lao động bàn về việc có được một “sự hiểu biết thấu đáo” về nhân tài. Chính thế mà Cappelli nói rằng: “Bạn nghe thấy cụm từ này rất nhiều ‘chúng ta có một sự hiểu biết thấu đáo’, hoặc ‘chúng ta có cả một nguồn nhân tài lớn’ – và điều này được nói với lòng tự hào. Nhưng nếu bạn nghĩ về nó trong điều kiện chuỗi cung ứng thì một sự hiểu biết thấu đáo là ngang bằng với việc kiểm kê rất nhiều, mà điều đó dường như thật kinh khủng khi chúng ta nghĩ tới các sản phẩm.

- Thực tế, nó càng trở nên tồi tệ hơn khi chúng ta bàn về nhân tài. Đó là bởi vì một sự kiểm kê về nhân tài là mất nhiều chi phí hơn là một sự kiểm kê về các mặt hàng. Nhân tài không chỉ ngồi yên trên kệ như các mặt hàng. Bạn lại phải luôn chú tâm vào nhân tài và cách tốt nhất để nhân tài rời bỏ bạn đó là hãy để nó ngồi yên một chỗ và chờ đợi cơ hội. Thế nên, bất kỳ ai có tham vọng cũng sẽ ra đi, và rồi, sau chính bạn lại bị mất đi một khoản đầu tư lớn lúc trước mà bạn đã tập trung vào cho người đó.&Rdquo;

- Việc tránh dồn kiểm kê lại có liên quan trực tiếp tới các những nỗ lực của các công ty nhằm quản lý được tình trạng không rõ ràng xung quanh các yêu cầu về nhân tài của họ. Cappelli cho rằng: “Giả sử một công ty dự đoán rằng nó sẽ cần 100 kỹ sư mới trong năm đó. Nhưng chưa một ai từng đặt câu hỏi: ‘Làm thế nào để tính ra được sự ước đoán đó?’ Và thế là nó cứ xoay vòng, sự ước đoán đó hầu hết là luôn sai bởi vì các nhu cầu hoạt động kinh doanh rất khó để dự đoán được. Vì vậy mà nó tiếp tục được đặt ra câu hỏi tiếp theo: ‘Điều gì xảy ra nếu chúng ta mắc sai lầm?’

- Bạn có thể mắc sai lầm theo một trong hai hướng: hướng thứ nhất là bạn có thể có được nhiều kỹ sư cần thiết hơn bạn nghĩ và như vậy bạn sẽ phải hoặc tiếp nhận họ hoặc sa thải họ; còn hướng thứ hai đó là bạn có thể có được ít kỹ sư cần thiết hơn bạn nghĩ và như vậy thì bạn lại phải góp nhặt để tìm thêm cho đủ người. Và câu hỏi tiếp theo: ‘Trong từng trường hợp chúng ta đầu tư cho cái gì vậy? Và liệu chi phí đó có quá nhiều hoặc quá ít không?’ Và thường thì hầu hết trường hợp này là bị mắc sai lầm nhiều hơn so với cái khác.&Rdquo;

- Nếu các công ty bắt đầu suy nghĩ về điều gì làm lợi thế trở nên sai lầm cũng như cái gì được kết hợp với các chi phí, “thì sau đó họ sẽ biết cách nào để đánh cược và họ sẽ giảm đáng kể việc để mất quá nhiều tiền như kiểu trẻ con của mình”, Cappelli cho biết.

- Từ đó chúng ta thấy thách thức chính là hãy làm giảm lợi thế của việc mắc sai lầm. Điều đó cho thấy được kỹ thuật khác từ việc vận trù học đó chính là phương pháp danh mục mà mục đích của nó là để giảm thiểu tính biến thiên xảy ra khi những thị trường khác nhau được dẫn dắt theo những hướng khác nhau. Trong thế giới tài chính, các nhà đầu tư tạo nên một danh mục các khoản đầu tư khác nhau mà một vài khoản dường như trở nên tốt hơn trong khi những cái khác lại xấu đi nhằm giảm bớt sự lan truyền rủi ro toàn diện của chúng.

- Được áp dụng vào quản lý nhân tài, khái niệm đó có nghĩa cân bằng hoàn toàn các loại rủi ro có thể xảy ra, ví dụ như khi những các bộ phận khác nhau trong một tổ chức lớn có tính phân tán cao cùng cố gắng dự đoán con số những người bán hàng (hoặc các nhà quản lý tổng hợp, các kỹ sư, v.V...) Thì mỗi bộ phận đều nghĩ nó sẽ phải cần đến.

- Và Cappelli giải thích rằng: “Một số bộ phận sẽ tính cần tới quá nhiều người bán hàng, và một số lại quá ít, nhưng nếu bạn tham gia vào những bộ phận khác nhau đó theo khía cạnh thuê người thì dường như những sự biến đổi đó sẽ bị giảm gần hết hơn là được nhân lên. Vấn đề ở đây chính là các công ty đó bị phân tán nhiều tới mức thậm chí họ đã phải ngừng suy nghĩ về việc làm thế nào để sắp xếp được các vấn đề về nhân tài theo các bộ phận.&Rdquo;

- Và như ông đã viết trong cuốn sách của mình thì: “Theo ngôn ngữ của vận trù học và quản lý chuỗi cung ứng, các vấn đề về sự cung cấp quá thiếu và sự cung cấp quá thừa được biết một cách chung chung là ‘những chi phí không phù hợp’.&Rdquo; Giải pháp danh mục chỉ rõ được vấn đề không phù hợp bằng việc khuyến khích các công ty phối hợp những nỗ lực phát triển nhân tài khác nhau thành một chương trình phổ biến.

- Và khi một số bộ phận phóng đại nhu cầu hay những bộ phận khác không đưa ra được nhu cầu thì “công ty lúc đó có thể bù lấp cho sự không phù hợp bằng cách luân chuyển những người xin việc.&Rdquo;

- Việc giảm bớt các nút thắt cổ chai là một khái niệm chuỗi cung ứng khác liên quan tới nhân tài theo nhu cầu. Chẳng hạn như CIA từng gặp vấn đề này khi nó phải đối mặt với một bản danh sách chờ đợi hai năm để có được người thông qua những kỳ sát hạch an ninh.

- Và theo Cappelli thì: “Những người mới được   tuyển dụng   đều bị xếp vào hàng đợi mà không có việc gì để làm, đây hoàn toàn là cách mà hàng hóa có thể được xếp vào hàng đợi trong một dây chuyền lắp ráp kỹ thuật. Mà quan trọng hãy nhớ rằng dây chuyền lắp ráp kỹ thuật có thể chỉ chuyển động nhanh bằng bộ phận chậm nhất.&Rdquo;

- Trong trường hợp của CIA, bởi nó đã không đủ khả năng làm tăng lên dòng người thông qua an ninh, và như vậy câu hỏi sẽ là: Tại sao nó lại phải thuê quá nhiều người như vậy, dẫu biết rằng họ không thể di chuyển ngay hết được qua nút thắt cổ chai? Và Cappelli cho rằng: “Tổ chức không nên thực hiện việc thuê nhiều người cùng một lúc. Bạn nhận thấy điều này ở nhiều công ty, kể cả những công ty chỉ tuyển người có một năm một lần, giống như những người vừa tốt nghiệp đại học. Giả sử họ tuyển dụng 50 người tốt nghiệp vào tháng sáu theo các ngạch   đào tạo   .

- Vào cuối năm, họ có được 50 người đang mong chờ để chuyển từ chương trình đào tạo sang những vị trí bền vững hơn. Vậy tại sao người thuê lao động không đảo lại quá trình này và thuê người thành hai lần một năm thay cho có một lần thôi? Bởi không phải tất cả những người vừa tốt nghiệp đều thích bắt đầu đi làm vào tháng sáu, một số người thích đi du lịch còn một số khác thì thích bắt đầu đi làm muộn hơn.&Rdquo; Ưu điểm của việc đảo chiều việc tuyển dụng đó là công ty sau chỉ cần tuyển thêm một nửa số các vị trí được đào tạo và quan trọng hơn là có thể điều chỉnh được số lượng tuyển dụng vào thời điểm sát với theo những thay đổi về nhu cầu.

- Những thực thế vận trù học khác mà Cappelli nhắc tới có liên quan đến việc phát triển nhân tài bao gồm việc rút ngắn chu trình dự đoán, tổ chức lại việc phân bổ các chương trình phát triển nhằm nâng cao khả năng phản ứng và cả việc giải quyết “các vấn đề về hàng đợi”.

- Các vấn đề về hàng đợi thường xảy ra trong những trường hợp mà những người lao động đang chờ để nhận việc luân chuyển nhưng không thể có được bởi những người đương nhiệm không thấy cần phải bổ khuyết vào, và những lý do có thể là do sự sụt giảm trong công việc kinh doanh, thay đổi về thời gian bổ nhiệm hoặc một sự trù tính lại sản xuất. &Ldquo;Sự tương tự trong việc sản xuất là một ‘dây chuyền (lắp ráp kỹ thuật) không cân bằng’, mà trong đó việc kiểm kê được gom dần lại sau tình trạng chuyển động chậm hơn, hoặc trong trường hợp này, việc phân công công việc mất nhiều thời gian hơn mới hoàn thành được.&Rdquo;

Phá sản thay vì bùng nổ

- Ngày nay nhiều cái gọi là những ý tưởng mới trong quản lý nhân tài như phản hồi 360 độ, các trung tâm đánh giá, sự luân chuyển công việc và đặc biệt là lập kế hoạch thành công dài hạn đều trở nên phổ biến trong thời kỳ hoàng kim của những tập đoàn khổng lồ cùng với sự phát triển bền vững ngay sau cuộc Thế chiến thứ 2, và theo giám đốc Trung tâm về Quản trị Nhân sự của trường Wharton, Cappelli nhận xét thì: “Môi trường hoạt động kinh doanh hiện nay đang phải chịu đựng chút ít tương tự như đối với các trạm gác trong thời kỳ Thế chiến thứ 2, điều đó giải thích được tại sao phương pháp dựa vào lập kế hoạch không còn tạo được ý nghĩ nữa.&Rdquo;

- Những năm 1970 đã là một thời điểm như vậy, khi đó các công ty đã cẩn thận phác thảo ra những kế hoạch cho việc phát triển nhân tài mà rốt cuộc cũng bị sai lầm hoàn toàn. Cappelli nói: “Mọi người ai cũng mong chờ nền kinh tế bùng nổ mà thực tế thì nó lại nằm im. Những người thuê lao động đã đầu tư rất nhiều vào nhân tài nhưng họ đã không thể sử dụng được, điều đó dẫn tới một sư buông thả chung đối với việc quản lý nhân tài nội bộ.&Rdquo; Tình trạng suy thoái kinh tế sớm cùng với làn sóng thay đổi kỹ thuật của những năm 1980 đã chuyển đổi điều này. &Ldquo;Các công ty sa thải một số lượng lớn những người lao động, điều đó có nghĩa rằng không còn ký ức về cơ quan trong những người lao động. Đó là khi mọi người bắt đầu phát minh lại những thực tế đã trở nên phổ biến trong những năm 1950.&Rdquo;

- Còn trong những năm 1990, Cappelli cho biết, các công ty lại quay sang thuê làm bên ngoài theo, và thấy hứng thú một phần bởi số lượng lớn những người lao động bị sa thải là tàn dư từ những năm 1980, và một phần là bởi khả năng thuê được những người công nhân “vừa đúng lúc”. Nhưng những người thuê lao động cũng bắt đầu theo những người vừa rời khỏi các đối thủ cạnh trạnh của mình, và thế là một trò chơi đã tạo ra những vấn đề về giữ chân nhân viên và thường được kết thúc bằng một sự lôi kéo tốn kém một khi ngày càng có nhiều công ty cùng bắt đầu tham gia chơi. Thêm vào đó, các tổ chức cũng nhận thấy rằng việc thuê làm bên ngoài không làm được gì để cải thiện được tinh thần cho những người ở trong công ty, những người nhận thấy những người mới đang thu được lợi qua mình.

- Các công ty giờ đều đang phải đối mặt với tình thế tiến thoái lưỡng nan: nói một cách khác, rất khó để có được lợi nhuận từ việc đầu tư vào phát triển nhân tài khi những ưu tiên đột nhiên thay đổi và những người lao động thay đổi công việc vài năm một lần thay cho một hoặc hai lần trong cả một sự nghiệp. Nhưng việc làm cho không có sự phát triển nội tại và chỉ tin vào việc thuê làm bên ngoài cũng khó giải quyết khi mà nó để cho người thuê lao động dễ bị tấn công bởi những ý thích chợt nảy sinh của thị trường lao động.

- Và theo Cappelli thì: “Cái chúng ta cần là một cách giải quyết tình trạng không rõ ràng về các nhu cầu hoạt động kinh doanh cũng như tình trạng không rõ ràng về những nguồn nhân tài nội tại.&Rdquo;, và ông cũng lưu ý rằng sự lựa chọn không chỉ giữa việc phát triển nhân tài theo cách nội tại hoặc việc thuê làm từ bên ngoài. Nhưng sự lựa chọn tốt hơn đó là để làm được cả hai: hãy sử dụng các mô hình phù hợp hơn về phát triển nội tại mà bao gồm cả việc có được những người lao động nhằm giảm bớt chi phí, và rồi sau đó sử dụng những người thuê làm bên ngoài để lấp đầy vào những chỗ thâm hụt khi các dự đoán chắc chắn chứng minh sai.

- Những công ty đang chuyển dịch theo định hướng mới này kể cả những công ty mới bắt đầu thì đều phải có một danh sách công việc rõ ràng như đối với những thực tế về phát triển nhân tài, còn những hãng dịch vụ chuyên nghiệp, nơi luôn có được sự pha trộn nhân tài phù hợp là đặc biệt quan trọng. Cappelli nói: “Các hãng tư vấn, các hãng kiểm toán, các hãng luật và tất cả đều đã bắt đầu cố gắng để tính được chi phí của việc quay lại quản lý nhân tài nghèo nàn vào năm 1990 khi thị trường lao động cũng đã trở nên căng thẳng do nhu cầu liên tục tuyển thêm người mới, vậy nên họ biết rằng khả năng cạnh tranh của họ chỉ có thể được dàn xếp một cách khốc liệt bằng việc xoay vòng công việc cao.&Rdquo; Đặc biệt các hãng ở Ấn Độ, nơi có thể là những người lãnh đạo suy nghĩ về việc quản lý nhân tài theo các cách mới bởi nhu cầu nhân tài ở đất nước này quá khốc liệt, ông cho biết thêm.

&Lsquo;Ngày phép tự nguyện’ của Cisco

- Cappelli đã đưa ra các quá trình quản lý nhân tài tại một số công ty bao gồm như Unilever, IBM, General Electric, EDS, Dow, Capital One, Citibank, Corning, Johnson & Johnson và Bear Stearns, nhằm trình bày rõ hơn.

- Ông mô tả mô hình dự đoán tinh vi ở Dow, cái đã biết kết hợp chặt chẽ việc dự đoán dựa trên thống kê truyền thống với các yếu tố chẳng hạn như xu thế hoạt động kinh doanh và chính trị tại mỗi quốc gia mà Dow đặt sự điều hành, những thay đổi trong luật lao động và việc làm, cùng với những kế hoạch kinh doanh cho những đơn vị đang điều hành. Cappelli viết rằng: “Những hệ thống chuẩn làm cho nó có thể kết hợp được những đánh giá cá nhân thành một dự án tổng thể cho công ty.&Ldquo;

- Tại Capital One, nơi thách thức là phải giúp được công ty lập kế hoạch cho nguồn lao động của mình, đang đi từ 20.000 nhân viên năm 2001 xuống còn 14.000 nhân viên năm 2005 và tới năm 2007 là 30.000 nhân viên sau một loạt các yêu cầu, công ty đã phải tập hợp một đội gồm các chuyên gia về nghiên cứu tiếp thị và điều hành sản xuất nhưng tuyệt nhiên không có ai từ chức năng quản trị nhân sự truyền thống.

- Nhóm đã sử dụng các kỹ thuật phân tích dữ liệu, các mô hình sản xuất và thông tin từ hệ thống PeopleSoft của mình để tạo ra những mô hình lên kế hoạch nhân tài cho từng đơn vị kinh doanh. &Ldquo;Không chỉ dự đoán được số người được yêu cầu trong từng vai trò, họ còn dựng được những mô hình cho biết các kết quả chẳng hạn như tỷ lệ suy yếu về lòng tin, tinh thần làm việc, tỷ lệ về sự khuyến khích hay tỷ lệ về những người thuê làm bên ngoài.&Rdquo; Thay đổi lớn ở cả hai công ty này chính là những mô hình đó đã bỏ qua được việc dự đoán truyền thống và hướng sự mô phỏng vào giải quyết tình trạng không rõ ràng trong hoạt động kinh doanh.

- Mà theo Cappelli thì: “Hơn vì việc tạo được một sự đánh giá tĩnh về việc bao nhiêu công nhân sẽ được cần trong hai năm tới, họ lại nói với những nhà quản lý sản xuất rằng: ‘Hãy nói cho chúng tôi về những giả định mà theo các ngài cần phải có cho công việc kinh doanh của mình, còn chúng tôi sẽ đưa cho các ngài một bản đánh giá nhân tài. Nhưng tốt hơn thì hãy đưa cho chúng tôi cả một loạt những giả định khác nhau, còn chúng tôi sẽ đưa cho các ngài một loạt những bản đánh giá nhân tài mà trong đó tính xác thực hầu như sẽ có vẻ hơi dối trá.&Rsquo;”

- Cappelli cũng kể lại chi tiết những nỗ lực mà một số công ty đã thực hiện để đưa cho những người lao động sự kiểm soát nhiều hơn qua quá trình phát triển sự nghiệp và vì thế mà họ dường như trở nên gắn bó với công ty hơn. Lấy ví dụ như Duke Power cho phép những người lao động, trong những điều kiện cụ thể, gửi và đổi công việc với những người lao động khác có cùng công việc và mức   lương   như của họ. Còn hãng Coca-cola lại tổ chức những lễ hội công việc cho những nhân viên kiểm toán ít kinh nghiệm của mình; Gap thì điều hành một văn phòng săn đầu người nội bộ nơi những người lao động với ít nhất hai năm kinh nghiệm có thể tìm kiếm những vị trí khác trong công ty.

- Chubb “đã mở rộng thị trường lao động nội bộ của mình bằng cách loại bỏ cả nhiệm kỳ công việc và phê chuẩn giám sát ngay với những yêu cầu đối với thay đổi công việc trong công ty”. Học viện McKinsey còn gửi tất cả các dự án cần có sự cộng tác (với đối tác là người lao động bậc thấp) vào một hệ thống trên toàn thế giới kèm theo thông tin có liên quan tới ngành kinh doanh, khách hàng, đội ở nhà và kiểu công việc dự án. Sau đó nó khuyến khích những người cộng tác tham gia theo sự ưa thích của họ.

- Trong suốt thời kỳ khủng hoảng công nghệ thông tin năm 2001 và sau đó, Cisco đã đưa ra một ‘ngày phép tự nguyện’ với những người lao động của mình mà theo đó công ty đồng ý trả một phần ba mức lương của họ trong thời gian họ làm việc tại những tổ chức phi lợi nhuận. Còn Deloitte thì lại cố gắng giữ những người lao động chính thức của Deloitte & Touche gia nhập vào công ty trong vòng năm năm sau khi họ rời bỏ khỏi công ty (thường vì những lý do gia đình), trong trường hợp họ chưa có một công việc mới.

- Chương trình Personal Pursuits của hãng bao hàm chứng nhận và lệ phí các chương trình kỹ năng nhằm giúp họ ở lại chắc chắn, cũng như đưa ra sự truy cập vào các chương trình sự nghiệp công ty và cuộc sống công việc cùng những chương trình khác. Ý tưởng trong cả hai trường hợp này đều là để giữ những người lao động “ở trên móc” cùng với công ty đến mức họ có thể nhanh chóng hòa nhập lại với công việc nếu đột nhiên có nhu cầu.

- Cappelli cũng thừa nhận rằng tình trạng không rõ ràng về việc liệu những kỹ năng nào sẽ được cần trong tương lai và liệu những người lao động sẽ ở lại hay không làm cho nó trở nên khó khăn đối với những người thuê lao động nhằm thu lại được những khoản đầu tư vào chính những người lao động đó. Một trong những cách tốt nhất để giải quyết vấn đề này đó là phải có được những người lao động cùng chia sẻ được các chi phí phát triển.

- Cappelli lưu ý rằng: “Hơn vì cố gắng gợi ý ai đó sẵn sàng vì sự thăng cấp thì nhiều công ty vừa chuyển hướng vào việc tự bổ nhiệm, điều đó khiến các cá nhân tình nguyện hoặc ứng cử theo những kinh nghiệm phát triển. Thường những người thuê lao động luôn yêu cầu rằng các ứng cử viên phải giữ được các công việc thường xuyên của mình và duy trì việc thực hiện tốt chúng. Vậy nên với những kinh nghiệm phát triển, điều thông thường dựa trên công việc, thì đều hoàn toàn được tự nguyện đối với công ty.&Rdquo;

Bán những ý tưởng cũ như những khái niệm mới

- Tuy nhiên, đối với đa số bộ phận, các công ty vẫn chưa biết phải đi theo những định hướng mới khi mà nó đòi hỏi phải kế tục các biện pháp quản lý nhân tài hiệu quả hơn. Đây là thực sự là điều hết sức đặc biệt đối với những công ty lớn và có tiếng như General Electric, Procter & Gamble, IBM, PepsiCo cùng với các thành viên của ngành công nghiệp dầu lửa. Đa số được biết như là “các công ty học viện” khi mà danh tiếng của chúng được nhắc tới như là những nơi mà những người lao động tới để học hỏi được các kỹ năng quản lý rồi sau đó được các hãng khác thuê lại.

- GE “vẫn đang làm điều mà nó đã từng làm vào những năm 1950”, Cappelli nói: “Nó đã đưa ra một mô hình và mô hình đó không hề được thẩm tra. Một số phần của mô hình này hoạt động rất tốt và tương đối phù hợp với cái mà tôi miêu tả đặc biệt là khả năng để tạo được những cái phù hợp giữa con người và cơ hội nhưng những thành phần khác thì lại không được hiệu quả, chẳng hạn như mục đích của việc có được những hiểu biết thấu đáo về nhân tài. IBM không còn đảm bảo cho mọi người vòng đời lao động nữa và họ thực hiện một số công việc bằng cách thuê bên ngoài, nhưng họ vẫn quản lý những cơ hội thăng tiến của những nhà quản lý của mình từ các hội sở.&Rdquo;

- Vì vậy mà nhiều người quản trị nhân sự đã bị sa thải trong suốt những năm 1980, mà những người làm quản trị nhân sự không biết rằng việc hoạch định các mô hình nhiều cái đang thực thi thực ra đã có cách đây hàng thập kỷ. Thế nên Cappelli đã phát biểu rằng: “Những người quản trị nhân sự tất cả đều đang uống cùng một loại Kool – Aid. Họ đang bán những cái thực tế đó như thể họ có được những ý tưởng mới. Trong khi đó, kế toán nội bộ lại quá kém đến nỗi họ thậm chí không biết được nổi chi phí cho những cố gắng quản lý nhân tài thiếu hiệu quả của mình. Các công ty không hề nhận thấy rằng họ cần có một sự thay đổi.&Rdquo;

- Một phương pháp mới đối với quả trị nhân tài là cần thiết vì hai lý do quan trọng mà theo Cappelli đó là: Về mặt chính sách công khai, các công ty không được phát triển nhân tài theo kiểu các yêu cầu ở Mỹ để tránh cạnh tranh. Còn về mặt người chủ, hầu hết các công ty đều đang không hoạch định nhân tài, hoặc việc hoạch định của họ bị sai, thì ngay lúc này việc khả năng có thể thuê bên ngoài làm dựa trên cơ sở vừa đúng lúc của họ cũng đang bị bào mòn. Những người thuê lao động không thể dễ dàng nhận thấy những người lao động ăn gian, vì vậy mà nó vẫn là một quá trình tốn kém và mất rất nhiều thời gian để có được cái nhìn công bằng.

- Cappelli cho biết, lúc đầu khi việc hoạch định các thực tế được bắt đầu đề xướng thì các thị trường đều đủ bền vững để tạo được khả năng hoạch định lâu dài. &Ldquo;Chẳng hạn như IBM đã từng có những kế hoạch hoạt động kinh doanh 15 năm được tính toán rất chính xác. Các công ty trong ngành kinh doanh vũ khí phòng thủ đã có những kế hoạch 10 năm.

- Bạn cũng đã không phải đưa ra những điều chỉnh cuối năm về sau. Nhưng ngày nay, nhu cầu có thể thay đổi chỉ trong vòng một năm. Sự uy tín và trách nhiệm phải giải trình đều được đẩy sang cho các cá nhân chứ không phải là các hệ thống, và việc luôn thay đổi sự nghiệp giữa các công ty là khá cao. Thế nên những người thuê lao động phải thích nghi được với thực tế đó.&Rdquo;

Quantri.Vn

Read More

Đừng để ngoại hình làm ảnh hưởng đến quyết định của nhà tuyển dụng - quản lý nhân sự

Đừng để ngoại hình làm ảnh hưởng đến quyết định của nhà   tuyển dụng

Hầu hết các sếp thường không chú trọng nhiều đến hình thức của nhân viên nếu vị trí và nội dung công việc không yêu cầu và rằng yếu tố quyết định là năng lực làm việc của họ. Song, sự thực không hoàn toàn như vậy...

Suýt nữa thì tôi đã bỏ qua một nhân viên "rất được", chỉ vì trong buổi trình diện đầu tiên trông cô ta quá đáng ghét", nhân một dịp cao hứng, vị Giám đốc một công ty truyền thông đã cho biết như vậy về nữ trợ lý của mình.

Có lẽ do tâm trạng ngày hôm đó không được tốt, nên buổi đầu tiếp xúc cô ta đã không lọt "mắt xanh" nhìn người của ông. Từ trang phục cho đến những điều mà cô ta trình bày, diễn giải đều trở nên... Khó thuyết phục, nhất là khi người nhân sự nữ nhân viên này sở hữu một nhan sắc "trung bình yếu".

Tuy nhiên, tình trạng này đã cải thiện sau đó, khi cô ta dần chứng tỏ được khả năng chuyên nghiệp cũng như có những ý tưởng sáng tạo cho công việc. Sự thông minh và độ tin cậy, những phẩm chất quan trọng của người trợ lý, đã dần bộc lộ khiến cô trở thành cánh tay phải của sếp, khác hẳn với những gì mà ấn tượng đầu tiên đem lại.

Không phải vị sếp nào cũng vượt qua được những ấn tượng không tốt ban đầu để đánh giá khách quan về năng lực của nhân viên cũng như thử thách để trọng dụng họ. Tự tin với "mắt xanh" nhìn người của mình, khá nhiều người đã để lọt những nhân viên tốt, nếu không từ vòng   tuyển dụng   thì cũng do mối quan hệ không mấy tốt đẹp sau này.

Về phía mình, những nhân viên với điểm yếu về ngoại hình và những điểm bất lợi trong giao tiếp ban đầu sẽ phải làm gì để phá tan rào cản định kiến của những nhà tuyển dụng vốn tin chắc vào "mắt xanh" chọn người của mình?

Phải làm gì nếu bạn là một người trẻ, thiếu kinh nghiệm và ngoại hình không nổi bật? Theo các chuyên gia, sự kiên trì "ghi điểm" là một giải pháp tốt cho tình thế này. Hãy chứng tỏ năng lực và sự đam mê công việc của bạn, hãy thực hiện những việc bạn được giao thật chỉnh chu thậm chí tốt hơn những gì người khác mong đợi.

Và một điểm tế nhị nhưng vô cùng quan trọng khi chưa lọt "mắt xanh" của sếp, hãy chấp nhận áp lực của công việc không được ưu ái và cố gắng để cải thiện điều này thay vì tìm cách lấy lòng, bởi những nỗ lực làm thân trong trường hợp này thường làm ác cảm tăng lên chứ không mấy khi hiệu quả!

Theo ehow.Vn

  tuyển dụng   CEO - đỉnh cao của   tuyển dụng

Nhắc đến các giám đốc điều hành (CEO) là ta nghĩ ngay đến những con người tài ba và đầy uy lực như Micheal Dell của Dell Computer, Larry Ellison tại Oracle Corp, Micheal Eisner tại Walt Disney ... CEO “được việc” sẽ đem lại cho công ty những lợi ích rất lớn, bởi họ sẽ giúp cho hoạt động kinh doanh của công ty diễn ra trôi chảy, hiệu quả và đem lại lợi nhuận cao. Tuy nhiên, đó lại là việc không mấy dễ dàng. Đã có những công ty mất hàng năm trời vẫn không thể tìm ra cho mình một CEO vừa ý.

Bạn cần một mẫu nhà quản lý như thế nào?

CEO là trung tâm của các hoạt động có tổ chức, là một trong những yếu tố quan trọng có ảnh hưởng quyết định đến thành công, cũng như thất bại của công ty. Có một số yêu cầu đối với CEO như sau:

Yếu tố chính trị: phải là người có định hướng chính trị vững vàng, chấp hành đúng đường lối, chính sách và pháp luật. Các quyết định và chính sách mà CEO đề ra cần phù hợp với mục tiêu kinh doanh của công ty, tích cực góp phần nâng cao doanh thu và lợi nhuận.

Yếu tố tính cách: phải là những người trung thực, công bằng, nhiệt tình đối với công việc, có cuộc sống lành mạnh và trong sáng, biết hoà đồng với tập thể, biết quan tâm đến tình cảm và cuộc sống của người khác. CEO phải luôn biết cách nâng cao uy tín cá nhân bằng tài năng và đạo đức của mình trước tập thể. Đây là yếu tố tiên quyết để CEO có thể thành công trong bước tạo tiền đề cho sự thành đạt sau này. Các công ty nên tìm hiểu về vấn đề quản trị và những nguyên nhân khiến ứng viên ham muốn nghề này.

Yếu tố năng lực: phải là người toàn diện, ngoài các yêu cầu về phẩm chất chính trị, phẩm chất đạo đức, CEO cần có khả năng tổ chức và có trình độ chuyên môn nhất định. Sự thông minh cũng yếu tố không thể thiếu. Tiêu chuẩn này được đánh giá thông qua hồ sơ của ứng viên và kết hợp với nhận xét của những người có liên quan. Khi cần có thể sử dụng thêm một số trắc nghiệm để kiểm tra, đánh giá trí tuệ của ứng viên.

Ngoài ra, bạn cần tìm hiểu khả năng phân tích và giao tiếp của ứng viên. Bạn có thể đánh giá khả năng này thông qua bản phúc trình, thư từ, các cuộc thảo luận, các đề nghị mới về một sự thay đổi chính sách hoặc một thể thức nào đó, một chương trình hành động nào đó. Bạn cần lưu ý thêm cách diễn đạt vấn đề của ứng viên CEO.

Vậy làm sao để tìm đúng CEO bạn cần?

Cách thức “săn lùng” CEO có thể khác nhau tuỳ theo công ty bạn cần anh ta cho vị trí nào, khả năng trình độ ra sao, mức thu nhập bao nhiêu. Có những công ty, khi có nhu cầu sẽ lập tức tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh trong cùng lĩnh vực để xác định thông tin, đối tượng cần săn lùng và …lôi kéo CEO của họ. Khó khăn nhất là làm thế nào để tiếp cận được với đối tượng. Một trong các mẹo hay được sử dụng là gọi điện đến nơi đối tượng đang làm việc và hỏi về một vấn đề thật đặc biệt, đôi khi thật khó, hoặc hứa hẹn một thương vụ hay một hướng kinh doanh thật hấp dẫn. Khi đó nhân viên trực điện thoại không thể không trả lời và sẽ tạo điều kiện để bạn liên hệ trực tiếp với “đối tượng”. Như vậy là bạn đã làm được 50% công việc của mình, bởi vì mặc dù đang có việc làm nhưng bản thân CEO cũng không biết được tương lai công ty mình đang làm sẽ ra sao, nhất là nếu có sự thay đổi chủ sở hữu hay lãnh đạo trực tiếp.

Chưa kể ai cũng cảm thấy thích thú khi thấy mình được đánh giá cao và săn đón, nhất là từ các đối thủ cạnh tranh. Do vậy, các CEO có năng lực đang làm việc với những đối thủ cạnh tranh không dễ gì từ chối sự tiếp xúc này, nhất là qua đó họ còn biết được “giá” của mình trên thị trường   nhân sự   . Và khi đã nắm chắc được ý muốn của các đối tượng thích hợp, công ty chỉ còn mỗi việc chờ đợi sự ngã giá của đôi bên và đón nhận CEO mới về làm việc cho mình.

Đây là những trường hợp “săn đuổi CEO” đặc biệt. Còn thông thường, các công ty sẽ tổ chức những đợt tuyển dụng CEO. Khi đó, ứng viên vào chức vụ CEO thường là những người có kinh nghiệm quản trị, có những thành tích nhất định trong công tác hoặc là những học viên xuất sắc được   đào tạo   ở các trường quản trị kinh doanh. Quá trình tuyển chọn được tiến hành cẩn thận, kỹ lưỡng và chính xác.

Các ứng viên vào chức vụ CEO nên được yêu cầu giải quyết các tình huống giả định. Họ thực hiện các nhiệm vụ quản trị dưới sự giám sát của hội đồng tuyển chọn. Các câu trả lời của ứng viên phải được hội đồng tuyển chọn đánh giá và cho điểm. Một số công ty thường đề ra các bài tập kiểm tra CEO các dạng sau đây:

Bài tập tổng hợp: dạng này đòi hỏi các ứng viên CEO tìm cách tiếp cận, giải quyết các bảng báo cáo, các bảng ghi nhớ, các loại thư tín điện thoại, tổ chức hội họp và rất nhiều vấn đề khác được thu thập từ thực tế công việc hàng ngày của một CEO.

Hội thảo nhóm không có người đứng đầu: Các ứng viên vào chức vụ CEO được tổ chức thành nhóm mà không có người đứng đầu. Hội đồng tuyển chọn giao cho nhóm một số câu hỏi yêu cầu thảo luận. Các thành viên trong nhóm phải thảo luận và ra quyết định chung của cả nhóm. Hội đồng tuyển chọn sẽ đánh giá khả năng giao tiếp, khả năng thuyết phục nhóm chấp nhận ý kiến, khả năng lãnh đạo và ảnh hưởng cá nhân của các thành viên trong nhóm.

Trò chơi quản trị: Trong trò chơi quản trị, các thành viên phải giải quyết các vấn đề mang tính chất thực tiễn. Họ đóng vai các thành viên trong ban giám đốc của hai hay nhiều công ty đối thủ đang cạnh tranh nhau trên thương trường. Họ cần phải ra quyết định về các vấn đề như sản xuất ra sao, quảng cáo như thế nào, kiểm soát bao nhiêu cổ phần... Loại bài tập này nhằm đánh giá ứng viên về khả năng tổ chức, kế hoạch, khả năng giao tiếp và khả năng giữ vai trò thủ lĩnh.

Trình diễn cá nhân: Phương thức này yêu cầu các ứng viên phải thuyết trình hay phát biểu về một chủ đề nào đó. Thông qua việc thuyết trình, hội đồng tuyển chọn đánh giá về khả năng xuất hiện của họ trước tập thể, cũng như cách trình bày một cách rõ ràng, mạch lạc.

Trắc nghiệm có mục đích: Trắc nghiệm có mục đích bao gồm tất cả các loại kiểm tra, trắc nghiệm về cá nhân, về khả năng phản xạ của thần kinh, về sở thích, hứng thú của ứng viên vào vị trí CEO.

Phỏng vấn kết luận: Lúc này, các ứng viên đến phỏng vấn trực tiếp tại hội đồng tuyển chọn để ban lãnh đạo tìm hiểu kỹ hơn về sở thích, các kiến thức cơ bản về công việc trước đây và động cơ của họ. Sau lần phỏng vấn này, hội đồng có thể cho biết kết quả của từng ứng viên và công bố danh sách những người được tuyển dụng.

Ngày nay, các tập đoàn, công ty đa quốc gia đang gặp khó khăn nhiều hơn, cũng như phải chờ đợi lâu hơn để có được một CEO thích hợp cho công ty mình. Theo họ, một CEO giỏi sẽ giúp công ty giải quyết được những khó khăn trong kinh doanh, đồng thời lại có thể làm suy yếu đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Trong nhiều trường hợp, các công ty sẵn sàng chi từ 15 ngàn- 30 ngàn USD cho người môi giới nếu lôi kéo được đối tượng thích hợp từ các đối thủ cạnh tranh. Thế mới biết giá trị của một CEO có năng lực lớn đến mức nào!. Bạn có muốn mình tuyển dụng được một CEO như vậy? Hãy tìm hiểu những cách thức trên đây và hy vọng kết quả sẽ như mong đợi!

Quantri.Vn

Read More