Những vấn đề khi ứng tuyển vị trí giám đốc nhân sự - quản trị nhân sự

Những vấn đề khi ứng tuyển vị trí giám đốc   nhân sự

Trong giới   quản trị nhân sự   chúng ta, công việc   tuyển dụng   nhân viên là công việc thực hiện hằng ngày. Chúng ta có thể am tường tất cả những nguyên tắc phỏng vấn cho tất cả vị trí nhưng khôn ít trong chúng ta sẽ lúng túng khi chính chúng ta bị phỏng vấn.

Trong phạm vi bài viết này, tôi xin chia sẻ những vấn đề mà một CEO sẽ luôn quan tâm và đề cập khi bạn ứng tuyển vị trí Giám đốc nhân sự (CPO).

Những vấn đề mà một CPO quan tâm đến đóng góp của CPO bao gồm:

1. Vai trò của quản trị nhân sự trong tổ chức
2. Khả năng quản lý hoạt động
3. Chiến lược   đào tạo   và phát triển
4. Hệ thống   lương   bổng và đãi ngộ.

Đây là 4 lĩnh vực mà các CEO đều kỳ vọng một CPO phải đóng góp. Nhưng để có thể thật sự thành công trong phỏng vấn, các ứng viên cho vị trí CPO cần chuẩn bị gì?

1. Hãy đưa ra giải pháp tổng thể hơn là một câu trả lời hoàn chỉnh cho tình huống nào đó.

Hãy tưởng tượng chúng ta đang tư vấn cho công ty chúng ta ứng tuyển, là một CPO, bạn sẽ làm gì để cải tiến 4 lĩnh vực trên. Muốn như vậy, bạn phải có thông tin về công ty. Muốn có thông tin, hãy đặt câu hỏi cho người đang phỏng vấn chính bạn.

Những câu hỏi bạn có thể đặt cho CEO bao gồm:

A. Nhân viên công ty có bao nhiêu người.
B. Gồm bao nhiêu phòng, bộ phận.
C. Những vướng mắc mà ban giám đốc đang mắc phải về nhân sự
d. Công ty đang có những văn hóa nổi bật gì?
f. Tình trạng công bằng nội bộ
g. Hệ thống đào tạo đã có và nó hoạt động như thế nào
i. Phân quyền giữa các trưởng bộ phận và ban giám đốc....

Các câu hỏi này sẽ giúp bạn hiểu rõ hơn về công ty và từ đó bạn đưa ra lời tư vấn hợp lý. Các tư vấn của bạn cũng sẽ phải tuân thủ theo 4 lĩnh vực nêu trên.

2. Hãy là người tư vấn hoạt động của doanh nghiệp

Dù bạn đang ứng tuyển cho vị trí CPO, nhưng bạn hãy thể hiện mình đang giúp cho cả hệ thống hoạt động của doanh nghiệp được cải tiến và phát triển. Điều này giúp bạn thể hiện năng lực quản lý và điều hành tổng thể của mình. Hoạt động nhân sự có mặt trong tất cả các họat độnt khác, hãy là nhà tư vấn họat động cho chính người đang phỏng vấn bạn.

3. Hãy tự tin dù bạn chưa hiểu rõ về công ty mình ứng tuyển.

Đây là chuyện bình thường, làm sao bạn có thể biết được rõ khi bạn chỉ mới có thông tin qua các câu hỏi. Để khắc phục tình trạng này, hãy dùng mệnh đề nếu... Thì. Tức là hãy xác định lại tình trạng của doanh nghiệp trước khi bạn đưa ra giải pháp. Khi bạn xác định lại lần nữa tình trạng của doanh nghiệp, nếu được xác nhận là "đúng" của người đang hỏng vấn bạn, hãy mạnh dạn đề xuất giải pháp.

Với 3 chiến thuật nêu trên, bạn sẽ có được sự tin tưởng của công ty mà chúng ta ứng tuyển và cơ hội thành công là rất cao.

Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn

Văn hóa đọc và quản lý nguồn nhân sự

" Các Doanh nghiệp cần đặt ra tiêu chuẩn mới, đó là chỉ những người đọc nhiều và biết đọc có chọn lọc mới có thể được cân nhắc vào những vị trí Lãnh đạo của công ty, Doanh nghiệp".

Người Việt Nam chúng ta vẫn hay nói rằng một nhà Lãnh đạo giỏi cần hội tụ được ba yếu tố : tâm, tầm và tài; "tâm" là trái tim, "tầm" là tầm nhìn và "tài" là tài năng. Để có được và rèn luyện ba phẩm chất này, con người cần nỗ lực không ngừng để trau dồi bản thân. Hiểu một cách khái quát, điều đó đồng nghĩa với việc trang bị cho mình một khối kiến thức liên tục được cập nhật. Trong bài viết này, tôi muốn đề cập đến vấn đề phát triển, quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam trong mối tương quan với việc đọc sách, hay nói rộng ra là văn hóa đọc.

Có một thực tế không thể phủ nhận đó là văn hóa Doanh nghiệp của đất nước chúng ta tập trung quá nhiều vào quan hệ xã hội. Ở nước nào cũng vậy thôi, mối quan hệ xã hội là vô cùng cần thiết. Nhưng khi quỹ thời gian của chúng ta bị phân bổ một cách lệch lạc, liệu mỗi người sẽ còn lại bao nhiêu thời gian hoàn toàn dành cho bản thân, để đọc sách, tự học và trau dồi vốn kiến thức của bản thân?

Các Doanh nghiệp muốn hướng tới một tiêu chuẩn toàn cầu cần đưa ra một yêu cầu mới khi xét tuyển, trước hết là trong việc bổ nhiệm cán bộ vào các vị trí cấp cao, từ tổng giám đốc, giám đốc điều hành, phó giám đốc đến trưởng, phó các phòng ban của Doanh nghiệp. Yêu cầu này vô cùng đơn giản, đó là: liệt kê tất cả những cuốn sách mà người đó đã đọc trong thời gian hai hoặc ba năm trở lại đây.

Việc này sẽ phục vụ hai mục đích

Thứ nhất: là để thẩm định một cách nghiêm túc trình độ của các cán bộ được bổ nhiệm; nói cách khác là để Quản lý nguồn tài nguyên tri thức của những người này - đây chính là một mục tiêu của công tác quản lý nhân sự.

Thứ hai : việc đưa ra yêu cầu như vậy khi bổ nhiệm các vị trí lãnh đạo trong Doanh nghiệp sẽ bước đầu tại ra được nét văn hóa của công ty. Theo truyển thồng Á Đông, người Việt Nam chúng ta luôn coi trọng thứ bậc và làm theo gương của những người đi trước. Để gây dựng được một Doanh nghiệp mạnh, chúng ta cần có một đội ngũ nhân viên có tri thức và ý thức..

Quay trở lại với vấn đề quản lý nhân sự, tôi cảm thấy bộ phận nhân viên trẻ của chúng ta ngày nay đang ngày càng bị " thoái hóa", chủ yếu do các tác động ngoại cảnh. Các phương tiện nghe, nhìn tràn lan, khiến cho " văn hóa xem" ," văn hóa nghe" phát triển hơn bao giờ hết trong khi văn hóa đọc lại ngày càng xuống dốc.Vậy nên chúng ta cần có một liều "thuốc giải độc" cho các bạn trẻ. Đây là vai trò của những người ở vị trí Lãnh đạo Doanh nghiệp nghiêm túc để làm tấm gương cho các bạn trẻ. Các Doanh nghiệp cần đặt ra tiêu chuẩn mới, đó là: chỉ những người đọc nhiều và biết đọc có chọn lọc mới có thể được cân nhắc vào những vị trí lãnh đạo của công ty, Doanh nghiệp.

Để thay lời kết, tôi xin kể một câu chuyện nhỏ như sau. Trong nhiều cuộc họp của các Doanh nghiệp nói chung, mọi người hay hô hào câu khẩu hiệu : " Hiền tài là nguyên khí quốc gia". "Hiền tài" có lẽ nhiều người đã hiểu, nhưng khi được hỏi "nguyên khí" là gì thì có rất nhiều người không biết, hoặc có biết thì cũng chỉ biết lờ mờ, không chắc chắn. Câu chuyện nà nói lên điều gì? Rằng người Việt Nam chúng ta vẫn còn một bộ phận lớn chưa có thói quen tìm hiểu, tra cứu. Có những câu nói thường xuyên gặp trong cuộc sống hằng ngày nhưng cũng không có nhiều người chịu khó bỏ ra thời gian để tìm hiểu thêm, để thực sự hiểu trước khi đưa vào áp dụng. Có là muộn không khi bây giờ chúng ta mới đọc sách?

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
ThS. Đỗ Hoàng Sơn- Giám đốc Công ty CP Văn hóa Giáo dục Long Minh

Read More

5 nghịch lý trong quản trị nhân sự - quản trị nhân sự

5 nghịch lý trong quản trị   nhân sự

Các nhà tư vấn không bao giờ khuyên bạn áp dụng kiểu   quản lý nhân sự   “ngược đời” như vậy. Thế nhưng, các công ty của Nga lại thành công với lối quản lý đó.

&Ldquo;Trong quản lý nói chung, không nơi đâu những quan niệm truyền thống cơ bản lại bắt rễ chắc chắn bằng lĩnh vực quản lý nhân sự. Và không lĩnh vực quản lý nào lại tồn tại ở mức độ đối lập gay gắt với thực tế đến vậy, đồng thời lại không hiệu quả đến mức như vậy” - Peter F. Druker đã viết đại ý như thế trong cuốn Management Challenges for the 21st Century (tạm dịch là “Những thách thức đối với nhà quản lý thế kỷ 21”).

Tính bảo thủ trong những nguyên tắc quản lý nhân sự thực sự đã làm nhiều nhà lãnh đạo e ngại. Thông thường, các doanh nghiệp tập hợp thông tin từ sách vở để xây dựng mô hình tiêu chuẩn: cách   tuyển dụng   , sắp xếp vị trí nhân sự và thúc đẩy công việc, tổ chức thời gian làm việc cho nhân viên, cách đánh giá hiệu quả công tác… Rồi đến lúc nào đó họ lại bị chính những “chân lý” đó trói buộc đến mức trở nên lúng túng, không biết làm thế nào là hợp lý và điều gì được coi là đúng. Ví dụ, ngày nay, bất kỳ một giám đốc nhân sự nào cũng đều nói rằng, không nên tuyển họ hàng vào làm việc trong doanh nghiệp mình, rằng, ứng cử viên phải được lựa chọn dựa trên những yêu cầu khắt khe về chuyên môn, thậm chí nếu không tuyển được người đáp ứng được tất cả các yêu cầu, người ta chấp nhận cả những ứng cử viên hơi kém hơn. Ý kiến đó cũng là kết quả nghiên cứu và kinh nghiệm của nhiều doanh nghiệp.

Không ai phủ nhận tính công bằng trong lối hành xử theo kiểu truyền thống đó. Nhưng không hiểu tại sao, việc tuyển nhân viên theo những cách “không tiêu chuẩn” lại luôn gây nên phản ứng mạnh mẽ. Các nhà tư vấn cho rằng, đó là cái cớ gây ra tranh cãi và rồi mọi người sẽ dần bỏ đi.
Trong lúc các tập đoàn phương Tây còn mải lo chỉnh sửa chính sách nhân sự, cân nhắc kỹ lưỡng từng bước đi, thì các doanh nghiệp Nga đã mạnh dạn thử nghiệm những sơ đồ quản lý độc đáo theo cách riêng của mình. Nhìn bề ngoài, có vẻ ban lãnh đạo đã sai lầm. Tuy nhiên, công việc kinh doanh của họ lại phát triển rất tốt. Tất nhiên cũng cần nói thêm rằng, không phải bao giờ những cách làm này cũng mang lại hiệu quả như mong muốn, ngược lại rất có thể sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp. Nhưng dù sao chúng ta cũng thử nhìn tình huống theo cách mới và tìm hiểu vấn đề xem sao.

1. Yếu tố: áp lực công việc. Ý tưởng: nghỉ ngơi thêm một chút cũng không sao

Tổng giám đốc nhà xuất bản Game(land) Dmitri Agarunov chẳng mấy khi có mặt tại văn phòng. Các nhân viên cũng không thể biêt chắc rằng lúc nào ông sẽ đến. Đối với đa số các doanh nghiệp khác, chuyện này có vẻ không bình thường, nhưng ở Game(land), nó lại chẳng làm ai ngạc nhiên cả. Yếu tố giờ giấc và áp lực công việc ở nơi đây không gò bó nghiêm ngặt như ở những nơi khác.

Dmitri Agarunov nói: “Nói chung tôi không tin lắm lối làm việc hùng hục. Tôi thích kiểu lao động thông minh, nghĩa là lao động nhẹ nhõm, nhiệt tình và mang tính sáng tạo”. Ông cũng từng bước đưa tư tưởng này vào đường lối quản lý nhân sự ở doanh nghiệp mình với quan điểm chính là tăng tối đa thời gian rảnh rỗi cho nhân viên. Để có thể đạt được kết quả chuyên môn cao và hoàn thành những mục tiêu đã đặt ra, mọi người cần phải được nghỉ ngơi đầy đủ. Bản thân Dmitri Agarunov mỗi năm đều nghỉ phép ít nhất là 12 tuần, những nhân viên dưới quyền ông cũng nghỉ không dưới 8 tuần. Lãnh đạo công ty này rút ngắn giờ làm việc xuống còn 35 giờ/ tuần. Nhà xuất bản chỉ yêu cầu những công việc trong ngày cần phải được thực hiện xong trong 7 tiếng, kể cả giờ nghỉ trưa, đồng thời, cho phép các nhóm làm việc với mức độ độc lập cao nhất. Đổi lại tất cả những ưu đãi đó, Game(land) chỉ đòi hỏi một thứ: lòng nhiệt tình với công việc. Và hiệu quả đã được chứng minh bằng năng suất lao động: hầu hết các kế hoạch đặt ra đều hoàn thành, phần lớn các tạp chí đã nhanh chóng tự hoàn vốn chỉ trong thời gian rất ngắn.

2. Yếu tố: áp lực công việc. Ý tưởng: công việc ngập đầu

Công ty “Ruyan” từ lâu đã tin theo quan điểm thách thức khả năng con người. Họ cho rằng làm việc với thời gian tối đa và sức lực con người tối đa nhất định sẽ đạt được kết quả cao nhất, đặc biệt vào thời điểm khởi động một dự án mới. Những doanh nghiệp khác thường sợ rủi ro nên khi bắt đầu một dự án mới, người ta hay chọn những nhân viên giàu kinh nghiệm cho … chắc ăn. Ở “Ruyan” lại khác. Khi giao cho nhân viên công việc khó khăn, đôi khi cả những kế hoạch dang dở, ban lãnh đạo đã thể hiện lòng tin đối với nhân viên của mình. Và họ đã không nhầm.

Ví dụ, phó chủ tịch “Ruyan” Vladimir Monitchu kể, ông đã từng được giao nhiệm vụ mở nhà hàng “Expeditsia”. Nhiệm vụ phải hoàn thành sớm, trong khi ông chưa hề có chút kinh nghiệm hay mối quan hệ nào trong lĩnh vực này. Ông cùng các cộng sự đã tự đi thăm dò thị trường, tự tìm nhà cung cấp thực phẩm, tự nghiên cứu các công thức chế biến món ăn, tự xây dựng thực đơn…

Đề nghị nhân viên làm việc với cường độ căng thẳng nhất, doanh nghiệp sẽ nhận được “món lời” không thể chối cãi là thành viên của các dự án phức tạp được phép bộc lộ hết tiềm lực của mình. Đổi lại, họ hoàn toàn chịu trách nhiệm đối với nhiệm vụ được giao, và nhờ đó, họ có cơ hội thăng tiến nhanh trong công ty.

Những người thường xuyên học được cách giải quyết các nhiệm vụ khó khăn ở một doanh nghiệp ít khi có ý định muốn rời khỏi doanh nghiệp đó. Lại có nhiều người không thể làm việc trong những môi trường “bình thường”, như nhân viên của “Ruyan” vẫn nói, áp lực công việc đối với họ như một thứ thuốc phiện: nhiệm vụ càng khó khăn, thực hiện càng thú vị.

3. Yếu tố:   tuyển dụng   . Ý tưởng: chỉ thu nạp “siêu nhân”

Người sáng lập, đồng thời là giám đốc nghệ thuật “Studio Artemia Lebedeva” cho rằng, trong công ty của ông không được phép có nhân viên kém cỏi, thậm chí đến những vị trí bình thường nhất ông cũng cố tìm cho được nhân tài. Ông nói: “Đối với những vị trí thuộc hàng không quan trọng lắm, chúng tôi cũng luôn đưa ra yêu cầu cao tương đương như đối với ứng cử viên vào vị trí giám đốc ở nơi khác. Vì thế, chúng tôi không bao giờ nhận những kẻ tầm thường hay cơ hội muốn được “ăn theo” tên tuổi thương hiệu chúng tôi”.

Có người cho rằng, ở “Studio Artemia Lebedeva” người ta không biết gì về vấn đề “siêu ứng cử viên”, cũng như không biết rằng trình độ cao hơn mức công việc đòi hỏi sẽ chẳng có lợi gì cho công ty. Phần lớn các kỹ năng này không được sử dụng, nhân viên dần dần buồn chán và cuối cùng sẽ bỏ đi. Theo Lebedev, ý kiến đó hoàn toàn sai lầm. Ông nói: “Đúng là có đến gần 1/2 nhân viên mới ra đi, nhưng không phải vì họ biết làm quá nhiều thứ, mà có lẽ ngược lại. Hiểu biết không bao giờ là thừa cả. Một nhà thiết kế cần rất nhiều kiến thức trong nhiều lĩnh vực khác nhau và anh ta cần biết vận dụng chúng trong công việc. Tuy nhiên chỉ có 5% trong số những nhân viên mới làm được điều đó”.
Ví dụ, gần đây, khi cần tìm người thiết kế trang web, Lebedev đặt ra cho các ứng cử viên những bài tập thật lạ lùng: thể hiện trên trang chủ sự chuyển dịch thời gian từ mùa hè sang mùa đông. Các ứng cử viên phải tự làm việc, công ty không giải thích gì thêm. Vậy mà chỉ sau thời gian ngắn, người ta đã tìm được “siêu nhân” đó.

Ở công ty của Lebedev có lẽ chỉ đối với mỗi vị trí đầu bếp là không cần đặt ra những yêu cầu cao đến vậy.

4. Yếu tố: tuyển dụng. Ý tưởng: thay nhân viên …theo kế hoạch

Làm cách nào để   phòng nhân sự   có thể cung cấp đủ mỗi tháng hàng bao nhiêu nhân viên? Phó giám đốc nhân sự công ty CBOSS Roman Safronov nói, bộ phận của ông có thể cung ứng được 150 chỗ làm mỗi tháng trong khoảng vài năm liền mà không cần tìm đến các trung tâm môi giới việc làm.
Sự luân chuyển ở công ty CBOSS chiếm đến 25-30% tổng số nhân viên toàn công ty, nhưng Roman Safronov coi đó là chuyện thường thấy trong toàn ngành, có điều cần phải “chiến đấu” với việc đó bằng các kế hoạch khuyến khích làm việc bên cạnh các chương trình   đào tạo   tay nghề. Ví dụ, năm 2003, ở CBOSS có 600 nhân viên, đến nay con số đã là 2500. Để có thể đảm bảo duy trì lượng nhân viên cần thiết, công ty không chỉ chăm lo cho các chuyên gia cao cấp mà còn để ý đến cả những cộng tác viên trẻ, những người khi mới vào công ty đã sẵn sàng làm việc rất nhiệt tình mà không hẳn vì   lương   cao.

&Ldquo;Nhiều công ty trong lĩnh vực công nghệ từ lâu đã buộc phải làm việc với những kỹ sư hay chuyên viên có sẵn trên thị trường lao động. Kinh nghiệm trung bình của đa số ứng cử viên ở trong khoảng 5-7 năm. Tuy nhiên ở đây hầu như không có chuyên viên cao cấp. Vì thế, tìm những nhân viên có chuyên môn rất khó. Nếu doanh nghiệp chịu khó tuyển người và dạy nghề cho họ, so với việc tìm một nhân viên có trình độ cao, chi phí sẽ thấp hơn rất nhiều lần”- Roman Safronov nói. Cách làm của ông là, thông qua vòng sơ tuyển bằng trắc nghiệm, chọn những người có khả năng, kỹ năng và hiểu biết để sau đó có thể dạy nghề ngay tại vị trí làm việc. Sau đó, những người được chọn sẽ phải trả lời các câu hỏi trắc nghiệm mang tính chuyên môn cao hơn, được phỏng vấn trực tiếp để đánh giá mức độ thông minh và phải trải qua một số trắc nghiệm tâm lý.

5. Yếu tố: tuyển dụng. Ý tưởng: đặt cược vào những nhân viên có quan hệ họ hàng

Chủ tịch ABBYY Software House, thành viên hội đồng giám đốc Cybiko, sở hữu FAQ-Cafе Creative Studio, David Yan là người nhiều tham vọng. Có lần, chỉ vì cố hoàn tất công việc đúng hạn, ông đã phải ngồi lỳ 4 ngày bên máy vi tính mà không hề chợp mắt. Sau đó, ông nhận ra rằng chính công việc căng thẳng đã ảnh hưởng đến cuộc sống gia đình. Muốn giải quyết không khó, chỉ cần thay đổi nếp suy nghĩ cũ rằng các thành viên trong gia đình không nên làm việc cùng nhau ở chung một chỗ.

Ngày nay, không có nhà tư vấn nhân sự nào khuyên các công ty nhận họ hàng vào làm việc. Các doanh nghiệp hiện đại chú ý trước hết đến mức độ chuyên nghiệp của ứng cử viên, đôi khi, đề ra những quy định nội bộ cấm không được có những quan hệ mang tính gia đình ở nơi làm việc. Tuy nhiên, ông chủ tịch ABBYY đã bỏ ngoài tai những ý kiến đó.

&Ldquo;Tôi không chấp nhận quan điểm cho rằng vợ chồng không nên làm việc cùng một công ty. Tôi và vợ tôi Aliona (phó chủ tịch về phát triển kinh doanh của ABBYY Software) cảm thấy không có gì là bất tiện, mặc dù chúng tôi cùng làm việc từ năm 1990. Vì thế, nếu phải chọn lấy một giữa 2 ứng cử viên giỏi theo kiểu “người tám lạng, kẻ nửa cân”, tôi sẽ chọn vợ hoặc chồng của nhân viên đang làm trong công ty. Cho đến bây giờ, tôi vẫn chỉ nghĩ đơn giản, nếu bạn dành thời gian cho công việc nhiều hơn cho gia đình, hoặc gia đình sẽ tan vỡ, hoặc sẽ phải trở thành một phần của công việc. Tốt nhất là chọn cách thứ hai”- David Yan nói.

Có vẻ như ở đây, chỗ làm có đủ cho tất cả những ai muốn làm việc cùng nhau. Ngày nay, gần 80% các lãnh đạo cấp cao ở doanh nghiệp này (ở ABBYY có đến hơn 550 nhân viên ở 6 quốc gia trên thế giới) đang làm việc cùng với người thân, họ hàng. &Ldquo;Chúng tôi luôn phản đối yếu tố gia đình nếu điều này đi ngược lại những đòi hỏi về chuyên môn, nhưng mặt khác, chúng tôi không cố tình ngăn cản việc nhận những người cùng gia đình vào làm việc”- David Yan giải thích. Cho đến hôm nay, ông vẫn không có than phiền gì về vấn đề nhân sự ở ABBYY.

Thay cho lời kết

Nhân viên là nguồn vốn lớn nhất của một doanh nghiệp và lực lượng này thể hiện đầy đủ nét đặc trưng cũng như tiềm lực của doanh nghiệp. Còn văn hóa doanh nghiệp lại tập trung ở những người đứng đầu. Nếu bạn không muốn làm việc bên cạnh một ông xếp “khó ưa” thì cũng không nên tự ép mình ở lại đó.

Tất nhiên doanh nghiệp nào cũng phải đổ rất nhiều công sức mới có thể xây dựng được một tập thể đoàn kết, vững mạnh. Để làm được điều đó cần cả những cố gắng bên ngoài văn phòng, ngoài giờ hành chính, ở những cuộc dạo chơi hay dã ngoại. Một giám đốc nhân sự, bằng kinh nghiệm bản thân, luôn phải xác định rõ ràng, dù thành phần nhân sự thế nào thì từng thành viên trong đó cũng phải đáp ứng được đầy đủ các yêu cầu chuyên môn, làm việc hiệu quả và là những con người luôn tự tin và đáng tin. Khi mọi nhân viên đều hài lòng với công việc và bầu không khí cũng như những mối quan hệ trong công ty, khi mục tiêu cuối cùng là kết quả kinh doanh của công ty tăng trưởng tốt, là lúc chính sách nhân sự của doanh nghiệp đã đi đúng hướng.

Quantri.Vn

So sánh vận động viên với nhân viên công sở

(HR) Sao không thử nhìn nhân viên của bạn như thể họ là các vận động viên thể thao? Bạn sẽ nhận ra những đặc tính thú vị của họ để từ đó có cách quản lý phù hợp.

Thông tin đầy đủ, biết lắng nghe, thiết lập mục tiêu rõ ràng, giao đúng người đúng việc và tạo ra một công việc có ý nghĩa là các nguyên tắc tạo dựng nên nền tảng để gắn kết nhân viên với doanh nghiệp. Tuy nhiên cũng cần xây dựng một số chương trình hành động cụ thể phù hợp với từng loại nhân viên.

Sau khi nghiên cứu tại 8 công ty với hơn 180.000 nhân viên, Tạp chí Harvard Business Review (Mỹ) đã phân loại họ làm 4 nhóm (xem biểu đồ), kèm theo là một số phương pháp xây dựng chương trình hành động hiệu quả cho từng nhóm.

1. Tay đua Công thức 1

Họ là những nhân viên lý tưởng vì gần như lúc nào cũng tận tụy với công việc. Tuy nhiên, họ thường đứng trước nguy cơ bị kiệt sức vì công việc.

Thách thức: Làm sao giảm tải khối lượng công việc   nhân sự  chi tiết   cho nhóm này, đặc biệt là trong những dự án do họ khởi xướng.

Phương pháp: Công ty Nampak Plastics Europe ở Nam Phi phân bổ công việc đều cho mỗi thành viên trong nhóm, còn công ty dịch vụ hỗ trợ Amey của Anh thì tổ chức cho nhân viên các khóa học quản lý stress, thi đấu thể thao và rèn luyện sức khỏe. Khoảng 1 năm sau, tỉ lệ ngày nghỉ bệnh trung bình giảm từ 9,6 còn 7,1 ngày, tỉ lệ nhân viên kiệt sức vì công việc từ 13% giảm còn 7% và tỉ lệ nhân viên mới được nhân viên hiện tại giới thiệu vào công ty tăng gấp 2 lần, từ 5% lên 10%.

2. Vận động viên nhảy sào

Nhóm nhân viên này cũng rất tận tâm nhưng không ổn định như nhóm 1. Họ chỉ tỏa sáng ở một số khía cạnh trong công việc như xử lý những thương vụ quan trọng.

Thách thức: Phát huy tối đa sự nhiệt tình “sáng nắng chiều mưa” của nhóm nhân viên này.

Phương pháp: Công ty Amey nói trên chỉ định nhóm này tham gia vào Engagement Champions, mạng giao tiếp nội bộ cho hơn 150 nhân viên. Nhờ đó, nhóm “vận động viên nhảy sào” có thể tham gia sâu và rộng hơn vào những sáng kiến của Công ty.

3. Vận động viên chạy đường trường

Họ là những người đáng tin cậy và bền bỉ nhưng mức độ tận tụy của họ lại thấp hơn 2 nhóm kia.

Thách thức: Làm sao để nhóm này cam kết và gắn bó hơn với công ty.

Phương pháp: Mace Group, công ty chuyên tư vấn và xây dựng ở Anh, tập trung thiết kế cho nhóm nhân viên này những dự án đa dạng, nhiều thử thách và rất thú vị. Bên cạnh đó, Công ty còn tổ chức những hoạt động thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp và khuyến khích nhân viên tham gia (cho phép nhân viên cống hiến 1 ngày công lao động làm việc công ích tại các trường học ở địa phương).

4. &Ldquo;Người thực vật”

Nhóm này thường xuyên không cộng tác và có thái độ tiêu cực. Họ là tác nhân làm nhụt chí nhân viên khác.

Thách thức: Thay đổi những cảm xúc tiêu cực và nuôi dưỡng sự gắn kết giữa nhóm nhân viên này với công ty.

Phương pháp: Nampak đã áp dụng hệ thống khen thưởng công khai cho nhóm này. Nhờ đó, tỉ lệ “người thực vật” sau khi áp dụng biện pháp trên giảm từ 13% xuống còn 7%.

Theo nhipcaudautu.Vn- Quantri.Vn

Read More

Tại sao phải xây dựng cơ chế trả lương ? - quản trị nhân lực

Tại sao phải xây dựng cơ chế trả   lương   ?

Cơ chế trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động trong doanh nghiệp bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như ngành nghề, uy tín của doanh nghiệp, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến… Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì được những cán bộ, nhân viên giỏi.

Các vấn đề cần xem xét trong việc xây dựng cơ chế trả lương ?
  Để đảm bảo cơ chế trả lương phát huy tính hiệu quả trong thực tiễn, thực sự trở thành đòn bẩy kinh tế, Bạn cần nghiên cứu và cân nhắc kỹ lưỡng tới các yếu tố sau:

Mặt bằng lương chung của xã hội, của ngành và khu vực:
  Doanh nghiệp không chỉ chịu sức ép cạnh tranh về đầu ra của sản phẩm, dịch vụ mà còn chịu sự cạnh tranh gay gắt của các yếu tố đầu vào mà nhân lực luôn luôn là yếu tố quan trọng nhất. Bạn phải xác định được mặt bằng mức lương bình quân của các vị trí lao động trong cùng ngành và trong cùng khu vực địa lý. Điều này giúp bạn đưa ra được các mức tiền lương cạnh tranh, có khả năng thu hút và lưu giữ nhân viên.

Quy định của pháp luật:
  Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp luật về các vấn đề lao động trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc. Doanh nghiệp cần lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu Nhà nước quy định hợp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, nghỉ việc…

Chính sách phát triển nhân lực của Công ty:
  Bạn phải xác định rõ được doanh nghiệp cần những loại lao động nào và bao nhiêu? Doanh nghiệp cần họ cống hiến cái gì và như thế nào? Và bạn sẽ làm gì để có ?

Tính chất đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối với các vị trí chức danh:
  Hãy liệt kê và sơ bộ phân loại lao động trong doanh nghiệp theo đặc thù công việc và yêu cầu năng lực, trình độ khác nhau. Loại lao động hay nhóm vị trí chức danh nào là then chốt trong doanh nghiệp, chịu sự cạnh tranh lớn nhất từ thị trường lao động và cần có mức độ ưu tiên thích đáng. Tuy nhiên, dù lương cao nhưng nếu trả lương cào bằng, không gắn với tính chất công việc, mục tiêu và kết quả lao động thì lại không phát huy hiệu quả, thậm chí phản tác dụng. Việc phân loại lao động thành các nhóm có vị trí, tính chất công việc, mức độ trách nhiệm khác nhau để trả lương sẽ giúp bạn trong việc xác lập nên một cơ chế trả lương công bằng hơn.

Cách thức tính trả lương:
  Tuỳ thuộc vào đặc thù kinh doanh của doanh nghiệp mà bạn lựa chọn cách thức trả lương thời gian hay khoán, hoặc đồng thời cả hai. Lương thời gian (cứng) là số tiền cố định mà doanh nghiệp trả cho người lao động hàng tháng tương ứng với vị trí chức danh công việc, ngày công làm việc. Lương khoán là số tiền người lao động được hưởng trên khối lượng, số lượng và chất lượng công việc hoàn thành. Lương khoán có thể theo thời gian (giờ), hay trên đơn vị sản phẩm, hoặc trên doanh thu, thậm chí là lãi gộp trong tháng. Mỗi cách trả lương đều có ưu điểm riêng. Lương cứng đảm bảo cho người lao động cảm thấy yên tâm và ổn định trong công việc và cuộc sống, từ đó họ có thể toàn tâm, toàn ý với công việc. Lương khoán lại tạo ra động lực khuyến khích, phát huy tối đa năng lực của từng người, đo đếm dễ dàng và gắn liền với kết quả lao động thông qua căn cứ khoán. Thực tế, các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên áp dụng cả hai cách trả lương này.

Quan điểm và ý kiến của người lao động:
  Thông qua trưng cầu ý kiến của người lao động, bạn có thể biết được ưu, nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại và những vấn đề cần khắc phục. Bạn có thể nắm rõ mong muốn nguyện vọng và quan điểm của họ về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương… Điều này, giúp bạn tránh được những sai lầm mang tính chủ quan, áp đặt. Mặt khác, làm cho người lao động cảm thấy được tôn trọng và việc trả lương là do chính họ xây dựng và quyết định.

Khả năng chi trả của doanh nghiệp:
  Vấn đề cuối cùng bạn cần xem xét là khả năng chi trả của doanh nghiệp. Lương là một bộ phận chi phí cơ bản ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Bạn cần tính toán tỷ lệ tiền lương hợp lý trên doanh thu kế hoạch để vừa đảm bảo trả lương đủ và khuyến khích được người lao động, vừa đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Cũng cần lưu ý, không phải lúc nào việc có lãi hay không và lãi bao nhiêu cũng là cơ sở đề trả lương. Nếu dự án kinh doanh của bạn đang trong giai đoạn bắt đầu thì sao ?

Các bước xây dựng Quy chế trả lương
  Bạn cần cụ thể hóa cơ chế trả lương bằng văn bản, công bố và áp dụng trong doanh nghiệp. Văn bản này thường được gọi là Quy chế trả lương hay quy chế tiền lương trong doanh nghiệp. Các bước xây đựng nên được tiến hành theo một trình tự như sau:
  Bước 1: Xác định đơn giá và Quỹ tiền lương kế hoạch cả năm.
  Bạn cần dự báo doanh nghiệp cần phải chi bao nhiêu cho tiền lương và tỷ lệ trên doanh thu, lợi nhuận hay chi phí chưa bao gồm lương là bao nhiêu và đó chính là đơn giá tiền lương trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để bạn xác định lương cơ bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay đơn vị sản phẩm.
  Bước 2: Xây dựng hệ thống chức danh và hệ số dãn cách
  Ở bước này, bạn cần liệt kê và nhóm các công việc có cùng tính chất, mức độ phức tạp và trách nhiệm thành một nhóm chức đanh. Việc này đòi hỏi cần có bản mô tả công việc và yêu cầu chi tiết cho từng vị trí chức danh theo các nhóm yếu tố cơ bản, ví dụ như: Trình độ   đào tạo   , kinh nghiệm chuyên môn, kiến thức và kỹ năng cần có để thực hiện công việc. Tính trách nhiệm và áp lực trong các công việc thực tế đảm nhận. Trên cơ sở những yếu tố này, bạn xác định hệ số hoặc số điểm tương ứng với mỗi chức danh. Bạn cần cân nhắc kỹ lưỡng đến hệ số dãn cách giữa các vị trí chức danh sao cho đảm bảo sự hợp lý giữa người cao nhất và thấp nhất trong công ty và các vị trí liền kề.
  Bước 3: Xác định cách thức tính trả lương đến từng lao động
  Với mỗi loại tính chất lao động, bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp mà bạn có thể áp dụng một cách tính trả lương cho phù hợp. Lương cố định có thể áp dụng cho các vị trí hành chính, lương khoán áp dụng cho những vị trí trực tiếp sản xuất sản phẩm hoặc tạo ra doanh thu. Cũng có thể áp dụng cả hai cách tính lương, tức là vừa có phần lương cố định vừa có phần lương khoán nhằm tận dụng ưu điểm của cả hai hình thức. Trả lương khoán có nhiều phương pháp, có thể trả trên kết quả khối lượng sản phẩm hoặc doanh thu trực tiếp cá nhân hoặc nhóm thực hiện, cũng có thể trên hệ số hoặc số điểm chức danh, cho bộ phận trực tiếp và gián tiếp sản xuất.
  Bước 4: Xây dựng hệ thống đánh giá hoàn thành công việc, khen thưởng xử phạt.
  Đảm bảo tính khuyến khích và công bằng trong quy chế trả lương bạn cần xây dựng các tiêu chuẩn hoàn thành công việc, đặc biệt đối với những vị trí lao động ở khối văn phòng, gián tiếp sản xuất. Việc này đòi hỏi bản mô tả công việc được xây dựng tương đối sát với thực tế, công tác lập và giám sát kế hoạch làm việc ở từng bộ phận, cá nhân được thực hiện triệt đế và nghiêm túc. Mức độ hoàn thành công việc có thể được quy đổi thành các mức hệ số như 0,8 – 0,9 và tối đa là 1,0 tương ứng với loại lao động A, B, C. Một cách khác là căn cứ trên những lỗi sai phạm trong công việc như chất lượng, số lượng hoặc tiến độ hoàn thành công việc mà có điểm giảm trừ tương ứng.
  Bước 5. Quy định về thời điểm và quy trình tính trả lương và các chính sách lương đặc biệt

Người lao động cần được biết rõ về quy trình tính lương và thời điểm họ được trả lương hàng tháng. Bên cạnh đó, quy chế cần xác định rõ các trường hợp trả lương khi người lao động được công ty cử đi học, lương làm thêm giờ, lương trong thời kỳ thai sản đối với lao động nữ…
  Bước 6: Ban hành, áp dụng và liên tục đánh giá, sửa đổi, bổ sung Quy chế trả lương
  Quy chế cần được viết ngắn gọn, súc tích và dễ hiểu. Trước khi ban hành chính thức, Bạn cần phổ biến tới người lao động.

Ở nhiều doanh nghiệp, ai nhận được gì và tại sao chính là nguyên nhân gây ra sự bất bình, đồn đại, mâu thuẫn và mất đoàn kết. Cơ chế lương càng rõ ràng, minh bạch thì tinh thần và động lực của nhân viên càng cao. Đừng giữ bí mật quy chế lương hoặc viết đánh đố người đọc. Mức trả cho mỗi người là bí mật nhưng cách tính lương của bạn phải rõ ràng và dễ hiểu.
  Người lao động cần biết bạn trả lương cho họ như thế nào. Mỗi người lao động trong Công ty phải biết rõ cách tính lương cho cá nhân, bộ phận mình. Những chính sách khuyến khích, đãi ngộ của Công ty.
  Sau khi áp dụng, bạn luôn nhớ rằng cơ chế hoặc chính sách trả lương không thể là bất biến mà nó cần liên tục được xem xét, đánh giá và sửa đổi cho phù hợp với bối cảnh kinh doanh và những yêu cầu mới.

Nguồn: quantrinhansu-online.Com

Để có thể nhận diện đúng ứng viên   tuyển dụng

Trong nhiều trường hợp, các ứng viên trúng tuyển chủ động xin nghỉ ngay khi đang trong thời gian thử việc với lý do không phù hợp, một số khác thì lại từ chối nhận việc sau khi đã tham gia phỏng vấn thành công… Các trường hợp trên đã khiến bộ phận   nhân sự   của công ty bị đánh giá là không hiệu quả, và Doanh nghiệp thì tốn nhiều thời gian và chi phí

Săn ứng viên dựa trên tính cách…

Trong quy trình   tuyển dụng   trước kia, các Doanh nghiệp thường lựa chọn những phương pháp truyền thống để nhận diện ứng viên như phỏng vấn trực tiếp, kiểm tra khả năng giao tiếp Ngoại ngữ hoặc đưa ra những bài kiểm tra tư duy Logic… Các phương pháp trên tỏ ra khá hiệu quả trong việc đánh giá chính xác kiến thức cũng như kỹ năng của ứng viên. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp, nhà tuyển dụng lại không thể xác định được tính cách của ứng viên dẫn đến nhiều trường hợp các ứng viên có khả năng thực hiện tốt công việc được giao nhưng lại không phù hợp với văn hóa công ty khiến mối   lương   duyên giữa ứng viên và Doanh nghiệp sớm tan vỡ.

Bà Bùi Thị Ngọc Chi - Trưởng phòng tư vấn tuyển dụng của vipdatabase.Com/ cho biết: “Khi phỏng vấn về kiến thức chuyên môn và kiểm tra hồ sơ xin việc, ngoài việc xem xét ứng viên có phù hợp với các tiêu chí của công việc hay không, nhà tuyển dụng còn cần phải nhận biết được tính cách cũng như phong cách của ứng viên. Bởi đây là một trong những yếu tố quan trọng để xác định ứng viên có thật sự phù hợp với công việc, văn hóa công ty hay không, đây là yếu tố cần thiết đảm bảo cho sự gắn bó lâu dài của người lao động với Doanh nghiệp. Ngày nay, nhiều chuyên gia đã cho rằng các thành quả lao động đạt được của các cá nhân phần lớn do tính cách trong mỗi con người tạo nên”

Theo bà Chi, để nhận diện được tính cách của ứng viên, nhà tuyển dụng có thể đưa ra một số câu hỏi như: “Anh (chị) vui lòng liệt kê 05 tính từ nói về tính cách của bạn thông qua những người đồng nghiệp hoặc sếp của bạn mô tả về bạn”. Hoặc thông qua những buổi gặp gỡ trao đổi ngoài văn phòng (Coffee shop, quán ăn), nhà tuyển dụng cũng có thể nhận ra được thông qua cách trao đổi, trò chuyện. Những môi trường giao tiếp ngoài công sở sẽ tạo điều kiện cho các ứng viên có thể thổ lộ hết cảm xúc và cách giao tiếp thường ngày. Hoặc như tại vipdatabase.Com/ , chúng tôi có một số bài kiểm tra để nhận biết ứng viên thuộc tuýp người nào và phù hợp với những ngành nghề nào”

&Hellip;. Và việc xử lý tình huống

Ngày nay, quy trình tuyển dụng các ứng viên dài hay ngắn hoàn toàn tùy thuộc vào vị trí tuyển dụng. Đối với cấp độ nhân viên hoặc chuyên viên, nhà tuyển dụng sẽ không phải mất nhiều thời gian và chi phí đầu tư cho việc nhận diện ứng viên mà thông thường chỉ cần phỏng vấn là đủ. Ngoại trừ một số ngành Kỹ thuật đòi hỏi về kiến thức chuyên môn thì nhà tuyển dụng có thể đưa ra thêm một số bài kiểm tra khác.

Trao đổi thông tin về quy trình tuyển dụng các vị trí cấp trung và cấp cao, bà Nguyễn Thị Nguyệt – Giám đốc tư vấn nhân sự Nhân Việt cho biết: “Đối với các vị trí quan trọng trong Doanh nghiệp, quy trình tuyển dụng thường sẽ kéo dài thêm nhiều vòng. Khi đó, các ứng viên không những phải thuyết trình trước Hội đồng tuyển dụng (có sự tham gia của của nhiều lãnh đạo công ty) về những thành tựu trong quá khứ mà còn phải thực hiện những bản kế hoạch cụ thể mà Doanh nghiệp yêu cầu. Thông qua đó, nhà tuyển dụng không những có thể kiểm tra được kiến thức và kinh nghiệm của ứng viên mà còn nhận biết được các kỹ năng như kỹ năng thuyết trình, kỹ năng xử lý tình huống hay các kỹ năng quản lý khác .V.V.&Rdquo;

Bên cạnh đó, nhà tuyển dụng cũng có thể đưa ra những câu hỏi tình huống có mức độ khó dễ tùy theo vị trí công việc. Ví dụ như đối với các vị trí giám đốc kinh doanh, nhà tuyển dụng có thể đưa ra những vấn đề giả định để ứng viên tự đưa ra cách giải quyết như: “Thời gian vừa qua, việc chậm trễ trong quá trình giao nhận của một số nhân viên kinh doanh đã khiến cho khách hàng thất vọng và khiếu nại, gây ảnh hưởng không nhỏ đến hình ảnh của công ty trên thị trường. Anh (chị) sẽ xử lý tình huống trên như thế nào?” hoặc như “Công ty hiện đang gặp rất nhiều khó khăn trong việc đưa hàng hóa tiếp cận khách hàng mục tiêu mặc dù nhu cầu về sản phẩm rất nhiều. Là giám đốc kinh doanh, anh (chị) có cách nào để cải thiện khâu phối của công ty”. Những câu hỏi tình huống được đặt ra sẽ giúp nhà tuyển dụng nhận biết được ứng viên ở nhiều khía cạnh khác nhau.

Nhận diện ứng viên – Công việc không phải đơn giản

Ngày nay do sự tác động của khủng hoảng kinh tế, số lượng người lao động tìm việc ngày càng tăng trong khi nhu cầu tuển dụng của các Doanh nghiệp lại ít đi mà yêu cầu của nhà tuyển dụng đưa ra cũng ngày một cao hơn. Do đó, việc tìm ra được những ứng viên đạt đủ tiêu chuẩn và phù hợp với văn hóa của Doanh nghiệp là không hề đơn giản. Một số các ứng viên thời nay tự tin hơn hẳn so với trước và rất khó để nhà tuyển dụng có thể khai thác thông tin hay thuyết phục nhận việc.

Từng tham gia phỏng vấn nhiều vị trí khác nhau, bà Chi chia sẻ: “Để ứng viên nhiệt tình trả lời các câu hỏi, thông thường nhà tuyển dụng có thể sử dụng một số kỹ thuật khác. Ví dụ như chúng ta có thể đặt ra những câu hỏi về gia đình bạn bè, hoặc những câu hỏi gần gũi khác như bạn tìm đến văn phòng có khó không. Đôi khi, những câu hỏi như: Bạn có muốn uống nước gì không sẽ giúp các ứng viên có thể thoải mái chia sẻ thông tin.&Rdquo;

Song, bên cạnh vấn đề trên, nhà tuyển dụng vẫn gặp phải một số khó khăn khác, bà Nguyệt cho biết: “Có thể nói, ứng viên thời nay thật sự không giống ứng viên thời xưa, họ thường không có thái độ dứt khoát rõ ràng khi muốn thay đổi công việc. Nhiều trường hợp ứng viên đồng ý nhận việc tuy nhiên một thời gian sau họ lại từ chối và xin lỗi vì họ cảm thấy không phù hợp, và nhận một công việc khác. Vì thế, trong quá trình phỏng vấn, nhà tuyển dụng nên tìm hiểu thật kỹ về những nguyện vọng và tâm tư của các ứng viên, để phòng tránh các trường hợp trên”, bà Nguyệt khuyến cáo.

Là giám đốc phụ trách tuyển dụng nhân sự công ty Connell Bros - nhà phân phối quốc tế hàng đầu trong ngành công nghiệp hóa chất Việt Nam, bà Hoàng Thị Tâm Uyên cho biết thêm: “Trong nhiều trường hợp, các ứng viên đã có sự chuẩn bị nhằm đưa ra những thành tích hay khả năng không đúng với thật tế, nhà tuyển dụng cũng có thể đưa ra một số từ khóa (keyword) mà chỉ các chuyên viên thật sự ở cấp độ đó mới có thể biết được. Ví dụ: Đối với các vị trí quản lý về kinh doanh trong ngành hóa chất, nhà tuyển dụng có thể đưa ra các từ khóa như BUM hay SBU … Đây là những từ khóa mà chỉ những quản lý kinh doanh trong ngành thật sự mới sử dụng và hiểu được khái niệm, cách thực thi”.

Quantri.Vn

Read More

Phẩm chất Nhân – Nghĩa – Trí – Dũng ở Lãnh đạo Doanh nghiệp - quản lý nhân sự

Phẩm chất Nhân – Nghĩa – Trí – Dũng ở Lãnh đạo Doanh nghiệp

&Ldquo; Doanh nhân là người chịu trách nhiệm không chỉ riêng cuộc đời họ mà còn biết bao cuộc đời, biết bao con người đi theo, gắn bó và cùng phát triển với họ”.Doanh nhân là một cộng đồng xã hội. Cộng đồng Doanh nhân không giống nhau về địa vị xã hội, về quan hệ và quy mô sở hữu, về quyền quản lý, điều hành, về mức độ và quy mô thu nhập, trình độ học vấn…nhưng họ vẫn có điểm chung căn bản là cùng theo đuổi mục đích kinh doanh, cống hiến hết mình cho nghề nghiệp của mình để qua đó đạt được mục tiêu, lợi ích cho cá nhân, gia đình, tập thể và xã hội.

Dù nhìn nhận theo cách nào, thì một nhà lãnh đạo trong bối cảnh hội nhập kinh tế và toàn cầu hóa hiện nay phải đảm bảo được 3 yếu tố: Khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây ảnh hưởng. Khả năng tạo tầm nhìn cho một tổ chức và biết sử dụng quyền lực của mình để gây ảnh hưởng cho những người theo thực hiện tầm nhìn đó. Để có thể thành công trên thương trường, tạo được tầm ảnh hưởng thì nhà lãnh đạo phải hội tụ các phẩm chất: Nhân – Nghĩa – Trí – Dũng.

Trong nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển các Doanh nghiệp phải không ngừng phấn đấu, vượt lên trên trong các cuộc cạnh tranh để giành được hợp đồng kinh tế. Tuy nhiên bên cạnh những nhà Lãnh đạo chân chính, tuân thủ luật pháp, đạo đức kinh doanh thì vẫn còn các Doanh nghiệp vì lợi ích trước mắt, lợi ích cá nhân mà vi phạm pháp luật, chà đạp lên đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội.

Trên khắp đất nước Việt Nam còn có rất nhiều Doanh nhân đang ngày đêm cống hiến cho sự nghiệp phát triển kinh tế của đất nước, họ đều là những Doanh nhân mang trong mình Nhân – Nghĩa- Trí – Dũng lập nghiệp với ước mơ, hoài bão của mình.

Văn hóa Doanh nhân, phẩm chất người lãnh đạo là yếu tố tiên quyết cho việc xây dựng chiến lược và triển khai các phương án kinh doanh cũng như trách nhiệm xã hội của Doanh nghiệp. Học tập tấm gương đạo đức Hồ Chí Minh, chúng ta nghiên cứu vận dụng những tư tưởng của Bác về phẩm chất của người lãnh đạo: Nhân – Nghĩa – Trí – Dũng.

 1. Nhân

&Ldquo; Nhân” giúp cho người Lãnh đạo biết yêu thương nhân viên lắng nghe, chia sẻ, thúc đẩy và truyền cảm hứng làm việc, hang say phấn đấu, học tập, nâng cao trình độ, kỹ năng để đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của công việc. Nhờ có “ Nhân” mà người Lãnh đạo luôn có trách nhiệm với cộng đồng, với xã hội, luôn quan tâm và đặt vấn đề phúc lợi cho người lao động an sinh xã hội bảo vệ môi trường lên ngang bằng với thước đo về doanh thu lợi nhuận.

  2. Nghĩa

Người Lãnh đạo có “ Nghĩa” chính là người hiểu được giá trị và lợi ích của cạnh tranh lành mạnh trong kinh doanh; là người có sự nhìn nhận, đánh giá nhân viên một cách công bằng và khách quan nhất, thẳng thắn phê bình vì sự tiến bộ của nhân viên, luôn vì lợi ích chung của tổ chức, lợi ích của cộng đồng, của quốc gia.

  3. Trí

Theo Hồ Chí Minh “ Người lãnh đạo phái có đầu óc sáng suốt, có tầm nhìn xa trông rộng. Biết công tâm mà xem xét còn người để giúp đỡ, biết người xấu không dùng”. &Ldquo; Vì không có việc tư túi nó làm cho mù quáng, cho nên đầu óc trong sạch, sáng suốt. Dễ hiểu lý luận, dễ tìm phương hướng. Biết xem người, biết xem việc, vì vậy mà biết làm việc có lợi, tránh việc có hại.&Rdquo;

Để có được phẩm chất trên, người Lãnh đạo phải không ngừng học tập, không ngừng phấn đấu, nâng cao kiến thức, kỹ năng chuyên môn và trình độ ngoại ngữ; kịp thời nắm bắt những kiến thức mới, tri thức mới. Phải có sự đầu tư trí tuệ cho công việc, biết huy động trí lực của tập thể, toàn tâm, toàn ý cống hiến vì mục tiêu và sứ mệnh của Doanh nghiệp.

 4. Dũng

Tư tưởng Hồ Chí Minh khẳng định :” Dũng cảm, gan góc, gặp việc phải có gan làm. Thấy khuyết điểm có gan sửa chữa. Cực khổ khó khăn có gan chịu đựng. Có gan chống lại những sự vinh hoa, phú quý không chính đáng. Nếu cần, thì có gan hy sinh cả tính mệnh cho Đảng, cho Tổ quốc, không bao giờ rụt rè, nhút nhát. Dũng cũng còn có gan mạnh dạn quyết đoán dám làm dám chịu trách nhiệm trước tổ chức, nhưng không phiêu lưu chủ quan, liều lĩnh. Người cán bộ không có lòng dững cảm thì không thể làm lãnh đạo được. Nói được thì phải làm cho kỳ được không thể nói một đằng làm một nẻo”.

&Ldquo;Trí” và “Dũng” thường đi liền với nhau, có trí rồi phải có lòng dũng cảm mới mạnh dạn, dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm trước những quyết dịnh cũng như hành động của mình. Doanh nhân không chỉ là người giỏi chèo lái con thuyền Doanh nghiệp mà còn phải có lòng dũng cảm. Dũng cảm vì theo đuổi sự nghiệp lớn, theo đuổi đến cùng hoài bão ước mơ. Con đường đi đến thành công không phải trải đầu hoa hồng, mà sẽ là sóng gió, chông gai, gian truân và thử thách…Doanh nhân là người chịu trách nhiệm không chỉ riêng cuộc đời họ mà còn biết bao cuộc đời, biết bao con người đi theo, gắn bó và cùng phát triển với họ. Có “ Dũng” người Lãnh đạo mới có thể theo đuổi được ước mơ, dẫn dắt được biết bao con người đi tin tưởng, đi theo con đường của mình.

Như vậy, “ Nhân- Nghĩa- Trí- Dũng” là sự hội tụ đầy đủ các yếu tố, mỗi yếu tố là một luận điểm có nội dung, cốt cách riêng, song chúng có mối quan hệ hữu cơ chặt chẽ, chi phối lẫn nhau. Mối quan hệ đó sẽ được cộng hưởng gấp nhiều lần tạo nên phẩm chất của người Lãnh đạo, nhất là trong giai đoạn hiện nay đất nước ta đang hội nhập và phát triển với khu vực và thế giới.

Học tập tư tưởng Hồ Chí Minh về “ Nhân- Nghĩa- Trí- Dũng” đối với mỗi người là bài học quý giá và luôn mang tính thời đại. Xin chúc cho các Doanh nhân Việt Nam, những nhà lãnh đạo tài ba đang chèo lái con thuyền Doanh nghiệp luôn đủ nghị lực, nhân, nghĩa, trí, dũng để chèo lái Doanh nghiệp hội nhập kinh tế thế giới, mang lại thành đạt, lợi ích cho cá nhân, tổ chức và cho đất nước.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Vi Tiến Cường
Trưởng Đại học Công đoàn Việt Nam

Giám sát nhân viên thời @

Bạn đã từng có ý nghĩ và hành động là cần phải "tranh thủ" khai thác triệt để trang thiết bị của... Công ty để làm một "điều gì đó" cho riêng mình hơn là cho giới chủ?! Một cú điện thoại thăm hỏi thân nhân hoặc bạn bè, vài giờ lướt Web để tán gẫu, mua sắm và thanh toán trực tuyến hay như đôi ba phút gửi nhận e-mail cá nhân, v.V... Và bạn đã luôn tự tin rằng với sự "khéo léo" của mình, các sếp sẽ không tài nào biết được chuyện này? Thật ra, nhất cử nhất động của bạn nơi làm việc đều đang được ghi nhận bởi những thiết bị giám sát công nghệ cao...

Theo các báo cáo gần đây nhất của Đại hội nghiệp đoàn Vương quốc Anh (Trades Union Congress - TUC), với giá cả hợp lý và chất lượng đáng tin cậy, các thiết bị công nghệ cao về giám sát hoạt động của nhân viên nơi làm việc đã ngày càng được giới chủ tăng cường đầu tư và đưa vào khai thác triệt để.

Được xếp ở vị trí số 1 trong nhóm các "chiêu thức" giám sát phổ dụng nhất hiện nay của doanh nghiệp vừa và nhỏ là hệ thống quản lý nhân viên bằng máy vi tính (computer monitoring). Các phần mềm chuyên dụng sẽ được bí mật cài đặt vào PC của nhân viên để giúp giới chủ xác định đúng nội dung công việc mà bạn đang làm. Mọi phím được nhập vào và kể cả screenshot màn hình desktop sẽ tự động được gởi định kỳ qua e-mail đến sếp của bạn. Nhân viên cũng sẽ bị chụp hình vào bất cứ lúc nào nếu như máy tính của họ "được" trang bị thêm một "thiên lý nhãn" (Web cam).

Kỹ thuật quan sát bằng máy quay video (video surveillance) và theo dõi chuyển động thông qua hệ thống định vị toàn cầu (GPS tracking) có thể được sử dụng để xác định khoản tiền bồi dưỡng cho nhân viên. Nếu bạn than phiền là mình đã phải làm việc quá nặng nhọc, ngay lập tức hệ thống này sẽ tiến hành "kèm người" vô cùng chặt chẽ để kiểm chứng tính trung thực của những gì mà bạn đã nói. Bốn kỹ thuật còn lại, bao gồm nghe trộm điện thoại (remote listening), quét mã vạch trên thẻ nhân viên (bar codes), kiểm tra khả năng sử dụng chất kích thích (drug testing) và thói quen đi vệ sinh (toilet habits), được giới chủ sử dụng khá dè dặt vì sự phản đối quyết liệt từ phía nhân viên.

Việc sử dụng "tai mắt công nghệ cao" nơi làm việc đã gây ra không ít mâu thuẫn và xung đột âm ỉ ngay trong lòng nội bộ doanh nghiệp lẫn bên ngoài xã hội. Giới chủ tin rằng chỉ có cách này mới giúp họ tránh được những tổn thất về doanh thu và cải thiện hiệu suất lao động của nhân viên vì đã cắt giảm đáng kể những chi phí không cần thiết bởi sự lạm dụng của công.

Về phía mình, các nhân viên đã cho rằng lãnh đạo công ty đang ngày càng xâm phạm tính riêng tư của họ. Đối với TUC, chính sách "chăm sóc" vô cùng "cẩn thận" của giới chủ như hiện nay sẽ làm giảm năng suất lao động và gây ra sự căng thẳng có hại cho sức khỏe của nhân viên. Rõ ràng là giới chủ đã vượt quá qui định của luật hành nghề Vương quốc Anh.

Tuy nhiên, theo các cơ quan tư vấn pháp luật, giới chủ nên và phải được thừa nhận quyền được sử dụng các thiết bị công nghệ cao để giám sát nhân viên nơi làm việc. Chuyên gia tư vấn Susannah Haan phát biểu: "Rủi thay, chỉ vì một số cá nhân mà niềm tin và hình ảnh của công ty đã bị ảnh hưởng nghiêm trọng! Trên 40% doanh nghiệp đã sa thải nhân viên vì tội lạm dụng Internet vào những mục đích riêng tư. Dĩ nhiên, họ cũng cần phải lưu tâm và cẩn trọng nhiều hơn nữa đối với những vấn đề mang tính nhạy cảm như sự riêng tư của nhân viên nơi làm việc.

Câu trả lời của bài toán nan giải này phụ thuộc rất nhiều vào sự linh hoạt, năng động, kiên quyết nhưng mềm dẻo của giới chủ nhằm đảm bảo lợi ích chung cho công ty và không làm tổn thương những quyền cơ bản nhất của người lao động".

Lưu trữ bởi Quantri.Vn

Read More

Để có môi trường làm việc mà nhân viên mong đợi - thuật quản trị nhân sự

Để có môi trường làm việc mà nhân viên mong đợi

Trong kinh doanh, môi trường làm việc là rất quan trọng. Do đó, tại mỗi công ty, việc tạo ra một văn phòng hoàn hảo cho nhân viên làm việc là cần thiết. Một công sở với những nhân viên chăm chỉ, năng suất làm việc cao có tác động rất lớn đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Vậy thế nào là một văn phòng làm việc tốt? Bạn muốn có tiếng nói của bạn trong các cuộc trò chuyện văn phòng? Ai là kiểu mẫu người làm việc tiêu chuẩn theo ý kiến của bạn? Bạn “chèo lái” một công ty đang trong “mớ hỗn độn” những công việc trở nên gọn gàng, có tính quản lý cao như thế nào? Tất cả những vấn đề đó sẽ góp phần tạo nên một môi trường công sở làm việc hoàn hảo nhất cho sự thành công trong kinh doanh.
Hãng CNN đã thăm dò ý kiến của các cá nhân khác nhau đến từ nhiều quốc gia về nội dung những vấn đề trên. Từ những vướng mắc, những quan điểm khác nhau, mỗi nhà quản lý sẽ tự rút những bài học để xây dựng một môi trường làm việc tốt nhất tại công ty mình.

*)Anmol Sherpa, Gujarat, India: Theo kinh nghiệm bảy năm làm việc trong các tập đoàn lớn của tôi, tôi nhận thấy rằng sự khác biệt duy nhất giữa những nhân viên có bằng MBA và những nhân viên không có MBA đó chính là thái độ, dáng vẻ của họ. Một người có bằng MBA không bao giờ nói cho bạn biết những kiến thức chuyên môn để bạn khá hơn trong công việc. Phần lớn họ có chiều hướng giữ những quan điểm, ý tưởng có lợi cho công ty trong lòng, trong khi những người không có bằng MBA đi vào lĩnh vực quản lý nhỏ, họ thân thiện hơn, cởi mở hơn. Nhưng điều đó đồng nghĩa với việc nhiều người đã bỏ qua các cơ hội thăng tiến. Cần có sự hoà hợp trong một văn phòng làm việc giữa những người có bằng MBA và những người không có bằng MBA.

*)Yvon Nowlan, Moncton, New Brunswick, Canada: Chúng ta khi là việc tại văn phòng bao giờ cũng phải có những “ông chủ”, những người luôn coi bản thân mình là một chuyên gia thực thụ! Họ luôn muốn họ là người có những quyết định đúng đắng nhất, họ ít khi tự nhìn nhận thấy những điểm thiếu sót của mình. Trong văn phòng, họ đôi khi “quát tháo” nhân viên vì những việc mà hoàn toàn không phải do lỗi của nhân viên. Điều này gây ức chế cho nhân viên. Một ông chủ nên duy trì thái độ đúng mực.

*)Jackal Sutrak, Malaysia: Tôi đã có một ông chủ “kinh khủng” trong vòng 4 năm. Mỗi lần ông ta có một ngày xấu, tôi như là “một cái túi đấm boxing không chính thức” mặc dù, tôi luôn thể hiện những kết quả làm việc đến mức bất kỳ một nhà quản lý nào khác cũng phải bằng lòng và vừa ý. Tuy nhiên, không một ai muốn tiến lên để chóng lại ông chủ của tôi vì sợ bị trả thù. Tôi đã bỏ qua mất hai cơ hội thăng tiến. Trong công sở, các nhân viên đôi khi cần mạnh dạn “phản đối” và “khuyên bảo” sếp của mình.

*)Ranjan Matthew, Moovattupuzha, Kerala, India: Tại nơi làm việc, khi có sự cân bưàng giữa công việc và con người thfi sẽ tạo ra một năng suất làm việc tốt nhất. Điều này đòi hỏi những kế hoạch kỹ lưỡng để giám sát và đánh giá tại các thời điểm khác nhau.

*)Dr Harold Dresner, Karmiel, Israel: Nếu là một nhà quản lý tồi, tại sao họ lại trở thành nhà quản lý? Một nhà quản lý tốt luôn có thái độ đúng mực. Họ luôn đưa ra sự hoan nghênh trung thực và lịch sự, không chỉ trích hay phàn nàn. Một nhà quản lý tốt luôn cho thấy mối quan tâm thực sự đến người khác bằng việc tạo cho nhân viên cảm giác họ là người quan trọng. Để tạo ra sự tín nhiệm của mình, nhà quản lý tốt cũng biết bày tỏ mối cảm thông và đồng cảm đúng lúc.

*)Larry, Toronto, Ontario, Canada: Trong công sở, tôi không phản đối việc phụ nữ thăng tiến và giữ các chức vụ hàng đầu. Nhiều phụ nữ đã không có được sự thăng tiến xứng đáng không phải bởi vì kiến thức của họ mà bởi vì công ty luôn có một con số xác định số lượng phụ nữ ở trong rất nhiều vị trí.

*)Bill Hetherington, Halifax, Nova Scotia: Theo ý kiến của tôi, dường như tại nơi làm việc trong các công ty lớn, dù trong hay ngoài công sở, phụ nữ và đàn ông đang ngày càng có nhiều sự bình đẳng hơn. Tuy nhiên, nhiều người phụ nữ vẫn luôn cảm thấy mình bị đối xử thiếu công bằng. Phụ nữ có chiều hướng cạnh tranh với đàn ông, nhưng ngược lại trung bình số đàn ông hiện đại không xem thường phụ nữ bất kể chút nào.

*)M.K., Des Moines, Iowa: Từ quan điểm của tôi, nhiều phụ nữ đang được dành cho quá nhiều sự thiên vị. Tôi đã chứng kiến rất nhiều phụ nữ được thăng tiến không tương xứng với khả năng của họ. Để công bằng hơn, tôi cũng thấy nhiều người phụ nữ làm việc nặng nhọc và cật lực phấn đấu vì mục tiêu của họ nhưng rồi chẳng đạt được gì. Tôi đã từng nghe nhiều phụ nữ trong văn phòng sử dụng những cụm từ như “nếu tôi cần phải thể hiện đôi chân nhỏ bé của mình để đạt được những gì tôi muốn thì tôi sẽ làm ngay”. Tôi hoàn toàn không thể chấp nhận được khi phụ nữ lợi dụng sắc đẹp của mình tại nơi công sở. Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng phải thừa nhận rất nhiều người phụ nữ hoàn toàn đáng để tôi tôn trọng và không có vấn đề gì khi làm việc với họ cả.

*)Nick, Canada: Sự bình đẳng tại công sở là rất quan trọng. Làm sao để không bỏ qua những cơ hội thăng tiến cho phụ nữ hay việc dành sự thiên vị hơn cho đàn ông, Tại nhiều nơi, chính phủ luôn   tìm kiếm   tỷ lệ hợp lý lao động nam và nữ. Và cũng trong rất nhiều công ty lớn, nhà quản lý là nữ.

Quantri.Vn

Tính đặc trưng của văn hóa tổ chức

KHÁI NIỆM VỀ VĂN HÓA TỔ CHỨC

Thuật ngữ "văn hóa tổ chức” (organisational culture) xuất hiện lần đầu tiên trên báo chí Mỹ vào khoảng thập niên 1960. Thuật ngữ tương đương "văn hóa công ty” (corporate culture) xuất hiện muộn hơn, khoảng thập niên 1970, và trở nên hết sức phổ biến sau khi tác phẩm Văn hóa công ty của Terrence Deal và Atlan Kennedy được xuất bản tại Mỹ năm 1982.

Hai chuyên gia của Trường cao học Kinh doanh Harvard là Thomas Peters và Robert Waterman cũng sử dụng thuật ngữ này trong cuốn sách nổi tiếng Đi tìm sự ưu việt (In search of excellence) xuất bản cùng năm, trong đó hai chuyên gia này viết:

"Tính vượt trội và thống nhất của văn hóa là một tính chất căn bản của những công ty có chất lượng cao nhất. Hơn nữa, nếu văn hóa [công ty] càng mạnh và càng được định hướng tập trung vào thị trường, công ty càng không phải cần đến những cẩm nang hướng dẫn chính sách, những biểu đồ tổ chức, hay các qui tắc, thủ tục rườm rà. Trong những công ty này, mọi người từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất đều biết rõ mình phải làm gì trong phần lớn mọi tình huống vì các giá trị định hướng của công ty đều hết sức rõ ràng”

Đề cập đến khái niệm "văn hoá tổ chức", các nhà nghiên cứa đã đưa ra rất nhiều ý kiến khác nhau. Trước khi hai khái niệm "văn hoá" và "tổ chức" dược ghép lại với nhau, đã có hàng chục định nghĩa khác nhau về "văn hoá". Cụ thể là năm 1952, hai nhà nhân loại học Kroeber và Kluckhohn đã phân loại ra 164 nghĩa của từ "văn hoá". Khi kết hợp "văn hóa" và "tổ chức" với nhau thì nghĩa của chúng đã được khu biệt, hẹp lại rất nhiều nhưng chắc chắn cụm tử "văn hoá tổ chức" vẫn có rất nhiều định nghĩa khác nhau. Sau đây là một vài định nghĩa thông dụng đã được công bố, sử dụng rộng rãi.

1. Văn hoá của một xí nghiệp là cách tư duy và hành động hàng ngày của các thành viên. Đó là điều mà các thành viên phải học và ít nhiều phải tuân theo để được chấp nhận vào xí nghiệp đó. Văn hóa theo nghĩa này bao gồm một loạt các hành vi ứng xử, các phương thức sản xuất, kỹ năng và kiến thức kỹ thuận quan điểm về kỹ luật, các thông lệ và thói quen quản lý, các mục tiêu của những người liên quan, cách kinh doanh, cách trả   lương   , quan điểm về các công việc khác nhau niềm tin vào tính dân chủ trong các buổi thảo luận, và những quy ước, điều cấm kỵ (Theo Jaques, 1952).
2. Nói đến văn hoá của một tổ chức là nói đến một hình thể duy nhất với các tiêu chuẩn, giá trị, tín ngưỡng, cách đối xử… được thể hiện qua việc các thành viên liên kết với nhau để làm việc. Nét đặc biệt của một tổ chức cụ thể nào đó được thể hiện ở lịch sử của nó với những ảnh hưởng của hệ thống cũ, lãnh đạo cũ trong việc xây dựng con người. Điều này được chứng tỏ ở sự khác nhau giữa việc đi theo thói quen và luật lệ, hệ tư tưởng cũ và mới, cũng như những sự lựa chọn chiến lược của toàn tổ chức (theo Eldrige và Crombie, 1974).
3. Văn hóa tổ chức là một tập hợp những quan niệm chung của một nhóm người. Những quan niệm này phần lớn được các thành viên hiểu ngầm với nhau và chỉ thích hợp cho tổ chức của riêng họ. Các quan niệm này sẽ dược truyền cho các thành viên mới (Theo Louis, 1980).
4.Văn hoá là một hình thức của các tín ngưỡng và tham vọng của các thành viên trong một tổ chức. Những tín ngưỡng và tham vọng này tạo nên một quy tắc chung ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc hình thành các hành vi cá nhân và nhóm người trong tổ chức (theo Schwatz and Davis, 1981).
5. Văn hóa tổ chức không chỉ là một mắt xích của chuỗi những phức tạp mà nó chính là tất cả chuỗi rắc rối đó. Văn hóa không phải là một vấn đề của một tổ chức mà chính là hệ thống tổ chức đó. (Theo Pacanowsky và O`donnell Trujiuo, 1982)
6. Văn hoá tổ chức có thể được mô tả như một tập hợp chung các tín ngưỡng, thông lệ, hệ thống giá trị, quy chuẩn hành vi ứng xử và cách kinh doanh riêng của từng tổ chức. Những mặt trên sẽ quy định mô hình hoạt động riêng của tổ chức và cách ứng xử của các thành viên trong tổ chức(Tunstall, 1983).
7. "Văn hoá" là một hình thức của các giá thiết cơ bản - được phát minh, khám phá, phát triển bởi một nhóm khi họ học cách đối phó với các vấn đề liên quan đến việc thích nghi với bên ngoài và hội nhập với bên trong - đã phát huy tác dụng và được coi như có hiệu lực và do đó được truyền đạt cho các thành viên mới noi theo (Theo Schein, 1985).
8. Từ văn hoá ngầm nói đến các cách khác để tạo nên một hoạt động có tổ chức bằng cách tác động lên ngôn ngữ, khái niệm, thói quen, luật lệ và các thông lệ xã hội khác tạo nên các tư tưởng, giá trị và tín ngưởng dẫn đến hành động.
9. Với tôi, từ văn hoá có nghĩa là các tín ngưỡng mà các nhà quan lý trong một doanh nghiệp thống nhất với nhau để điều hành Công ty. Những tín ngưỡng này thường vô hình nhưng chúng có tác động mạnh mẽ đến suy nghĩ và hành động của họ (theo Lorsch, 1986).
10. Thuật ngữ "văn hoá" chỉ những giá trị tín ngưỡng và nguyên tắc bên trong tạo thành nền tảng của hệ thống quản lý của doanh nghiệp cũng như một loạt các thủ tục quản lý và hành vi ứng xử minh chứng và củng cố cho những nguyên tắc cơ bản này (Denison, 1990).
11. Văn hoá tượng trưng cho một hệ thống độc lập bao gồm các giá trị và cách ứng xử chung trong một cộng đồng và có khuynh hướng được duy trì trong một thời gian dài (Kotter và Heskett, 1992)
12. Văn hoá là "cách giải quyết công việc tại một nơi nào đó". Đó là nét đặc trưng của mỗi tổ chức, là các thói quen, các quan điểm đang phổ biến (theo Drennan, 1992).
13. Văn hóa là những tín ngưỡng, quan điểm và giá trị dã trở nên thông dụng và khá bền vững đã tồn tại trong tổ chức (Wiuiams, 1993)

Các định nghĩa này phản ánh những quan niệm rất khác nhau về văn hoá. Ta có thể thấy có 2 luồng ý kiến: một cho rằng văn hoá là một cách nói ẩn dụ và bên kia cho rằng văn hoá là một thực thể khách ý kiến "văn hoá chỉ là một từ mới nhất trong hàng loạt phép ẩn dụ được phát triển để giải nghĩa cho các hoạt động của tổ chức" được Morgan (1986) lý giải một cách thuyết phục trong cuốn sách Hình ảnh Doanh nghiệp (Images of Organizaiton). Trong lĩnh vực nghiên cứu tổ chức, từ lâu người ta đã nhận ra rằng các phép ẩn dụ cho phép chúng ta hiểu về các tổ chức dưới dạng các thực thể phức tạp khác. Lịch sử cho thấy có 2 trong số các phép ẩn dụ quan trọng nhất là "bộ máy” và "cơ quan”. Theo đó, những học giả sử dụng các phép ẩn dụ này đã có thể chỉ ra sự giống nhau giữa các tổ chức và các "bộ máy", "cơ quan” như thế nào khi giải thích về bản chất của tổ chức con người. Các tử ẩn dụ khác được dùng để làm rõ thêm các khía cạnh của tổ chức đời sống bao gồm "sân khấu kịch" (Mangham and Overington, 1983), (vũ đài chính trị" (Pfeffer, 1981a) và "nhà tù tâm linh" (Marcuse,1955). Thực vậy, ít nhất thì cũng theo một nghĩa nào đó, chính thuật ngữ "tổ chức" là một phép ẩn dụ để nói về kinh nghiệm của sự hợp tác và kỷ luật tập thể (Smircic, 1983).

Tuy nhiên, phần lớn ý kiến lại cho rằng văn hoá là một thực thể khách quan. Tuy có chung quan điểm này, song khi đề cập đến chi tiết thì họ lại có một loạt quan điểm riêng. Theo Pacanowsky and O/ Donnell Trujiuo (1982), một tố chức, theo nghĩa đen, chính là một nền văn hoá và tất cả các thứ có trong tổ chức bao gồm hệ thống, chính sách, thử tục và quy trình tiến hành chính là các nhân tố trong đời sống văn hoá của nó. Tuy đây là một lập luận chặt chẽ nhưng nhiều nhà lý luận vẫn phản đối quan điểm này, bởi vì nếu mọi thứ là văn hoá thì không thể sử dụng khái niệm này để giải thích cho các khía cạnh khác trong hoạt động của tổ chức. Thực vậy, ý tưởng rằng các tổ chức là các nền văn hoá sẽ gần giống với quan điểm cho rằng văn hoá có thể được hiểu như một phép ẩn dụ dễ hiểu về các tổ chức. Trái lại, các học giả khác như Schein (1985) đã gợi ý rằng cách hiểu tốt nhất về văn hoá là: một tập hợp các khuynh hướng thiên về tâm lý (ông gọi là "những giả thiết cơ bản) mà các thành viên của một tổ chức sỏ hữu và khiến họ suy nghĩ và hành động theo những cách cụ thể. Trong khi quan điểm này được lan rộng, nhiều học giả trong đỏ có Eldridge và Crombie thừa nhận rằng các hành vi cư xử cũng quan trọng không kém. Cách chọn định nghĩa văn hoá có quan hệ mật thiết đến cách chúng ta nghiên cứu nó. Sau cùng, ta có thể rút ra danh nghĩa về văn hoá tổ chức được thông qua trong cuốn sách này như sau: Nói đến văn hoá tổ chức là nói đến hình thức tín ngưỡng, giá trị và thói quen được phát triển trong suốt quá trình lịch sử của tổ chức. Những điều này được thể hiện trong cách điều hành và hành vi ứng xử cửa các thành viên.

ĐẶC TRƯNG CƠ BẢN CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC

Tổng hợp các quan điểm của Deal, Kennedy, Peters, Waterman và Geert Hofstede, có thể xác định năm đặc trưng cơ bản của văn hóa tổ chức/công ty:
1. Tính tổng thể: văn hóa của toàn bộ tổ chức nhìn từ góc độ tổng thể, không phải là một phép cộng đơn thuần các yếu tố rời rạc, đơn lẻ.
2. Tính lịch sử: văn hóa tổ chức/công ty bắt nguồn từ lịch sử hình thành và phát triển của tổ chức/công ty.
3. Tính nghi thức: mỗi tổ chức/công ty thường có nghi thức, biểu tượng đặc trưng. Chẳng hạn trong các công ty Hàn Quốc hay Nhật Bản, các nhân viên thường hô to các khẩu hiệu của công ty khi cuộc họp kết thúc.
4. Tính xã hội: văn hóa tổ chức/công ty do chính tổ chức/công ty sáng tạo, duy trì và có thể phá vỡ. Nói cách khác, văn hóa tổ chức/công ty, không giống như văn hóa dân tộc, là một kiến lập xã hội.
5. Tính bảo thủ: văn hóa tổ chức/công ty một khi đã được xác lập thì sẽ khó thay đổi theo thời gian, giống như văn hóa dân tộc.

Nói gọn lại, như Hofstede đã định nghĩa, "văn hóa tổ chức/công ty” là "lập trình tập thể một đầu óc có tính khu biệt các thành viên của một tổ chức này với các tổ chức khác”.

Hai khái niệm quan trọng nhất trong định nghĩa này là "lập trình” và "khu biệt”. Các cá nhân trực thuộc một tổ chức được "lập trình” để hành động hay ứng xử theo một mô hình nhất định. Mô hình này có những nét khu biệt giúp chúng ta có thể phân biệt một tổ chức này với những tổ chức khác.

Theo quan điểm của Peters và Waterman, một công ty cần phải xây dựng một mô hình văn hóa mạnh để có thể định vị sâu trong thị trường mục văn hóa mạnh là gây ấn tượng sâu sắc cho người quan sát dù là ấn tượng tích cực hay tiêu cực.

Trường hợp Công ty IBM là một ví dụ. Dưới cái nhìn của Peters và Waterman, Công ty IBM là điển hình của một công ty có nền văn hóa mạnh; nhưng Max Pagès, một nhà xã hội học Pháp, lại hết sức chán ngán công ty này, gọi đó là một "giáo hội mới”.

Chúng ta có thể hiểu được quan điểm của Pagès: về phương diện văn hóa tổ chức, Pháp nói riêng và châu Âu nói chung có khuynh hướng thiên về hệ thống cấp bậc, tôn trọng qui tắc, do đó thường dễ nảy sinh tệ nạn quan liêu, thủ tục rườm rà.

Công ty Mỹ thường có khuynh hướng phân bố quyền lực nhiều hơn cho cấp dưới, tổ chức các phòng ban sao cho đạt hiệu quả cao nhất, không duy trì một hệ thống "duy lý” theo kiểu Pháp. Nhưng so với các công ty khu vực Bắc Âu như Đan Mạch, Na Uy, Thụy Điển, công ty Mỹ vẫn có vẻ nặng tinh thần hệ thống, nhấn mạnh yếu tố tôn ti trật tự, vì người dân Bắc Âu rất ghét những qui tắc đã được ấn định sẵn, những hệ thống vận hành có sức ràng buộc lớn.

P5media.Vn

Read More

Nhịp đập của văn hóa công ty - kiến thức nhân lực

Nhịp đập của văn hóa công ty

 Khi đặt chân vào một công ty, thông thường chỉ tốn mất mười phút là biết được nền văn hóa của doanh nghiệp ấy thế nào. Là nhà quản trị, bạn có thể miêu tả nền văn hóa của doanh nghiệp mình không?
Nếu không thể miêu tả nó ngay thì ở vị trí chủ doanh nghiệp, bạn nên tham khảo những điều sau.

Tin tốt và tin xấu
Hãy tự hỏi bạn đã dùng cách thức văn hóa nào để đối mặt với những thông tin xấu? Nhiều người chủ thường điên tiết mỗi khi nghe được tin xấu. Nhưng tín hiệu ấy sẽ truyền đạt điều gì đến nhân viên? Biết được cấp trên của mình sẽ không thể bình tĩnh được, các nhân viên không dám nói đến những điều không hay đang xảy ra nữa. Kết quả là sẽ có một “kho” tin xấu cùng lúc trút xuống đầu người chủ.

Còn đối với tin tốt, nhiều người chủ lại không hề nghĩ đến việc cổ vũ, khen ngợi. Đâu rồi chương trình tặng thưởng nhằm ghi nhận và cảm ơn một kết quả làm việc tốt? Nhiệm vụ của người chủ doanh nghiệp là cung cấp nơi làm việc tập trung những lợi ích cho mọi người, luôn tạo niềm tin cho cấp dưới và trung thực với mọi người để tạo nên được một viễn cảnh tương lai tốt đẹp cho doanh nghiệp. Một chủ doanh nghiệp tài ba phải biết cách khen thưởng đúng chỗ, đúng lúc.

Họp hành
Những cuộc họp trong công ty chứa đựng trong nó một nền văn hóa thật sự. Bạn có thấy các cuộc họp mình chủ trì có hiệu quả không? Bạn đã khi nào nghe thấy một ai đó trong công ty nói rằng họp là tra tấn, chỉ tổ tốn thời gian? Nếu gặp phải, bạn hãy thay đổi tình thế bằng cách làm những điều sau đây:

 • Có trong tay chương trình nghị sự và bám chặt vào nó để điều khiển cuộc họp.
 • Chỉ có hai hoặc ba vấn đề chính cần bàn trong mỗi cuộc họp.
 • Bắt đầu và kết thúc cuộc họp đúng giờ quy định.
 • Chắc chắn rằng những người tham gia việc ra quyết định phải có mặt.
 • Mọi vấn đề trong cuộc họp phải được giải quyết ngay, hoặc phải có kế hoạch giải quyết từ từ.
 • Mỗi quyết định phải bao gồm các dữ liệu cơ bản, bao gồm ai, điều gì, khi nào, nơi đâu.

Nhịp đập của văn hóa công ty
Nếu các phòng ban trong công ty không phối hợp nhịp nhàng với nhau thì ắt hẳn nhịp hoạt động của công ty sẽ rất dễ bị rối loạn. Điều ấy sẽ tạo nên một nền văn hóa công ty không lành mạnh và khỏe khoắn. Do đó, hãy chỉ định ra những chức vị lãnh đạo không chính thức trong từng nhóm nhỏ tại công ty. Họ là những người mà nhân viên của bạn sẵn lòng lắng nghe nhất. Đồng thời, hãy mời gọi tham gia vào các kế hoạch và chương trình thực hiện mục tiêu của công ty.
Khi bạn muốn mọi thứ thay đổi, chính bạn là người đầu tiên phải tiến hành mọi việc. Một nền văn hóa lành mạnh phải đi theo quá trình sau: Người chủ doanh nghiệp đưa ra quyết định, sau đó phân phối, ủy quyền và quan sát mọi thứ tiến triển tốt đẹp ra sao. Nếu nó không thật sự như mong đợi, chủ doanh nghiệp phải tái xem xét kế hoạch và nếu cần, thử nghiệm một vũ khí mới.
Tóm lại, nền văn hóa doanh nghiệp thường được hình thành theo cách mặc định hơn là được thiết kế, nhưng những công ty có chủ đích xây dựng nên nền văn hóa sẽ thành công hơn cả. Chưa bao giờ quá trễ để tạo nên thành công cho doanh nghiệp bằng cách quyết tâm xây dựng lại hoặc nâng cao nền văn hóa của doanh nghiệp.

(Theo Doanh nhân Sài Gòn Cuối tuần / Entrepreneur)

Đánh giá nhân viên: động viên hiệu quả của nhà quản lý

Là nhà quản trị không phải lúc nào chúng ta cũng có thể dùng tiền để động viên nhân viên. Tôi đã gặp một số người anh, người bạn trong vị trí của một CEO đã nói rằng: "Tôi đã tăng   lương   , đã giảm giờ làm, cho đi du lịch.......Vậy mà nhân tài vẫn cứ ra đi".

  Không phải lúc nào, trường hợp nào cũng có thể dùng tiền để khích lệ nhân viên. Tiền không bao giờ đủ cả. Ai cũng có túi ba gang, và cái túi ấy luôn không có đáy.........

  Ngày trước khi tôi xây dựng văn hóa công ty, tôi đã chỉ cho các nà quản lý hiểu rằng, người Việt Nam, không thể tồn tại một nền văn hóa theo kiểu "Phân biệt cấp trên, cấp dưới" như kiểu Hàn Quốc, Đài Loan, cũng không thể ồn tại loại văn hóa "Tiền trao cháo múc" như kiểu văn hóa phương Tây..........Văn hóa của người Việt Nam: sống trọng tình cảm, trung thành và chịu khó. Tôi mở ra cho tất cả nhân viên biết mục tiêu của công ty và tát cả chúng ta sẽ làm gì trong đó khi thành công, khi thất bại. Tôi giúp đỡ các vị quản lý  các cấp khi gặp khó khăn trong việc sử lý các tình huống   nhân sự   liên quan. Việc tôi đã làm nhận được sự ủng hộ nhiệt tình của Ban lãnh đạo. Tất cả các quản lý trong công ty tôi đều có thể "Cùng dọn nhà vệ sinh, cũng lau VP, nhà xưởng, cùng đón thùng sản phẩm mỗi khi có nhu cầu cấp bách". Cái văn hóa không phân biệt trên dưới và cư xử giống như một địa gia đình đã làm cho nhân viên khi đi làm thì rất hăng hái, vì họ chỉ dời gia đình riêng để đến với gia đình chung thôi. Mỗi năm khi họp tổng kết, Sếp tôi thông báo kết quả kinh doanh trong năm và chúng tôi vạch ké hoạch cho năm mới. Sếp có thể mang nước đến cho nhân viên nếu thấy họ đang ra mồ hôi, có thể mua những mẩu bánh và cùng chúng tôi ngồi trên nền đất để thưởng thức vài phút giải trí trong giờ làm việc ........

 Có nhiều cách động viên hiệu quả, mà theo tôi, cách hiệu quả nhất chính là tạo ra một môi trường, ở đó tất cả các nhân viên đều hiểu rõ giá trị của mình và luôn được đánh giá đúng. Tuy nhiên để đánh giá được hiệu quả nhân viên, chúng ta phải có mục tiêu cho từng vị trí cụ thể và phương án đánh giá việc thực hiện mục tiêu đó. Tất cả những gì mình cần là sự rõ ràng, minh bạch cùng với phương pháp đánh giá có tính sáng tạo cao và khả năng cụ thể hóa các mục tiêu thành những con số biết nói. Đây không phải là công việc đơn giản. Nó đòi hỏi sự hợp tác thật tốt của người   làm nhân sự   và nhà quản lý các bộ phận cùng với cả những nhân viên mà mình đánh giá . Đó là cuộc đối thoại đẹp, khiến nhân viên quản lý xích lại gần nhau trong mục tiêu chung, cùng nhau phát triển tổ chức. Đó là khi nhân viên hiểu rằng, khi tổ chức phát triển, chính mình cũng được phát triển.
  Mỗi công ty, mỗi văn hóa khác nhau, việc áp dụng cách động viên nhân viên cũng khác nhau, cái chính là nhữnng nhà quản lý nguồn lực "   human resource   Manager" có thực sự quản lý được nó hay không? Hay chỉ là có tiếng "làm dâu trăm họ" cũng là một cách nói về công tác nhân sự, và "bà mẹ nhân dân" cũng là cách gọi đnags yê ucủa mọi người đối với người làm nhân sự. Bât cứ công việc nàoc ũng có cái hay, cái dở của nó. Vàt rong mọi lúc, người làm nhân sự phải nhạy bén để có thể xây dựng một văn hóa công ty thích hơp nhất cho sự phát triển của nhân viên, của công ty. Và các phương pháp động viên nhân viên là một trong những "thanh kiếm" chiến đấu của nhà quản lý giỏi.....

Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam
Đinh Thị Phước Duệ (17/9/1976)
HRM - Công ty TNHH RKW Lotus

Read More

Làm sao giữ chân nhân viên giỏi, người có tài cho doanh nghiệp - nghề nhân sự

Làm sao giữ chân nhân viên giỏi, người có tài cho doanh nghiệp

Đó là bức xúc lẫn thách thức được đưa ra từ hơn 100 nhà quản lý   nhân sự   ở các doanh nghiệp miền Trung tại hội thảo "Làm thế nào giữ được nhân viên giỏi?”. Hội thảo do Công ty VISNAM và Business Edge (Chương trình phát triển kinh tế tư nhân - MPDF) vừa tổ chức (ngày 5/8) tại Đà Nẵng.

Mất "cả chì lẫn chài”

Là một đơn vị chuyên "săn đầu người” ở Đà Nẵng, ông   lương   Trọng Khoa - giám đốc điều hành VISNAM - chia sẻ: "Việc giữ người giỏi tại doanh nghiệp trước sức hút từ các doanh nghiệp nước ngoài, doanh nghiệp danh tiếng đang và sẽ là thử thách lớn mà tất cả doanh nghiệp phải đối mặt trong tiến trình hội nhập sâu rộng”. Một doanh nghiệp ngành du lịch chua chát trước sự "chảy máu chất xám” mà đơn vị ông "tiền mất tật mang”.

Số là doanh nghiệp này có một hướng dẫn viên được tạo điều kiện cọ xát thực tế, được đơn vị cho học trong ngoài nước, được tham gia các phiên đàm phán kinh doanh... Và tất nhiên, nhân viên này tiến bộ rõ rệt, làm việc hiệu quả cao và mang khách về cho doanh nghiệp cũng như doanh nghiệp đãi ngộ, ưu đãi anh ta hơn hẳn nhân viên khác. Tất cả những bước trên của doanh nghiệp này hòng tạo nguồn một lãnh đạo giỏi.

Đùng một cái, nhân viên này làm đơn xin thôi việc. Doanh nghiệp mới... Bật ngửa, bèn hứa hẹn tăng lương, thăng chức, tạo môi trường làm việc tốt hơn.

Song người này vẫn cứ ra đi. Không chỉ mất người giỏi, doanh nghiệp này còn mất "cả chì lẫn chài” bởi nhân viên này đầu quân cho doanh nghiệp du lịch khác có sức hấp dẫn hơn. Mọi bí quyết kinh doanh, nguồn khách, cung cách hoạt động... Của doanh nghiệp cũng theo nhân viên giỏi này sang doanh nghiệp cạnh tranh khác.

Chị Thu Tuyết (Công ty TNHH Thanh Phú) cho rằng một khi nhân viên giỏi muốn ra đi thì chỉ có "trời”... Mới giữ họ được. Còn doanh nghiệp thường thụ động, bất lực khi muốn giữ chân họ.

Bà Nguyễn Trương Minh - chuyên gia lĩnh vực nhân sự Business Edge - nhận xét: "Vấn đề này thuộc qui luật tất yếu của thị trường lao động và đây là một xu hướng làm đau đầu các doanh nghiệp. Bởi thường một nhân viên giỏi ra đi kéo theo một số người khác, tác động xấu đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Và tình trạng này rơi vào bất cứ cấp nào, từ quản lý đến kỹ thuật viên, công nhân”.

"Nhân viên giỏi ra đi thường do doanh nghiệp bởi doanh nghiệp chưa xây dựng được mối quan hệ tương tác bền vững, thiếu những cơ hội thông hiểu nhau. Vì vậy, tạo một môi trường cộng tác giữa doanh nghiệp - nhân viên giỏi rất cần thiết. Công bằng trong đánh giá năng lực, thành tích, tạo cơ hội phát triển như nhau, quan hệ làm việc tích cực, thông tin hai chiều, giảm sự bất mãn, tăng yếu tố động viên”.

Giữ chân người giỏi: cần có chiến lược

Ông Trọng Khoa cảnh báo: nếu Việt Nam vào WTO, các "đại gia” sẽ đến thị trường Việt Nam, họ sẽ "săn” nhân viên giỏi với các chính sách và đãi ngộ hấp dẫn hơn. Việc giữ chân nhân viên giỏi giữa các doanh nghiệp sẽ khó khăn hơn.

"Nhân viên giỏi thường năng động và cầu tiến; năng lực tốt; khả năng tự phát triển cao, kiến thức - kỹ năng - kinh nghiệm làm việc nổi trội. Từ đó thường dẫn đến bệnh ngôi sao hay kiêu binh”, anh Ngọc Vinh, Công ty Vilube, nhận xét.

Chia sẻ kinh nghiệm, anh Trung Nhật - Công ty Cổ phần Dược phẩm Việt Hà - cho rằng ngoài các chính sách đãi ngộ nhân viên giỏi phải chú ý xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tạo môi trường làm việc thân thiện và chuyên nghiệp, nhân viên giỏi sẽ thấy doanh nghiệp như một gia đình, trong đó có "bóng dáng” của mình.

Trước nạn khan hiếm nhân viên giỏi, các doanh nghiệp không phải áp dụng những biện pháp đối phó nhất thời mà cần phải có chiến lược (từ thu hút,   tuyển dụng   , hội nhập đến cộng tác) - bà Trương Minh nhấn mạnh giải pháp này sau nhiều năm khảo sát của Business Edge.

Riêng với thu hút rất quan trọng: thu hút người giỏi bên ngoài và giữ người giỏi bên trong. Khâu   tuyển dụng   chuyên nghiệp cũng góp phần lôi kéo và giữ nhân viên giỏi. Đồng thời sự thiếu chuyên nghiệp và minh bạch trong tuyển dụng đã làm nhiều doanh nghiệp mất nhân viên giỏi ngay trong tầm tay. Đa phần doanh nghiệp đợi đến khi nhân viên nộp đơn xin nghỉ mới tìm cách "níu chân”.

"Việc giữ người phải bắt đầu ngay từ lúc nhân viên mới vào doanh nghiệp và tạo điều kiện họ hòa nhập nhanh trong doanh nghiệp”, ông Khoa nhấn mạnh yếu tố hội nhập này.
(Theo vnmedia)

Tăng mạnh nhu cầu nhân lực cấp cao

Nhu cầu   tuyển dụng     nhân sự   cho các vị trí điều hành tăng khoảng 25-30% trong các quí của năm 2010.

Nhu cầu tuyển nhân sự cấp cao tại các doanh nghiệp đã tăng mạnh trở lại, nhất là từ quí 2 và 3 của năm nay do tín hiệu lạc quan về kinh tế sẽ tăng trưởng cao hơn so với dự báo trước đây, theo bà Nguyễn Thị Vân Anh, Giám đốc điều hành của tập đoàn Navigos.

Nhu cầu   tuyển dụng   nhân sự cho các vị trí điều hành tăng khoảng 25-30% trong các quí của năm 2010 so với cùng kỳ năm 2009, bà Anh nói với Thời báo Kinh tế Sài Gòn Online bên lề hội thảo “Nhân sự kế toán/tài chính trong năm 2010 - Nền tảng cho sự phát triển”, do Navigos và Hiệp hội Kế toán Công chứng Anh (ACCA) tổ chức ngày 21-10 tại TPHCM.

Bà Anh cho biết nhu cầu tuyển dụng nhân sự cho các vị trí cấp cao tại các doanh nghiệp từ cuối năm 2008 và năm 2009 rất thấp vì các công ty hầu như không có ngân sách tuyển dụng do kinh doanh khó khăn. Tuy nhiên, nhu cầu của doanh nghiệp đã tăng trưởng rõ rệt từ quí 2-2010.

Bà Anh cho biết, ngày càng có nhiều các công ty chú trọng đến việc tuyển dụng vị trí giám đốc tài chính (CFO) vì cuộc khủng hoảng kinh tế gần đây đã cho thấy vai trò quan trọng của họ trong việc giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn. Hiện nay, công việc của các CFO, các chuyên viên kế toán/tài chính không chỉ chịu trách nhiệm về sổ sách kế toán cho công ty mà còn giúp hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, khởi xướng và quyết định việc tái cơ cấu kinh doanh, phát triển các mô hình tài chính và phân tích dự báo tài chính.

Hội thảo thu hút khoảng 200 các tổng giám đốc, giám đốc tài chính, giám đốc nhân sự và những người tham gia   quản lý nhân sự   đến từ các công ty trong nước và các công ty đa quốc gia đang hoạt động tại Việt Nam.

Trưởng đại diện của ACCA Việt Nam, bà Lê Thị Hồng Len cho rằng vai trò quan trọng hơn của nhân sự kế toán/tài chính đối với doanh nghiệp đang được nhiều doanh nghiệp chú trọng.

Navigos cũng phân tích nhu cầu tuyển dụng của từng ngành trong 9 tháng đầu năm nay, và công bố kết quả là ngân hàng và các công ty tài chính có nhu cầu về nhân lực kế toán/tài chính cao nhất, chiếm 46% trong tổng số nhu cầu về nhân lực kế toán/tài chính. Nhu cầu từ các công ty thương mại/dịch vụ chiếm 32% và các công ty trong ngành sản xuất, cơ khí và xây dựng là 22%.

Tuy nhiên, các doanh nghiệp tại Việt Nam đang đối mặt với thiếu nguồn cung nhân lực chất lượng cho các vị trí điều hành, nhất là các CFO mà có thể đưa ra những tư vấn cho các tổng giám đốc và các phòng ban về các chiến lược sắp tới của một công ty. Cả bà Anh và ông Reza Ali, Giám đốc phát triển kinh doanh khu vực châu Á -Thái Bình Dương của ACCA nhấn mạnh tại hội thảo rằng các doanh nghiệp cần có những chính sách phù hợp để có thể vừa giữ và thu hút được nhân tài, cũng như chú trọng đến   đào tạo   các nhân viên có tiềm năng cho các vị trí điều hành phù hợp sau này.

Theo kết quả khảo sát của Navigos thì 5 ngành có nhu cầu tuyển dụng cao nhất xếp theo thứ tự là ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), ngân hàng, sản xuất, cơ khí và xây dựng.

Các bộ phận chức năng có nhu cầu tuyển dụng cao nhất cho các vị trí điều hành là kinh doanh, công nghệ thông tin, kế toán/tài chính, nhân sự/quản trị và tiếp thị. Theo Navigos, khi xét đến nhu cầu về nhân lực kế toán/tài chính, có đến 25% là nhu cầu tuyển cho các vị trí giám đốc và quản lý tài chính, 38% cho vị trí kế toán trưởng, 33% cho chuyên viên kế toán và 4% cho vị trí kiểm soát viên tài chính.

Quantri.Vn

Read More