03:38
Nguyen Hung Cuong
Cách viết một bản miêu
tả công tác
Làm thế nào để viết một bản trình bày công việc tốt? Một thực tại đáng tiếc nuối trong quản lý viên chức tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay là bản thể hiện công việc thường được coi như một bản giao việc, cốt yếu liệt kê các đầu việc một cách qua quýt, dẫn đến bản trình bày công việc chưa được sử dụng theo đúng vai trò cần có của nó. Bài viết này sẽ đề cập các chú ý cần thiết để viết một bản biểu thị công tác tốt.
Hiểu đúng về bản biểu thị công tác
Một bản miêu tả công việc cho một vị trí công tác (hay “chức danh công tác”) là cơ sở để người quản trị giao việc, theo dõi thực hành công việc, tuyển dụng , huấn luyện nhân sự, và đánh giá kết quả công tác nhân viên. Đồng thời, bản diễn đạt công việc cũng là cơ sở để nhân viên phụ trách vị trí công việc đó biết rõ mục đích của công tác, chức năng và nhiệm vụ, yêu cầu kết quả đối với các công tác được giao, quyền hạn và bổn phận có được khi thực hiện các chức năng đó. Như vậy, bản biểu đạt công việc không chỉ là bản cam kết công tác giữa người quản lý và viên chức, mà còn là cơ sở chỉ dẫn để nhân sự thực hành công việc của mình một cách phù hợp nhất, đóng góp vào việc hoàn tất kế hoạch hoạt động của phòng ban, cũng như của doanh nghiệp, tổ chức.
Các nguyên tắc cơ bản trong viết mô tả công tác
1. Mục đích công việc
Bản miêu tả công việc phải nêu lên được mục tiêu của vị trí công tác: “vị trí này tồn tại để làm gì cho cơ quan?”. Đây chính là mục đích công tác ăn nhập với các chức năng chủ yếu mà vị trí này cáng đáng. Tỉ dụ, đối với vị trí Trưởng phòng viên chức có chức năng đề nghị chính sách nhân sự, theo dõi và tham mưu thực hành chính sách thì mục đích có thể là “đảm bảo chất lượng và số lượng nguồn nhân công cho cơ quan duyệt việc thực hiện các chính sách nhân viên thích hợp với nhu cầu quản trị và hiệu quả nhất”
2. Chức năng và nhiệm vụ
Chức năng của mỗi vị trí được phân bổ từ chức năng chung của bộ phận. Để thực hành được từng chức năng này, bản diễn đạt công việc phải chỉ ra được các nhiệm vụ chính yếu. Nói cách khác, chức năng là tổng hợp của một nhóm các nhiệm vụ.
Nhiệm vụ được diễn đạt với các động từ hành động cụ thể nhưng không phải là dạng quy trình. Diễn đạt “làm cái gì” chứ không diễn đạt “làm như thế nào”.
Chức năng và nhiệm vụ cần được sắp đặt theo trật tự quan yếu và trình tự thực hiện, song song nên được biểu thị ngắn gọn và rõ rang. Một số bản biểu lộ công tác cố gắng liệt kê tất cả các nhiệm vụ dẫn đến danh sách nhiệm vụ rườm rà mà vẫn có thể không diễn tả hết được các nhiệm vụ có thể nảy sinh khi thực hiện công việc.
Mỗi nhiệm vụ riêng lẻ hoặc một vài nhóm nhiệm vụ sẽ có biểu đạt đề xuất kết quả kỳ vọng nói chung cho vị trí công tác. Đây là nhưng tiêu chuẩn đánh giá định tính, là cơ sở để quản lý thực hành công việc đối với người quản trị cũng như tiêu chí thực hiện công việc cho nhân viên như đã đề cập trên đây.
3. Quyền hạn và bổn phận
Quyền hạn và trách nhiệm phải tương ứng với chức năng và nhiệm vụ của vị trí. Mỗi cá nhân được chủ động thực hành các nhiệm vụ của mình với các quyền hạn này, đồng thời phải chịu trách nhiệm cho kết quả công tác của các nhiệm vụ đó. Các quyền hạn cốt tử thường bao gồm quyền hạn về sử dụng nguồn lực tài chính, nhân sự, hoạt động, hay đại diện ký kết văn bản, quyết định. Trong khi đó, các nghĩa vụ chủ yếu là về tài sản, tài chính, pháp lý, con người tác động tới quá trình thực thi nhiệm vụ.
4. Đề nghị năng lực
Đây là những đề xuất về năng lực cấp thiết ở mức tối thiểu đối với vị trí để thực hành được các nhiệm vụ đã nêu, chứ không phải là biểu đạt về năng lực của các cá nhân thực tế tại đơn vị. Các yêu cầu năng lực căn bản có thể bao gồm học thức, chuyên môn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ.
Như vậy, để viết một bản biểu đạt công tác tốt sẽ cần nhiều thông báo hơn so với một danh sách các công tác thường làm của một vị trí. Hệ thống các bản biểu hiện công việc được xây dựng một cách bài bản vững chắc sẽ là công cụ đắc lực trong quản trị viên chức và quản trị hoạt động của công ty
Nguồn: Internet
Thiền và Nghệ thuật của mô hình Balanced Scorecard (BSC)
Mô hình BSC là một khái niệm về quản lý có cách tiếp cận rưa rứa như Thiền trong Phật giáo, một nguyên tắc nhắc nhở chúng ta rằng hành trình cũng chính là đích đến và công việc quản lý hiệu suất bắt buộc phải là một quá trình liên tục không ngừng.
Ngoại giả, chính khái niệm được tối giản đến cùng tận như vậy lại khiến người ta khó nắm bắt được bản chất đúng đắn của BSC. Định nghĩa này không ngừng được đúc rút, cô đọng lại đến mức hầu như người ta chẳng thể tìm thấy bất cứ chỉ dẫn ứng dụng nào. Kết quả tất yếu là nhiều nguyên tố quan trọng và ý nghĩa nhất của BSC đã không được lĩnh hội, hấp thu đúng đắn. Mô hình BSC vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật. Đó là một qui trình vận động không ngừng và điều chỉnh thường xuyên để thích nghi với những đổi thay của các nguồn lực bên ngoài và những điều chỉnh quy trình từ bên trong. Bạn sẽ lượm lặt tích luỹ kiến thức, kinh nghiệm ngay trên hành trình của mình. Dưới đây là một vài nguyên tắc có thể làm "kim chỉ nam” định hướng cho bạn trên con đường ứng dụng BSC của mình.
1. Nhìn nhận một cách thăng bằng
Mô hình BSC cho phép các cơ quan có thể xem xét, và quan trọng nhất là quản trị các nguyên tố liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp. Cụ thể là các thẻ điểm sẽ giúp đo lường chừng độ tiến triển trong 4 mảng sau:
Triển vẳng tài chính: các cổ đông đánh giá về chúng ta như thế nào?
Triển vọng khách hàng: Các khách hàng nhìn nhận chúng ta như thế nào?
Triển vọng quy trình nội bộ: Các quy trình của chúng ta hiệu quả đến mức độ nào?
Năng lực học hỏi và triển vẳng phát triển: Chúng ta nhanh nhạy như thế nào?
Bốn triển vẳng này trong mô hình BSC được xem là một cơ cấu chung hiệu quả cho hồ hết các tổ chức. Bên cạnh đó bạn cũng đừng tự giới hạn mình chỉ trong 4 nhân tố một mực này.
Phần đông các công ty cho rằng 4 triển vẳng này là đã hợp lý và đầy đủ rồi, tuy nhiên không có lề luật nào nói rằng bạn chẳng thể chọn lọc hoặc bổ sung những triển vọng khác. Chả hạn một số công ty muốn BSC của cơ quan mình phải đặc biệt chú trọng đến trách nhiệm xã hội, do đó họ bổ sung thêm một tiêu chí thứ 5 là gọi là "triển vẳng môi trường” hay "triển vọng xã hội”. Một số khác lại thêm vào triển vẳng cho nhà cung cấp và đối tác để quản lý các đối tượng quan trọng này. Các tổ chức không vì lợi nhuận thường không quá đặt nặng mối quan hệ giữa triển vẳng khách hàng và triển vẳng tài chính, bởi vì tài chính ở đây chỉ là công cụ để đạt được các mục tiêu phi tài chính.
2. Xác định số thang đo hợp lý
Nhiều đơn vị xem BSC như thể một bài tập trắc nghiệm, đánh dấu vào danh sách hàng loạt các chọn lọc cho sẵn. Họ cứ mải miết bám theo một danh sách lê thê các thang đo chẳng mấy có ích. Hay tệ hơn nữa là họ cứ nhất nhất bám chặt vào quy chuẩn 15 hay 20 thang đo cho mỗi thẻ điểm mà không cần quan tâm đến ý nghĩa thực thụ của các yếu tố này. Tôi thậm chí biết một công ty đã cố gắng "gọt đầu cho vừa nón” bằng cách chuyển các thang đo vốn đã quá vận chuyển trong triển vọng khách hàng/quy trình của họ sang để lấp đầy cho triển vẳng sáng tạo vốn đang nghèo nàn về thông báo.
Trong việc xác định chính xác thang đo cũng như số lượng thang đo cần thiết cho bảng điểm của bạn, không cố định phải khởi đầu bằng cách liệt kê hàng loạt các khả năng. Bạn chẳng thể tổng hợp trước khi bạn học cách phân chia. Coi xét các thẻ điểm qua thời kì sẽ giúp bạn xác định được các động năng phát triển xác thực nhất cho hoạt động của tổ chức cũng như giới hạn số lượng các chỉ số ở mức ăn nhập nhất.
3. Sử dụng các thẻ điểm theo trật tự
Các thẻ điểm không cấp thiết phải phản ánh cấu trúc tổ chức nhằm tạo nên sự tương xứng. Nhằm thiết lập sự tương hợp, các thẻ điểm nên được thiết kế theo hướng "đổ dọc xuống” xuyên cơ cấu tổ chức, thậm chí xuống tới mức thẻ điểm cho từng cá nhân. Người ta thường hiểu lầm rằng các thẻ điểm bắt buộc phải phản chiếu cơ cấu tổ chức, nhưng thật ra không cấp thiết như vậy. Để đạt được sự tương thích không bắt buộc phải xây dựng các thẻ điểm riêng cho từng phòng ban phòng ban. Nếu bạn chỉ thuần tuý sắp lớp các thẻ điểm theo hệ thống cấp bậc doanh nghiệp thì bạn rất dễ bỏ qua những động năng phát triển quan yếu.
Lấy ví dụ, thẻ điểm dự án theo dõi và cung cấp các thông tin như: cách thức sáng tạo nào đang được áp dụng? Tiến độ dự án như thế nào? Các khách hàng nội bộ đánh giá kết quả dự án như thế nào? Dự án đã kiệm ước phí hay thu về được bao lăm lợi nhuận cho tổ chức? Các dự án rõ ràng đại diện cho một phần lớn các hoạt động của cơ quan, nhưng lại không được phản ảnh tổng quan trong sơ đồ tổ chức. Hoặc một tỉ dụ khác là xem xét các thẻ điểm theo dõi các kênh giao thông với khách hàng, miêu tả những thuộc tính đặc trưng của các cửa hàng bán sỉ và trung tâm thu nạp điện thoại. Các kênh này rõ ràng không được trình bày trong cơ cấu tổ chức nhưng lại đóng vai trò khôn xiết khăng khít, chi phối hoạt động của doanh nghiệp. Rưa rứa như vậy, những thẻ điểm theo dõi các nhà cung cấp cũng đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc khoanh vùng, tuyển lựa hợp lý những nhà cung cấp làm ăn hiệu quả nhất với cơ quan.
4. Tương thích với các bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược là phương tiện thực hiện việc truyền thông và hiệp tác.
Một bản đồ chiến lược biểu lộ mối quan hệ duyên cớ – hệ quả giữa các chỉ số đo lường trong một hệ thống thẻ điểm với nhau. Việc thống kê kiểm tra chéo các mối quan hệ này với nhau là một giải pháp tốt nhưng đừng lạm dụng chúng. Các tổ chức thích định lượng thường có thiên hướng không chỉ xác định mối quan hệ giữa các chỉ số mà còn muốn đúc rút thành quy chuẩn những tương tác, độ nhạy hay thậm chí giả lập các kết quả.
Các bản đồ chiến lược không phải là một cơ chế dự đoán. Một bản đồ chiến lược đúng nghĩa lý giải rằng nếu bạn huấn luyện hàng ngũ tốt, họ sẽ vận hành những quy trình một cách trơn nhịp nhàng, tạo ra sự hài lòng vui vẻ cho khách hàng, kết quả là bạn thu được những kết quả đáng phấn chấn. Nhưng trong thực tế, những mối quan hệ không chỉ thuần tuý một chiều và logic này có thể được suy diễn bằng một cách khác: một bản báo cáo tài chính "sáng bừng” sẽ xây dựng hình ảnh hăng hái cho công ty, từ đó thu hút nhiều khách hàng mới, kết quả là tổ chức có điều kiện để đầu tư vào khâu thiết lập những quy trình hiệu quả hơn cũng như có thể thu hút và giữ chân hào kiệt tốt hơn.
Tuy nhiên những mối quan hệ này cũng không phải chỉ đơn thuần thẳng hàng như vậy. Nếu một quy trình bị phá đổ vỡ và sự hài lòng của khách hàng sụt giảm, bạn cần tụ họp nhân lực để khắc phục sự cố quy trình này. Điều đó có nghĩa là những viên chức ấy sẽ không thể chu đáo trong việc coi sóc phục vụ khách hàng trong một khoảng thời kì. Bên cạnh đó khách hàng cũng không phải chờ lâu trước khi mọi thứ khởi đầu được cải thiện một cách bền vững và lâu dài. Hãy luôn ghi nhớ các bản đồ chiến lược là một phương tiện phục vụ cho truyền thông và cộng tác hơn là một phương tiện kiểm soát.
5. Phối hợp những thấu hiểu định tính
Bạn sẽ đích thực chạm đến mấu chốt của sự thấu hiểu năng lực doanh nghiệp khi biết cách kết hợp những dữ liệu thô với các thông báo định tính. Bạn sẽ rất dễ "sụp bẫy” và sa lầy nếu chỉ nhất nhất sử dụng số liệu để lý giải cho tất cả mọi việc. Đặc biệt trong lĩnh vực phân tách mối quan hệ khách hàng, các tổ chức thường có xu hướng lạm dụng những phân tách định lượng. Khuynh hướng này sẽ giúp bạn thông đạt về tất cả mọi con số, nhưng để đích thực thấu hiểu hành vi con người thì không cần như vậy. Để nắm bắt các chỉ số như sự hài lòng của khách hàng hoặc quan hệ với nhà cung cấp thì các phân tách định tính sẽ giúp bạn có cái nhìn sâu sắc và chuẩn xác hơn.
Hãy xem xét những đúc rút bằng cách phỏng vấn khoảng 20 khách hàng. Dù rằng không thu được những con số thống kê rõ ràng nhưng các thông tin tổng hợp từ những cuộc thảo luận này sẽ giúp bạn có cái nhìn rõ ràng, bao quát và rất ý nghĩa về hình ảnh của tổ chức trong nhận thức của khách hàng. Gần đây tôi có biết một công ty thực hành phân tách định tính các mối quan hệ với nhà cung cấp. Theo định kỳ, cả giám đốc thu mua của doanh nghiệp và nhà cung cấp đều được đề nghị đánh giá về mối quan hệ của họ, bằng cách cho điểm từ 1 đến 10. Nếu đánh giá này quá dị biệt thì một cuộc phân tách định tính sẽ được tiến hành sau đó để tìm hiểu nguyên cớ sâu xa của vấn đề. Những cuộc phỏng vấn và các hình thức tụ hội dữ liệu định tính khác sẽ cung cấp cho bạn sự hiểu biết sâu xa hơn về các thang đo. Và cũng đừng quên đôi khi chỉ dễ dàng là dừng lại và hỏi tất cả mọi người liệu họ vẫn cảm thấy hài lòng hay không.
6. Lập kế hoạch cho những nảy sinh ngoài dự tính
Sẽ là thiển cận nếu bạn giả thiết rằng mọi thứ sẽ đi đúng theo lớp lang kế hoạch đặt ra. Luôn có những thay đổi bất thần xuất hiện, chả hạn những đổi thay về luật lệ, đối thủ tung ra những công nghệ cạnh tranh mới hay một cơn "hắt xì nhảy mũi” nào đó trong điều kiện kinh tế toàn cầu. Rất nhiều nguyên tố có thể làm vô hiệu hoá những chiến lược bạn dày công xây đắp. Các tổ chức nên liên quan những chỉ số hoạt động chính với các chỉ số rủi ro chính, cụ thể là can dự chương trình quản lý hoạt động doanh nghiệp với chương trình quản trị rủi ro đơn vị. Chính cách suy nghĩ "vượt trước thời cuộc” như vậy sẽ giúp doanh nghiệp bạn chuẩn bị cho những rủi ro có thể xảy ra cũng như cách thức xử lý, bảo đảm công tác quản lý rủi ro luôn hiệu quả về mặt chất lượng và thời gian.
Một hệ thống BSC tốt là một quá trình có khả năng thích nghi với những điều kiện ngoại cảnh thay đổi liên tục – dù đã được hoạch định hay chưa – cũng như thích nghi với những hoạt động cải tổ nội bộ, chính nhờ thế mà những cơ quan có thể học hỏi từ chính những trải nghiệm của mình trên hành trình.
Quan yếu hơn, chính kết quả rút tỉa từ những cuộc thảo luận chính trực về những rủi ro có thể xảy ra sẽ giúp tăng cường chất lượng trong việc xem xét các dự thảo chiến lược. Một tổ chức sẵn sàng bàn bạc và lập kế hoạch xử lý những rủi ro, cho dù là những rủi ro hi hữu gặp nhất, thật sự là một tổ chức có hệ thống quy chuẩn chắc chắn cũng như có triển vọng thành công lớn.
7. Luôn chú trọng việc xem xét
Hầu hết các thẻ điểm đều được sử dụng như một cơ cấu quản lý và các công ty lại có thiên hướng chỉ thu thập thật nhiều số liệu rồi để nằm yên trên giấy. Mục đích quan yếu nhất của BSC là gióng lên hồi chuông kêu gọi sự luận bàn cương trực để rút cục thiết lập nên một chiến lược quản lý chặt chẽ. Ngay cả những con số kiên cố nhất cũng dựa trên những giả thuyết chiến lược về. Một bảng điểm sáng dạ sẽ cho bạn biết tình trạng tới lui lưỡng nan trong kinh doanh để cân nhắc. Những tình huống như vậy đòi hỏi việc coi xét lại và trao đổi thêm, và việc sẵn sàng đối mặt với tình trạng tới lui lưỡng nan trong vấn đề kinh doanh là một tín hiệu cho thấy bạn thật sự đã hiểu vấn đề trước khi đưa ra hướng giải quyết.
Trong kỹ thuật Thiền của Phật Giáo, người đích thực làm chủ được quá trình này có khả năng phát hiện ra một số nhân tố chính làm động lực dẫn dắt mọi yếu tố khác và đưa chúng trở về với bản ngã thuần khiết nhất của mình. Việc quản trị năng lực cũng na ná như vậy. Nếu bạn muốn tiến hành mọi thứ một cách bài bản thì không được vội vã, nôn nóng bằng cách lao đầu tìm kiếm những "thuốc giảm đau” tạm bợ. Hãy luôn nhớ, bản thân cuộc hành trình chính là mục đích cao nhất của chính cuộc hành trình ấy. Khởi đầu bạn có thể vay mượn học hỏi những cách thức của người khác, nhưng đến khi bạn thực thụ có thể biến việc quản trị năng lực trở nên một quá trình liên tục không ngừng thay vì một hoạt động được chăng hay chớ bị chi phối bởi tài chính; chỉ khi đó bạn sẽ bắt đầu nhận thấy mỗi ngày qua đều là một ngày mới mà bạn "vỡ vạc lẽ” và được "khai sáng” không ngừng.
Tác giả: Frank Buytendijk - Phó chủ toạ Ban quản lý hoạt động doanh nghiệp
Nguồn: PACE The Training Times
Làm thế nào để viết một bản trình bày công việc tốt? Một thực tại đáng tiếc nuối trong quản lý viên chức tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay là bản thể hiện công việc thường được coi như một bản giao việc, cốt yếu liệt kê các đầu việc một cách qua quýt, dẫn đến bản trình bày công việc chưa được sử dụng theo đúng vai trò cần có của nó. Bài viết này sẽ đề cập các chú ý cần thiết để viết một bản biểu thị công tác tốt.
Hiểu đúng về bản biểu thị công tác
Một bản miêu tả công việc cho một vị trí công tác (hay “chức danh công tác”) là cơ sở để người quản trị giao việc, theo dõi thực hành công việc, tuyển dụng , huấn luyện nhân sự, và đánh giá kết quả công tác nhân viên. Đồng thời, bản diễn đạt công việc cũng là cơ sở để nhân viên phụ trách vị trí công việc đó biết rõ mục đích của công tác, chức năng và nhiệm vụ, yêu cầu kết quả đối với các công tác được giao, quyền hạn và bổn phận có được khi thực hiện các chức năng đó. Như vậy, bản biểu đạt công việc không chỉ là bản cam kết công tác giữa người quản lý và viên chức, mà còn là cơ sở chỉ dẫn để nhân sự thực hành công việc của mình một cách phù hợp nhất, đóng góp vào việc hoàn tất kế hoạch hoạt động của phòng ban, cũng như của doanh nghiệp, tổ chức.
Các nguyên tắc cơ bản trong viết mô tả công tác
1. Mục đích công việc
Bản miêu tả công việc phải nêu lên được mục tiêu của vị trí công tác: “vị trí này tồn tại để làm gì cho cơ quan?”. Đây chính là mục đích công tác ăn nhập với các chức năng chủ yếu mà vị trí này cáng đáng. Tỉ dụ, đối với vị trí Trưởng phòng viên chức có chức năng đề nghị chính sách nhân sự, theo dõi và tham mưu thực hành chính sách thì mục đích có thể là “đảm bảo chất lượng và số lượng nguồn nhân công cho cơ quan duyệt việc thực hiện các chính sách nhân viên thích hợp với nhu cầu quản trị và hiệu quả nhất”
2. Chức năng và nhiệm vụ
Chức năng của mỗi vị trí được phân bổ từ chức năng chung của bộ phận. Để thực hành được từng chức năng này, bản diễn đạt công việc phải chỉ ra được các nhiệm vụ chính yếu. Nói cách khác, chức năng là tổng hợp của một nhóm các nhiệm vụ.
Nhiệm vụ được diễn đạt với các động từ hành động cụ thể nhưng không phải là dạng quy trình. Diễn đạt “làm cái gì” chứ không diễn đạt “làm như thế nào”.
Chức năng và nhiệm vụ cần được sắp đặt theo trật tự quan yếu và trình tự thực hiện, song song nên được biểu thị ngắn gọn và rõ rang. Một số bản biểu lộ công tác cố gắng liệt kê tất cả các nhiệm vụ dẫn đến danh sách nhiệm vụ rườm rà mà vẫn có thể không diễn tả hết được các nhiệm vụ có thể nảy sinh khi thực hiện công việc.
Mỗi nhiệm vụ riêng lẻ hoặc một vài nhóm nhiệm vụ sẽ có biểu đạt đề xuất kết quả kỳ vọng nói chung cho vị trí công tác. Đây là nhưng tiêu chuẩn đánh giá định tính, là cơ sở để quản lý thực hành công việc đối với người quản trị cũng như tiêu chí thực hiện công việc cho nhân viên như đã đề cập trên đây.
3. Quyền hạn và bổn phận
Quyền hạn và trách nhiệm phải tương ứng với chức năng và nhiệm vụ của vị trí. Mỗi cá nhân được chủ động thực hành các nhiệm vụ của mình với các quyền hạn này, đồng thời phải chịu trách nhiệm cho kết quả công tác của các nhiệm vụ đó. Các quyền hạn cốt tử thường bao gồm quyền hạn về sử dụng nguồn lực tài chính, nhân sự, hoạt động, hay đại diện ký kết văn bản, quyết định. Trong khi đó, các nghĩa vụ chủ yếu là về tài sản, tài chính, pháp lý, con người tác động tới quá trình thực thi nhiệm vụ.
4. Đề nghị năng lực
Đây là những đề xuất về năng lực cấp thiết ở mức tối thiểu đối với vị trí để thực hành được các nhiệm vụ đã nêu, chứ không phải là biểu đạt về năng lực của các cá nhân thực tế tại đơn vị. Các yêu cầu năng lực căn bản có thể bao gồm học thức, chuyên môn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ.
Như vậy, để viết một bản biểu đạt công tác tốt sẽ cần nhiều thông báo hơn so với một danh sách các công tác thường làm của một vị trí. Hệ thống các bản biểu hiện công việc được xây dựng một cách bài bản vững chắc sẽ là công cụ đắc lực trong quản trị viên chức và quản trị hoạt động của công ty
Nguồn: Internet
Thiền và Nghệ thuật của mô hình Balanced Scorecard (BSC)
Mô hình BSC là một khái niệm về quản lý có cách tiếp cận rưa rứa như Thiền trong Phật giáo, một nguyên tắc nhắc nhở chúng ta rằng hành trình cũng chính là đích đến và công việc quản lý hiệu suất bắt buộc phải là một quá trình liên tục không ngừng.
Ngoại giả, chính khái niệm được tối giản đến cùng tận như vậy lại khiến người ta khó nắm bắt được bản chất đúng đắn của BSC. Định nghĩa này không ngừng được đúc rút, cô đọng lại đến mức hầu như người ta chẳng thể tìm thấy bất cứ chỉ dẫn ứng dụng nào. Kết quả tất yếu là nhiều nguyên tố quan trọng và ý nghĩa nhất của BSC đã không được lĩnh hội, hấp thu đúng đắn. Mô hình BSC vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật. Đó là một qui trình vận động không ngừng và điều chỉnh thường xuyên để thích nghi với những đổi thay của các nguồn lực bên ngoài và những điều chỉnh quy trình từ bên trong. Bạn sẽ lượm lặt tích luỹ kiến thức, kinh nghiệm ngay trên hành trình của mình. Dưới đây là một vài nguyên tắc có thể làm "kim chỉ nam” định hướng cho bạn trên con đường ứng dụng BSC của mình.
1. Nhìn nhận một cách thăng bằng
Mô hình BSC cho phép các cơ quan có thể xem xét, và quan trọng nhất là quản trị các nguyên tố liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp. Cụ thể là các thẻ điểm sẽ giúp đo lường chừng độ tiến triển trong 4 mảng sau:
Triển vẳng tài chính: các cổ đông đánh giá về chúng ta như thế nào?
Triển vọng khách hàng: Các khách hàng nhìn nhận chúng ta như thế nào?
Triển vọng quy trình nội bộ: Các quy trình của chúng ta hiệu quả đến mức độ nào?
Năng lực học hỏi và triển vẳng phát triển: Chúng ta nhanh nhạy như thế nào?
Bốn triển vẳng này trong mô hình BSC được xem là một cơ cấu chung hiệu quả cho hồ hết các tổ chức. Bên cạnh đó bạn cũng đừng tự giới hạn mình chỉ trong 4 nhân tố một mực này.
Phần đông các công ty cho rằng 4 triển vẳng này là đã hợp lý và đầy đủ rồi, tuy nhiên không có lề luật nào nói rằng bạn chẳng thể chọn lọc hoặc bổ sung những triển vọng khác. Chả hạn một số công ty muốn BSC của cơ quan mình phải đặc biệt chú trọng đến trách nhiệm xã hội, do đó họ bổ sung thêm một tiêu chí thứ 5 là gọi là "triển vẳng môi trường” hay "triển vọng xã hội”. Một số khác lại thêm vào triển vẳng cho nhà cung cấp và đối tác để quản lý các đối tượng quan trọng này. Các tổ chức không vì lợi nhuận thường không quá đặt nặng mối quan hệ giữa triển vẳng khách hàng và triển vẳng tài chính, bởi vì tài chính ở đây chỉ là công cụ để đạt được các mục tiêu phi tài chính.
2. Xác định số thang đo hợp lý
Nhiều đơn vị xem BSC như thể một bài tập trắc nghiệm, đánh dấu vào danh sách hàng loạt các chọn lọc cho sẵn. Họ cứ mải miết bám theo một danh sách lê thê các thang đo chẳng mấy có ích. Hay tệ hơn nữa là họ cứ nhất nhất bám chặt vào quy chuẩn 15 hay 20 thang đo cho mỗi thẻ điểm mà không cần quan tâm đến ý nghĩa thực thụ của các yếu tố này. Tôi thậm chí biết một công ty đã cố gắng "gọt đầu cho vừa nón” bằng cách chuyển các thang đo vốn đã quá vận chuyển trong triển vọng khách hàng/quy trình của họ sang để lấp đầy cho triển vẳng sáng tạo vốn đang nghèo nàn về thông báo.
Trong việc xác định chính xác thang đo cũng như số lượng thang đo cần thiết cho bảng điểm của bạn, không cố định phải khởi đầu bằng cách liệt kê hàng loạt các khả năng. Bạn chẳng thể tổng hợp trước khi bạn học cách phân chia. Coi xét các thẻ điểm qua thời kì sẽ giúp bạn xác định được các động năng phát triển xác thực nhất cho hoạt động của tổ chức cũng như giới hạn số lượng các chỉ số ở mức ăn nhập nhất.
3. Sử dụng các thẻ điểm theo trật tự
Các thẻ điểm không cấp thiết phải phản ánh cấu trúc tổ chức nhằm tạo nên sự tương xứng. Nhằm thiết lập sự tương hợp, các thẻ điểm nên được thiết kế theo hướng "đổ dọc xuống” xuyên cơ cấu tổ chức, thậm chí xuống tới mức thẻ điểm cho từng cá nhân. Người ta thường hiểu lầm rằng các thẻ điểm bắt buộc phải phản chiếu cơ cấu tổ chức, nhưng thật ra không cấp thiết như vậy. Để đạt được sự tương thích không bắt buộc phải xây dựng các thẻ điểm riêng cho từng phòng ban phòng ban. Nếu bạn chỉ thuần tuý sắp lớp các thẻ điểm theo hệ thống cấp bậc doanh nghiệp thì bạn rất dễ bỏ qua những động năng phát triển quan yếu.
Lấy ví dụ, thẻ điểm dự án theo dõi và cung cấp các thông tin như: cách thức sáng tạo nào đang được áp dụng? Tiến độ dự án như thế nào? Các khách hàng nội bộ đánh giá kết quả dự án như thế nào? Dự án đã kiệm ước phí hay thu về được bao lăm lợi nhuận cho tổ chức? Các dự án rõ ràng đại diện cho một phần lớn các hoạt động của cơ quan, nhưng lại không được phản ảnh tổng quan trong sơ đồ tổ chức. Hoặc một tỉ dụ khác là xem xét các thẻ điểm theo dõi các kênh giao thông với khách hàng, miêu tả những thuộc tính đặc trưng của các cửa hàng bán sỉ và trung tâm thu nạp điện thoại. Các kênh này rõ ràng không được trình bày trong cơ cấu tổ chức nhưng lại đóng vai trò khôn xiết khăng khít, chi phối hoạt động của doanh nghiệp. Rưa rứa như vậy, những thẻ điểm theo dõi các nhà cung cấp cũng đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc khoanh vùng, tuyển lựa hợp lý những nhà cung cấp làm ăn hiệu quả nhất với cơ quan.
4. Tương thích với các bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược là phương tiện thực hiện việc truyền thông và hiệp tác.
Một bản đồ chiến lược biểu lộ mối quan hệ duyên cớ – hệ quả giữa các chỉ số đo lường trong một hệ thống thẻ điểm với nhau. Việc thống kê kiểm tra chéo các mối quan hệ này với nhau là một giải pháp tốt nhưng đừng lạm dụng chúng. Các tổ chức thích định lượng thường có thiên hướng không chỉ xác định mối quan hệ giữa các chỉ số mà còn muốn đúc rút thành quy chuẩn những tương tác, độ nhạy hay thậm chí giả lập các kết quả.
Các bản đồ chiến lược không phải là một cơ chế dự đoán. Một bản đồ chiến lược đúng nghĩa lý giải rằng nếu bạn huấn luyện hàng ngũ tốt, họ sẽ vận hành những quy trình một cách trơn nhịp nhàng, tạo ra sự hài lòng vui vẻ cho khách hàng, kết quả là bạn thu được những kết quả đáng phấn chấn. Nhưng trong thực tế, những mối quan hệ không chỉ thuần tuý một chiều và logic này có thể được suy diễn bằng một cách khác: một bản báo cáo tài chính "sáng bừng” sẽ xây dựng hình ảnh hăng hái cho công ty, từ đó thu hút nhiều khách hàng mới, kết quả là tổ chức có điều kiện để đầu tư vào khâu thiết lập những quy trình hiệu quả hơn cũng như có thể thu hút và giữ chân hào kiệt tốt hơn.
Tuy nhiên những mối quan hệ này cũng không phải chỉ đơn thuần thẳng hàng như vậy. Nếu một quy trình bị phá đổ vỡ và sự hài lòng của khách hàng sụt giảm, bạn cần tụ họp nhân lực để khắc phục sự cố quy trình này. Điều đó có nghĩa là những viên chức ấy sẽ không thể chu đáo trong việc coi sóc phục vụ khách hàng trong một khoảng thời kì. Bên cạnh đó khách hàng cũng không phải chờ lâu trước khi mọi thứ khởi đầu được cải thiện một cách bền vững và lâu dài. Hãy luôn ghi nhớ các bản đồ chiến lược là một phương tiện phục vụ cho truyền thông và cộng tác hơn là một phương tiện kiểm soát.
5. Phối hợp những thấu hiểu định tính
Bạn sẽ đích thực chạm đến mấu chốt của sự thấu hiểu năng lực doanh nghiệp khi biết cách kết hợp những dữ liệu thô với các thông báo định tính. Bạn sẽ rất dễ "sụp bẫy” và sa lầy nếu chỉ nhất nhất sử dụng số liệu để lý giải cho tất cả mọi việc. Đặc biệt trong lĩnh vực phân tách mối quan hệ khách hàng, các tổ chức thường có xu hướng lạm dụng những phân tách định lượng. Khuynh hướng này sẽ giúp bạn thông đạt về tất cả mọi con số, nhưng để đích thực thấu hiểu hành vi con người thì không cần như vậy. Để nắm bắt các chỉ số như sự hài lòng của khách hàng hoặc quan hệ với nhà cung cấp thì các phân tách định tính sẽ giúp bạn có cái nhìn sâu sắc và chuẩn xác hơn.
Hãy xem xét những đúc rút bằng cách phỏng vấn khoảng 20 khách hàng. Dù rằng không thu được những con số thống kê rõ ràng nhưng các thông tin tổng hợp từ những cuộc thảo luận này sẽ giúp bạn có cái nhìn rõ ràng, bao quát và rất ý nghĩa về hình ảnh của tổ chức trong nhận thức của khách hàng. Gần đây tôi có biết một công ty thực hành phân tách định tính các mối quan hệ với nhà cung cấp. Theo định kỳ, cả giám đốc thu mua của doanh nghiệp và nhà cung cấp đều được đề nghị đánh giá về mối quan hệ của họ, bằng cách cho điểm từ 1 đến 10. Nếu đánh giá này quá dị biệt thì một cuộc phân tách định tính sẽ được tiến hành sau đó để tìm hiểu nguyên cớ sâu xa của vấn đề. Những cuộc phỏng vấn và các hình thức tụ hội dữ liệu định tính khác sẽ cung cấp cho bạn sự hiểu biết sâu xa hơn về các thang đo. Và cũng đừng quên đôi khi chỉ dễ dàng là dừng lại và hỏi tất cả mọi người liệu họ vẫn cảm thấy hài lòng hay không.
6. Lập kế hoạch cho những nảy sinh ngoài dự tính
Sẽ là thiển cận nếu bạn giả thiết rằng mọi thứ sẽ đi đúng theo lớp lang kế hoạch đặt ra. Luôn có những thay đổi bất thần xuất hiện, chả hạn những đổi thay về luật lệ, đối thủ tung ra những công nghệ cạnh tranh mới hay một cơn "hắt xì nhảy mũi” nào đó trong điều kiện kinh tế toàn cầu. Rất nhiều nguyên tố có thể làm vô hiệu hoá những chiến lược bạn dày công xây đắp. Các tổ chức nên liên quan những chỉ số hoạt động chính với các chỉ số rủi ro chính, cụ thể là can dự chương trình quản lý hoạt động doanh nghiệp với chương trình quản trị rủi ro đơn vị. Chính cách suy nghĩ "vượt trước thời cuộc” như vậy sẽ giúp doanh nghiệp bạn chuẩn bị cho những rủi ro có thể xảy ra cũng như cách thức xử lý, bảo đảm công tác quản lý rủi ro luôn hiệu quả về mặt chất lượng và thời gian.
Một hệ thống BSC tốt là một quá trình có khả năng thích nghi với những điều kiện ngoại cảnh thay đổi liên tục – dù đã được hoạch định hay chưa – cũng như thích nghi với những hoạt động cải tổ nội bộ, chính nhờ thế mà những cơ quan có thể học hỏi từ chính những trải nghiệm của mình trên hành trình.
Quan yếu hơn, chính kết quả rút tỉa từ những cuộc thảo luận chính trực về những rủi ro có thể xảy ra sẽ giúp tăng cường chất lượng trong việc xem xét các dự thảo chiến lược. Một tổ chức sẵn sàng bàn bạc và lập kế hoạch xử lý những rủi ro, cho dù là những rủi ro hi hữu gặp nhất, thật sự là một tổ chức có hệ thống quy chuẩn chắc chắn cũng như có triển vọng thành công lớn.
7. Luôn chú trọng việc xem xét
Hầu hết các thẻ điểm đều được sử dụng như một cơ cấu quản lý và các công ty lại có thiên hướng chỉ thu thập thật nhiều số liệu rồi để nằm yên trên giấy. Mục đích quan yếu nhất của BSC là gióng lên hồi chuông kêu gọi sự luận bàn cương trực để rút cục thiết lập nên một chiến lược quản lý chặt chẽ. Ngay cả những con số kiên cố nhất cũng dựa trên những giả thuyết chiến lược về. Một bảng điểm sáng dạ sẽ cho bạn biết tình trạng tới lui lưỡng nan trong kinh doanh để cân nhắc. Những tình huống như vậy đòi hỏi việc coi xét lại và trao đổi thêm, và việc sẵn sàng đối mặt với tình trạng tới lui lưỡng nan trong vấn đề kinh doanh là một tín hiệu cho thấy bạn thật sự đã hiểu vấn đề trước khi đưa ra hướng giải quyết.
Trong kỹ thuật Thiền của Phật Giáo, người đích thực làm chủ được quá trình này có khả năng phát hiện ra một số nhân tố chính làm động lực dẫn dắt mọi yếu tố khác và đưa chúng trở về với bản ngã thuần khiết nhất của mình. Việc quản trị năng lực cũng na ná như vậy. Nếu bạn muốn tiến hành mọi thứ một cách bài bản thì không được vội vã, nôn nóng bằng cách lao đầu tìm kiếm những "thuốc giảm đau” tạm bợ. Hãy luôn nhớ, bản thân cuộc hành trình chính là mục đích cao nhất của chính cuộc hành trình ấy. Khởi đầu bạn có thể vay mượn học hỏi những cách thức của người khác, nhưng đến khi bạn thực thụ có thể biến việc quản trị năng lực trở nên một quá trình liên tục không ngừng thay vì một hoạt động được chăng hay chớ bị chi phối bởi tài chính; chỉ khi đó bạn sẽ bắt đầu nhận thấy mỗi ngày qua đều là một ngày mới mà bạn "vỡ vạc lẽ” và được "khai sáng” không ngừng.
Tác giả: Frank Buytendijk - Phó chủ toạ Ban quản lý hoạt động doanh nghiệp
Nguồn: PACE The Training Times
0 nhận xét :
Đăng nhận xét