Phương pháp trả lương theo hiệu quả cá nhân - Hr news

Sưu tầm: viết đơn xin thôi việc

Phương pháp trả lương theo hiệu quả cá nhân

(HR) hiện nay, hồ hết các cơ quan vẫn trả lương theo hiệu quả làm việc chung của cả nhóm dự án. Thế nhưng, phần đông các cứ liệu lại chỉ ra rằng: nên trả lương cho các nhân viên dựa trên những nỗ lực cá nhân. Điều đó đúng hay sai? vì sao lại như vậy?

Cá nhân hay tập thể?

Nhà quản trị nên trả lương cho các thành viên trong nhóm làm việc theo hiệu quả công việc của cá nhân hay của cả nhóm? Đó vẫn luôn là một câu hỏi khôn xiết hóc búa. Những nghiên cứu gần đây chỉ ra một nhân tố cơ bản thường bị bỏ qua khi coi xét vấn đề này. Đó là mức độ tín nhiệm của các thành viên trong nhóm với nhau.

Các chứng dẫn chỉ ra rằng nên trả lương dựa theo nỗ lực cá nhân cho các thành viên của nhóm có chừng độ tín nhiệm lẫn nhau thấp. Điều này được coi là khôn xiết quan trọng với các doanh nghiệp, vì những nhóm làm việc với mức độ tín nhiệm lẫn nhau trong nhóm thấp ngày càng nhiều trong môi trường kinh doanh toàn cầu hiện giờ.

Nhóm làm việc đa văn hoá trong thời gian ngắn đã trở thành chuẩn mực trong nhiều tổ chức, nhưng những thành viên trong nhóm không dễ dàng vượt qua được quá trình xây dựng niềm tin vào hào kiệt, sự trung thực và sự đáng tin cậy của người khác.

Nhiều công ty cho rằng trả lương theo nhóm là cách tốt nhất để khuyến khích sự cộng tác và là điều khôn ngoan. Theo như trọng tâm vì hiệu quả công ty của trường đại học Nam California, 85% đơn vị trong danh sách 1000 của Fortune trả lương dựa vào hiệu quả làm việc của nhóm theo những chuẩn mực riêng vào năm 2005 (tăng từ 59% năm 1990). Bên cạnh đó sự hiệp tác thường được củng cố hơn, khi có nhận thức về sự công bằng trong nhóm. Điều này khởi đầu với sự phân phối khen thưởng mà các thành viên cho là hợp lý.

Tôi và đồng nghiệp đã nghiên cứu 49 nhóm làm việc có từ bốn đến bảy thành viên là các sinh viên tại một trường kinh doanh của Mỹ, hiệp tác với nhau trong những dự án kéo dài bốn tháng. Thành viên của các nhóm làm việc thường ít tin vào khả năng, sự chân thực và sự đáng tin cậy của đồng nghiệp.

Họ có thiên hướng thích việc xét thưởng dựa trên thành tích cá nhân hơn (trong trường hợp này là điểm số). Và càng ít tin vào đồng nghiệp, thì họ lại càng quan tâm nhiều hơn đến việc: Liệu quá trình xét thưởng dựa vào thành tích cá nhân có được thực hiện hay không?

Nghiên cứu này ăn nhập với những nghiên cứu của Kristine Kuhn và Mark Yockey của trường đại học bang Washington, cho rằng con người thậm chí sẽ bỏ qua những khoản lương cao hơn để tránh bị trói buộc vào những điều khoản đền bù cùng với những thành viên khác chưa được kiểm chứng trong nhóm.

Trong suốt thời gian nghiên cứu các nhóm làm việc, sự tín nhiệm gia tăng dần và các thành viên bắt đầu ít quan tâm hơn đến việc xét thưởng theo thành tích cá nhân. Ngoại giả, việc ý muốn xét thưởng theo thành tích cá nhân chỉ giảm biên độ cho thấy: Các thành viên trong đội phải rất tín nhiệm lẫn nhau thì mới có thể thực thụ ưng ý   nhân viên   việc trả lương theo hiệu quả làm việc của cả nhóm.

Một doanh nghiệp toàn cầu có hội sở ở Mỹ cung cấp những linh kiện sinh sản cho các đơn vị khác đã tìm ra một phương pháp hữu hiệu để xét thưởng cho các nhóm làm việc. Phương pháp đó tuân theo những nguyên tắc sau:

Lắng nghe viên chức

Khi chuyển từ các bộ phận quản lý hình tháp thành các nhóm làm việc đa chức năng giao hội vào trương mục khách hàng, đơn vị này đã chất vấn nhân viên của mình và phát hiện ra rằng họ rất kiên cưỡng với những khoản bồi thường theo nhóm.

Chỉ rõ những vai trò cụ thể

Doanh nghiệp này đã thành lập một hệ thống những mức bồi thường khác nhau dựa trên những kĩ năng chuyên môn của từng thành viên trong nhóm. Bởi vì mỗi người có chức năng riêng nên nhà quản trị cũng dễ dàng biết được sự đóng góp của từng thành viên. Các nhân sự được đánh giá dựa trên những cách thức khác nhau như kiến thức nghề nghiệp và chất lượng công tác.

Gắn chặt với việc kiểm tra

Tất cả các thành viên trong một nhóm làm việc nhất định nên được đánh giá bởi một nhà quản trị hơn là bởi một loạt những nhà quản lý chức năng.

Đoàn kết cả nhóm duyệt việc ghi nhận thành tích

Cơ quan này khuyến khích làm việc theo nhóm và sự hiệp tác bằng việc ghi nhận đóng góp của các thành viên với nhóm, đồng thời chỉ rõ và liên kết vai trò của các nhóm trong sự thành công của toàn thể đơn vị.

Công ty này cũng nhận thức được rằng: Rất nhiều viên chức cảm thấy việc trả lương theo hiệu quả làm việc của các thành viên trong nhóm mà họ không thực thụ tín nhiệm là không công bằng, và rằng cảm giác về sự không công bằng là phản tác dụng với quá trình làm việc theo nhóm. Do vậy, sẽ không có được nỗ lực để gắn kết toàn đội phê duyệt việc khen thưởng chung.

Thay vào đó, tổ chức này đã khen thưởng dựa trên nhu cầu của các cá nhân và của từng nhóm. Kết quả là họ tránh được những khuyết điểm trong những nhóm làm việc thiếu sự tín nhiệm chung.

Quantri.Vn

Read More

Bí quyết giữ chân hào kiệt - Hr Blog

Bí kíp giữ chân anh tài

yếu tố gắn kết nhân sự với doanh nghiệp không chỉ có lương, mà còn phụ thuộc lớn vào môi trường làm việc có để người lao động tự do diễn đạt ý kiến cá nhân, trao đổi bình đẳng với cấp trên...

Giải thưởng "Môi trường làm việc tốt" là hạng mục thu hút sự quan hoài của cơ quan, người lao động trong khuôn khổ Vietnam HR Awards 2014. Vượt qua các người tìm việc sáng giá, Tập đoàn FPT, Tân Cường Minh (TCM Marketing Services), Thegioididong, AIA, Intel Products, Unilever đã được ban giám khảo đánh giá là những cơ quan có môi trường làm việc tốt ở Việt Nam.

Điểm chung của những đơn vị này, ngoài chính sách lương thưởng, phúc lợi, còn hướng tới phong cách làm việc chuyên nghiệp, nhân sự tự do bộc bạch chính kiến và không gian làm việc đương đại để mọi thành viên phát huy khả năng sáng tạo.

Đơn cử Unilever Việt Nam đã đưa ra khái niệm "Homebase", tức văn phòng được xem như ngôi nhà thứ hai đối với mỗi viên chức. Cách bài trí nội thất thân thiện với những bức tranh đầy tính sáng tạo được treo ở các sảnh lớn của cơ quan. Những sảnh lớn kết nối các phòng làm việc ở lầu một được đặt tên là Boulevard (đại lộ), các sảnh nhỏ với những phòng làm việc riêng được đặt tên là Street (con đường), ví dụ như Nuitrious Street (con đường dinh dưỡng) hay Beauty Street (con đường dung nhan).

Tại tổ chức có khu bếp riêng, căn tin để mọi người nấu ăn và thư giãn. Tuy nhiên, còn có phòng chăm nom tóc, phòng săn sóc da, quán cắt tóc thu nhỏ, phòng tập gym và yoga…, tất cả đều miễn tổn phí. Không gian mở, không có tường ngăn cách giữa mọi người. Ngoài việc tăng cường kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên tại môi trường trong nước, Unilever cũng chú trọng đưa họ ra nước ngoài làm việc để có được hàng ngũ nhân lực chất lượng cao.



Còn văn phòng Intel Products Việt Nam xây dựng theo phong cách trẻ trung, đương đại với những gam màu sáng và đầy đủ tiện ích giúp nhân sự cảm thấy thoải mái và thư giãn khi làm việc. Với thế mạnh là công ty công nghệ cao, hàng loạt các trang thiết bị giúp viên chức làm việc hiệu quả như phòng họp đa công cụ, hệ thống thư viện điện tử hiện đại, máy tính xách tay có thể tầm nã cập mạng nội bộ và làm việc từ xa. Intel còn có các không gian cũng như hoạt động thư giãn như phòng nghe nhạc, đọc sách, chơi game, bóng bàn, sân cỏ mini...

Intel khuyến khích nhân viên chính trực nêu ý kiến, đàm luận trực tiếp với nhau. Mọi tiện thể ích trong văn phòng như chơi gian làm việc, bãi đậu xe, phụ cấp ăn trưa, chương trình phúc lợi của đơn vị được ứng dụng đồng đều cho tất cả nhân viên. Công ty còn cung cấp gói BHYT dựa trên độ tuổi của nhân viên chứ không dựa trên cấp bậc, chương trình cổ phiếu thưởng cho tất cả viên chức, kể cả kỹ thuật viên, dựa trên nguyên tắc bình đẳng, công bằng.

Đối với FPT, việc duy trì các hoạt động đậm nét về văn hóa và lịch sử là một trong những cách làm sáng tạo mà tổ chức đang theo đuổi để biến công sở thành ngôi nhà thứ hai của mọi nhân sự luôn thân thiện và ấm cúng. Xuyên suốt trong mọi hoạt động, FPT xây dựng một môi trường văn hóa cho người FPT và duy trì phát triển tinh thần đó từ ngày đầu thành lập cho đến nay. Văn hóa chính là sức mạnh, là chất keo gắn kết mọi người, tương tác nỗ lực, sáng tạo đóng góp vào sự tăng trưởng bền vững của Tập đoàn.

FPT hướng đến việc xây dựng các văn phòng làm việc theo tiêu chuẩn quốc tế, thân thiện với môi trường. Trong đó có những khu văn phòng được xây dựng theo mô hình campus như F-Ville, F-Town, FPT Đà Nẵng… nhằm tạo ra một môi trường làm việc sáng tạo giúp nhân sự có thể phát huy tốt nhất khả năng của mình trong công việc.

Bây giờ mối lo túc trực của giới văn phòng là mắc phải những căn bệnh nghề nghiệp như bệnh đường hô hấp do ngồi máy lạnh liên tục trong nhiều giờ, căng thẳng thần kinh hay đơn giản là nỗi lo khi thấy vòng bụng cứ ngày một "mỡ màu" vì ngồi liên tục hàng giờ liền tại chỗ làm việc. Vì thế công ty Tân Cường Minh(TCM Marketing Services) đã xây dựng môi trường chăm chút sức khỏe cho nhân sự.

Tại đây, văn phòng làm việc tích hợp hệ thống các cửa sổ và giếng trời chiếm diện tích lớn tạo nên sự lưu thông không khí, điều tiết môi trường làm việc thoải mái, giảm sự căng thẳng. Văn phòng còn tận dụng tối đa điều kiện thiên nhiên như ánh sáng mặt trời, không khí, giảm thiểu tối đa việc sử dụng nguồn sáng nhân tạo, máy lạnh chạy bằng điện, giúp tránh các bệnh lý do môi trường đóng kín gây nên.Từng "góc trà xanh" được duy trì phục vụ trong suốt hơn 10 năm qua cùng bữa cơm trưa hàng ngày với đầy đủ dinh dưỡng cho nhân sự được nấu bởi đầu bếp chuyên nghiệp để đảm bảo sức khỏe, vệ sinh an toàn thực phẩm. Tổ chức cũng đầu tư phòng karaoke, spa phục vụ thư giãn cho mọi người.

Tại Thegioididong, việc xây dựng và triển khai văn hóa cơ quan được cam kết và thống nhất xuyên suốt từ cấp lãnh đạo cao nhất đến mọi viên chức. Với đặc thù văn hóa phục vụ hướng về khách hàng nên để nhân viên có thể chăm sóc và phục vụ khách hàng một cách tốt nhất thì đầu tiên bản thân từng viên chức phải được chăm chút, quan tâm, lắng nghe chia sẻ từ các cấp lãnh đạo trong công ty một cách tốt nhất và thành tâm nhất.

Khi tiến hành phỏng vấn thăng cấp quản trị, Giám đốc viên chức hay Trưởng phòng Tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ đi khắp 63 thành thị để trực tiếp phỏng vấn người tìm việc được thăng chức. Cách thức tuyển dụng này làm cho cán bộ công nhân viên có niềm tin về thời cơ thăng tiến là công bằng và rộng mở cho tất cả mọi người. Từ đó sự say mê học hỏi, cố gắng và tâm huyết của mọi người được tăng cường, luôn phấn đấu để hoàn thành mọi chỉ tiêu kế hoạch đề ra.

AIA Việt Nam thì tạo ra môi trường làm việc lý tưởng chuẩn y thông điệp "thử thách - Trao quyền - Trưởng thành". Các buổi đàm luận về phát triển công việc giữa quản lý và nhân sự được khuyến khích thực hiện xuyên suốt trong năm, nhấn mạnh thông điệp về phát triển cá nhân trở thành người giỏi nhất.

Để hiện thực hóa thông điệp này, hàng ngũ nhân viên AIA được tạo điều kiện để tham dự các lớp huấn luyện về kỹ năng và thảo luận về nguyện vọng luân chuyển nội bộ như một phần quan trọng trong kế hoạch phát triển của mình. Lãnh đạo doanh nghiệp tin rằng nhân viên chỉ thật sự gắn kết khi họ thấy mình trưởng thành ở cả phương diện công việc và cá nhân tại môi trường làm việc, nhận thấy mình là một phần của cơ quan và tự hào là một phần của cơ quan. Tương tự như vậy, một tổ chức, nếu có thể đồng hành với nhân sự trong cuộc sống và quá trình phát triển của họ, sẽ tạo nên sự gắn kết thật sự.

Cơ quan còn thực hiện chương trình offline CEO Coffee Chat với mục tiêu lắng nghe các phản hồi hoặc ý tưởng từ các cấp nhân sự. Các buổi chuyện trò được thực hành với đối tượng tham dự được mời xen kẽ giữa nhóm nhân sự mới và nhóm quản lý cấp trung là hàng ngũ kế thừa của công ty. Điểm nổi trội ở chương trình là việc viên chức đóng góp sáng kiến có thể được giám đốc điều hành tiến cử làm quản lý dự án để triển khai ý tưởng của mình. Duyệt kênh đàm đạo này, nhân viên thật sự thấy mình được trao quyền để thực hành tâm huyết, góp phần quan yếu trong sự phát triển của đơn vị.

Lần đầu tiên sư chức tại Việt Nam, giải thưởng Vietnam HR Awards 2014 dành cho những doanh nghiệp có thành tích nổi trội trong quản lý viên chức do báo lao động & Xã hội cùng công ty Talentnet phối hợp công ty, được sự bảo trợ của Bộ lao động, Thương binh và Xã hội. Hội đồng giám định gồm các CEO, chuyên gia viên chức uy tín của Việt Nam và khu vực.

Minh Trí

4 cách để nhà lãnh đạo khắc phục sự nhút nhát

Nói tới các nhà lãnh đạo, ai cũng nghĩ họ luôn là người cứng cỏi, quyết liệt, song thực tế vẫn có những người tính nhút nhát lại hay nể ngại. Điều đó đã hạn chế năng lực quản trị của họ. Bài viết này chỉ ra cách khắc phục những “rào cản” ấy.



Tác giả Melody Wilding trong bài báo mới đây trên trang Forbes đã khẳng định, người ta hoàn toàn có thể học hỏi và cải thiện tính cách rụt rè, nhút nhát để trở nên nhà lãnh đạo hiệu quả, có uy thế.

Bà đã chỉ ra 4 thách thức và cách vượt qua chúng nếu rơi vào tình huống này:

thách thức số 1: Xuất hiện trước đám đông

Mới nghe qua tưởng như đây là điều rất đơn giản. Bạn tự giới thiệu mình với mọi người và trái lại, rồi sau đó mọi chuyện tiếp tục.

Nhưng trên thực tại, mọi sự không trơn tru đến vậy. Hãy mường tượng như bạn được dẫn qua một loạt các bộ phận, gặp gỡ với rất nhiều nhân sự cấp dưới, bị “soi” bởi hàng chục hay hàng trăm cặp mắt, thật khó để có cách “phá băng” hiệu quả và bớt vụng trộm về trong giai đoạn tiếp xúc trước tiên với mọi người như thế.

Cách vượt qua thách thức:

Nếu không phải là một người hoạt khẩu bẩm sinh, bạn hãy tìm hiểu về đội ngũ cộng sự của mình theo cách riêng của mình.

Tác giả Melody Wilding gợi ý một cách theo bà đơn giản và dễ áp dụng nhất: phê duyệt các cuộc nói chuyện một đối một. Bằng cách đó, bạn không bị cuốn vào quá nhiều thảo luận cùng lúc và bị “soi” giữa đông đảo viên chức.

Thêm nữa, với cách sắp xếp trước các cuộc họp, cả viên chức và lãnh đạo đều có cơ hội chuẩn bị.

Nhà quản lý có thể gửi chương trình làm việc tới cho nhân viên, xác định trước những chuyện sẽ bàn và sau đó, dành thời gian lắng nghe mọi người.

Khi bạn ngày càng hiểu rõ cấp dưới của mình, bạn sẽ thấy bàn bạc với họ dễ dàng hơn trong các đối thoại hàng ngày khác.

Thách thức số 2: bàn luận những nội dung khó nói

Nếu việc tìm hiểu cấp dưới thôi đã là chuyện không đơn giản với bạn, thì việc phải nói những chuyện như phê bình khi cấp dưới làm việc không đạt kết quả như mong muốn, hoặc tệ hơn là phải thải hồi họ, còn khó khăn hơn gấp bội.

Cách vượt qua: Trong những trường hợp này, tốt nhất bạn nên có một người có kinh nghiệm quản trị chỉ dẫn bạn cách thức tiến hành đàm luận.

Việc chỉ dẫn này đòi hỏi tính cụ thể kiểu “cầm tay chỉ việc” như khi tiếp xúc sẽ nói gì, nói như thế nào và tiếp tục vấn đề ra sao.

Thách thứ số 3: thảo luận trong cương vị lãnh đạo

Dù có những khi bạn phải làm việc riêng với từng nhân sự cấp dưới trong công tác cụ thể, nhưng phần nhiều thời gian còn lại, bạn phải là một người quản lý. Do đó, bạn sẽ phải chủ trì cuộc họp, phân công công tác, thiết lập mục tiêu và khuyến khích tập thể nhân viên đạt được các tiêu chí mong muốn. Với một nhà quản lý nhút nhát, điều này thật khó khăn.

Cách vượt qua: Giải quyết thách thức này không thể nhanh được. Theo kinh nghiệm của tác giả Melody Wilding, bà có một giải pháp gồm 2 phần.

Thứ nhất, trên cơ sở các cuộc đối thoại một – một như đã đề cập ở thách thức số 1, bà nỗ lực tạo không khí thân tình, thoải mái với viên chức. Khi hiểu rõ họ ở giác độ cá nhân, bà cảm thấy tự tin hơn trong quá trình giao tiếp công tác.

Thứ hai, phần chuẩn bị rất quan yếu. Là nhà quản lý, bà Melody Wilding nhận ra các viên chức của bà luôn thắc mắc về mọi điều. Chả hạn, nếu đơn vị đưa ra một chính sách mới trong cuộc họp, ngay lập tức họ sẽ muốn biết tại sao lại triển khai chính sách đó, những ai sẽ chịu liên quan chính sách này và người quản trị sẽ làm gì để giúp họ hoàn thành điều đó, v.V…

Nếu nhà quản trị không giải đáp được các thắc mắc ấy, cái ghế của họ vững chắc sẽ lung lay. Ngoài ra, khi có sự chuẩn bị trước những thông báo giải đáp cấp thiết, người quản lý sẽ thấy kiên định và vững vàng hơn.

Thách thức số 4: Giải quyết tất cả những thách thức trên (và còn nhiều hơn nữa)

Thoát khỏi “vùng an toàn” trong tính cách bản năng của mỗi người để khắc phục những hạn chế là câu chuyện không đơn giản. Để trở thành nhà quản lý hiệu quả, mạnh mẽ, rõ ràng cần sự nỗ lực không ngừng của bạn trong một thời kì dài.

Không ít người đã mất kiên nhẫn, bỏ cuộc. Nhưng nếu bạn vẫn muốn trở nên nhà lãnh đạo, hãy bền chí bám trụ. Tin mừng là theo thời gian, mọi sự sẽ dễ dàng hơn.

Khi bạn đã hiểu rõ đội ngũ nhân sự của mình và cảm thấy thoải mái khi ở bên họ, bạn cũng sẽ cảm thấy mạnh mẽ hơn trong việc dẫn dắt, lãnh đạo họ. Những cuộc trò chuyện khó khăn sẽ trở nên đơn giản hơn. Bạn sẽ tự tin hơn khi chỉ dẫn và huấn luyện hàng ngũ của mình.

Theo DNSG

Read More

Lợi ích BMTCV - Hr Blog

Lợi ích BMTCV

+ Hoạch định nguồn nhân công: Việc sử dụng các thông tin trong quá trình phân tách công tác có thể giúp công ty xác định dược nguồn cung và cầu của nguồn nhân công.

+ Kế hoạch “kế thừa”: Bằng việc so sánh chừng độ chệch về nghĩa vụ và năng lực giữa một vị trí công việc và vị trí “kế thừa”, Bản diễn đạt công việc giúp xác định lộ trình phát triển hàng ngũ “kế thừa” cho tổ chức.

+   Tuyển dụng   : Bản thể hiện công tác là cơ sở để xác định ngay từ đầu các đề nghị tuyển chọn người tìm việc đáp ứng đề nghị của vị trí khuyết.

+   Huấn luyện   vào phát triển: thông tin chi tiết về các đề xuất năng lực (tri thức, kỹ năng, thái độ) trên Bản biểu đạt công việc chính là cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cho viên chức.

+   Lương   và phúc lợi: Mỗi Bản biểu hiện công tác cũng có thể được đánh giá và quy ra điểm số. Điểm số của từng Bản trình bày công tác cũng có thể làm cơ sở để tính lương và phúc lợi cho vị trí công việc đó.

+ Đánh giá hiệu quả làm việc: Bản kiểm tra hiệu quả làm việc luôn dựa vào mục đích cá nhân trong kỳ cùng với nghĩa vụ trên Bản biểu hiện công việc của người viên chức đảm nhiệm vị trí đó.

+ Ngoài các lợi ích phục vụ cho các 6 chức năng chính của   quản trị nguồn nhân lực   như trên, Bản biểu thị công tác cũng giúp cơ quan xác định các thông tin liên quan đến tình trạng an toàn và sức khỏe cho từng vị trí công tác để có những biện pháp ngăn ngừa nhằm giảm thiểu rủi ro trong lao động cho viên chức. Bản biểu hiện công việc cũng hỗ trợ rất nhiều cho việc thực hành luật lao động trong DN. Chính các Bản biểu hiện công tác cũng góp phần vào việc xây dựng các quy trình, chính sách để định hướng các hoạt động mang tính khách quan tương tác đến con người như đề bạt, thuyên chuyển, bãi nhiệm…

Quantrinhansu-online.Com

Ngân hàng sẽ chắt lọc viên chức để có chất lượng nhân công tốt hơn

Theo thống kê, từ năm 2016 các trường đại học có khả năng cung ứng 61.000 cử nhân chuyên ngành tài chính ngân hàng, vượt 150% so với nhu cầu của ngành.

Dự định tỷ lệ gạn lọc tự nhiên của ngành tài chính ngân hàng trong thời gian tới sẽ ở mức 5%. Từ năm 2016, nguồn cung nga lực ngành ngân hàng vượt khoảng 150% so với nhu cầu.

Khảo sát về “Cung cầu nhân lực ngành ngân hàng tài chính Việt Nam” của Viện BTI và Hay Group cho thấy, càng ngày càng có nhiều ngân hàng ứng dụng việc trả lương theo hiệu quả lao động chứ không chỉ theo hệ số thâm niên.



Hiện nay, để bảo đảm tính bền vững và gắn kết của người lao động, việc trả thưởng, lương kinh doanh sẽ được phân bổ đều theo thời kì chứ không chỉ dồn vào cuối năm. Hình thức thu nhập cũng được đa dạng hóa bằng cổ phiếu, bảo hiểm… chứ không chỉ bằng tiền mặt.

Tỷ lệ thanh lọc nhân viên tài chính nhà băng sẽ khoảng 5%/năm

Theo thống kê, từ năm 2016 các trường đại học có khả năng cung ứng 61.000 cử nhân chuyên ngành tài chính nhà băng, vượt 150% so với nhu cầu của ngành.

Bên cạnh đó, về chất lượng các ngân hàng nhận định: Sinh viên mới ra trường còn có các lỗ hổng kỹ năng và kiến thức đáng kể để sẵn sàng làm việc tốt.

Ba kỹ năng thiếu hụt nghiêm trọng nhất là tiếng Anh, khả năng làm việc nhóm, khả năng thích ứng với môi trường mới.

Ba mảng kiến thức thiếu hụt nghiêm trọng nhất là: nền tảng ngân hàng thương mại, nền móng kinh tế vĩ mô và nền móng quản trị rủi ro.

Theo nhận định của một số chuyên gia tài chính, trái với xu thế tuyển dụng nóng để có đủ viên chức cho việc mở mang mạng lưới trong 3 năm qua, trong các năm sắp tới ngành nhà băng sẽ chủ động sàng lọc nhân sự để có chất lượng nhân lực tốt hơn, cạnh tranh hơn.

“Việc được tuyển dụng vào nhà băng không đồng nghĩa với việc bảo đảm có công việc ổn định mãi mãi”.

Nhà băng sẽ chủ động đưa ra các định biên năng suất cần lao và đo lường hiệu quả cần lao… để gạn lọc nhân viên. Việc chắt lọc viên chức sẽ được coi là một hoạt động thường xuyên dù có hoạt động tái cấu trúc hay không.

Dự định tỷ lệ chắt lọc thiên nhiên sẽ ở mức khoảng 5%, tương ứng với 5% viên chức không ăn nhập tiêu chuẩn sẽ được thanh lọc.

Nợ xấu bắt nguồn từ lỗ hổng về năng lực và đạo đức viên chức nhà băng

Khảo sát của Viện BTI và Hay Group cũng cho hay, tỷ lệ nợ xấu của hệ thống ngân hàng lên tới 202 ngàn tỷ đồng, các vụ việc cố ý làm trái, ăn lận và lừa đảo với các thất thoát hàng ngàn tỷ đã khiến các nhà băng đang phải đối đầu với việc sút giảm lòng tin của người dân với hệ thống ngân hàng.

“Việc mất lòng tin này có căn do sâu xa bắt nguồn từ các lỗ hổng về năng lực đạo đức nhân viên” – Bản khảo sát nêu rõ.

Chính bởi vậy, nhiều chuyên gia đã cho rằng, các ngân hàng sẽ kiếm tìm giải pháp dài hạn cho vấn đề này bằng cách tiêu chuẩn hóa năng lực viên chức cho các vị trí chủ chốt của ngành.

Theo Infonet

Read More

7 lề thói của lãnh đạo xuất chúng - Hr views

7 thói quen của lãnh đạo xuất chúng

Bất kể là nam giới hay đàn bà, người lãnh đạo cần phải truyền được cảm hứng cho nhân sự không ngừng nỗ lực vượt qua giới hạn của bản thân để hoàn thiện công tác một cách tốt nhất. (Dân trí)



Theo Peter Economy, chuyên gia nghiên cứu về khoa học quản trị, công tác lãnh đạo không chỉ cần nghệ thuật khéo léo trong xử lý các mối quan hệ mà còn mang tính khoa học. Tập luyện được 7 lề thói của những nhà lãnh đạo xuất chúng dưới đây, bạn sẽ gia tăng được sức mạnh lãnh đạo của mình.

1. Không ngừng ảnh hưởng bản thân

Một phần đề xuất đối với những nhà lãnh đạo xuất chúng chính là không ngừng nỗ lực từ lúc bắt đầu cho đến khi chấm dứt.

Bạn cần nắm được từ cách thức làm việc hòa hợp với những đối tác, nhân sự liên quan, đến cách thức xây dựng chiến lược phát triển ăn nhập cho công ty từng giai đoạn, và nhất là làm thế nào để dẫn dắt tập để đi theo tầm nhìn đó.

Không ngừng học hỏi và luyện tập, bạn sẽ tạo ra được hình mẫu lãnh đạo tốt nhất thích hợp với vị trí.

2. Vững chãi trước áp lực

Khi công việc gặp khó khăn, hãy trở nên điểm tựa trấn an và tạo cảm hứng để các thành viên trong doanh nghiệp tiếp tục công việc. Là một người lãnh đạo giỏi có tức thị ngưng hứa hứa hẹn về những điều sẽ làm, xắn tay áo lên và làm thực thụ, nhất là trong tình huống một sự phản hồi bằng hành động là cần thiết để đưa mọi xáo trộn trở về lại với trơ trọi tự cũ.

Bạn cần học cách ưng ý mọi cảnh huống có thể xảy ra, hành động quyết đoán và tìm cách để trấn an viên chức của bạn. Hãy giúp họ vượt qua những nỗi sợ hãi, lo lắng trước những thử thách lẫn biến động.

Hãy tĩnh tâm dẫn dắt đơn vị của bạn vượt qua những cột mốc khủng hoảng bằng tầm nhìn, sự tự tin lẫn trái tim của bạn.

3. Thẳng thắn

phần nhiều các nhân sự đều mong muốn người lãnh đạo của mình sẽ thực tình, công tâm, đứng đắn và thẳng thắn. Người lãnh đạo sẽ tạo đủ điều kiện để mọi nhân sự đều có thời cơ thăng tiến và phát triển năng lực bản thân, miễn họ nỗ lực cống hiến cho doanh nghiệp những giá trị xứng đáng tương ứng.

Khi bạn cư xử bằng sự thẳng thắn, bạn sẽ nhận lại được sự trung thành của nhân viên đối với cá nhân và công ty của bạn.

4. Truyền cảm hứng làm việc nhóm

Để truyền cảm hứng trong công tác cho nhân viên, bạn không nên chỉ dừng lại ở những bài diễn thuyết xây dựng niềm tin vào mục tiêu chung mà cần tạo ra môi trường làm việc hài hòa.

Thực tiễn cho thấy, hầu hết mọi người chỉ làm tốt nhất công tác của mình khi họ nhận được sự tương trợ từ đồng nghiệp, người quản trị. Sự hỗ trợ này bao gồm cả vật chất để thực hành công tác lẫn các quan điểm phản biện, sự cổ vũ, ghi nhận và chia sẻ khó khăn từ những cộng sự gần gũi với họ.

Làm được điều này, bạn sẽ gia tăng được tính tự chủ lẫn sự gắn kết của nhân viên với công tác.

5. Giữ vững niềm tin vào bản thân và cộng sự

Bất kể những khó khăn đang chờ phía trước, người lãnh đạo cần giữ vững niềm tin vào tầm nhìn đối với doanh nghiệp. Và khi con thuyền bạn đang chèo lái gặp sóng to gió lớn, đừng để những lời nói đối chọi hủy diệt đi niềm tin và quyết định hành động của bạn.

Hãy nhìn nhận những thất bại như những trải nghiệm cung cấp thêm thông tin để bạn tìm ra con đường tốt hơn để đạt được mục đích chung. Những nhà lãnh đạo bản lĩnh thường dùng chính những kinh nghiệm có được từ thất bại để cải tiến năng suất trong công việc, thay vì khổ cực và từ bỏ.

6. Thường xuyên giao tiếp

Giao điểm chung của những người lãnh đạo xuất chúng là lề thói giao dịch thường xuyên, thẳng thắn với các cộng sự trong cùng công ty. Họ luôn mở rộng các kênh để giao du với nhân sự, cộng sự để thông báo về quyết định mới, phản hồi trong quá trình làm việc và cả gia tăng sự gắn kết với các nhân viên duyệt y những lần trò chuyện truyền cảm hứng...

Và khi bạn nghe thấy các nhân sự chia sẻ với nhau về những điều bạn đã thông báo, khích lệ nhau bằng những ý tưởng truyền cảm hứng của bạn thì đó chính là tín hiệu cho thấy bạn đã tạo được dấu ấn tích cực cho công ty.

7. Nhìn vào khái quát

Trong một doanh nghiệp, nhà lãnh đạo chịu nghĩa vụ đối phó với các cuộc khủng hoảng, các vấn đề nảy sinh trong quá trình kinh doanh. Song, điều quan yếu chính là các người lãnh đạo phải luôn luôn giữ được thế thăng bằng trong khi theo dõi bức tranh hoạt động nói chung.

Một mặt, bạn cần theo dõi để xử lý những vấn đề phát sinh, mặt khác bạn cần quan sát để phát hiện kịp thời các cơ hội để mở rộng công việc kinh doanh.

Nếu bạn quá tập trung vào một khía cạnh nào đó trong bức tranh tổng thể, khả năng cao là bạn sẽ đưa ra những quyết định sai lầm, có thể gây hại cho sự phát triển của đơn vị.

Theo Lâm Nghi/Báo doanh gia Hồ Chí Minh

 Huấn luyện thành công theo tinh thần Walmart

(HR) Có thể bạn sửng sốt khi biết rằng người khổng lồ Walmart không những ngay từ đầu đã   tuyển dụng   các nhân viên bán hàng vào loại “nhất nhì” mà mỗi tháng còn bỏ ra 600 USD/người để huấn luyện thêm cho số viên chức này, hay tập đoàn Samsung không ngần ngại bỏ ra gần 120 triệu USD xây dựng trọng tâm tập huấn tập huấn kỹ năng nhân sự?

Câu giải đáp rất đơn giản: Hoạt động tập huấn ngày nay đã trở thành ... “Yếu tố vàng” của thành công.

Những viên chức được đào tạo bài bản luôn là chìa khoá dẫn tới thành công kinh doanh cho các cơ quan nhỏ. Các nghiên cứu cho thấy phần lớn những nhân viên làm việc hiệu quả, hoàn tất tốt công việc đều đã từng được huấn luyện một cách thích hợp nhất. Họ là những bông lúa chín mọng nhất trong cánh đồng rộng lớn, và không ngừng đóng góp quan trọng vào thành công của cơ quan trong ngày mai.

Trong một thế giới lý tưởng, bạn sẽ có thể   tuyển dụng   được những nhân sự sở hữu đầy đủ các kỹ năng cần thiết nhất. Nhưng đó là trên lý thuyết, còn tại thực tiễn thị trường lao động cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay, sẽ không dễ dàng gì có được các viên chức kỹ năng đầy đủ như vậy.

Đó là lý do tại sao hoạt động huấn luyện đã và đang trở thành một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu ngày nay. Huấn luyện không chỉ trang bị cho các nhân sự của bạn những kỹ năng chuyên môn và nghề nghiệp cấp thiết mà nó còn cho thấy bạn đang đầu tư cho nhân sự và quan tâm tới họ vì thành công chung của cả hai bên trong mai sau. Bởi thế, huấn luyện còn là một nghệ thuật khích lệ nhân viên, gia tăng sự gắn bó của họ với tổ chức.

Tại không ít công ty, các chương trình tập huấn viên chức đã trở nên khâu quan trọng trong quản lý kinh doanh bởi theo họ tố chất của các nhân sự sẽ trực tiếp liên quan đến hiệu suất lao động của toàn bộ đơn vị. Đối với những lĩnh vực kinh doanh mà nhân viên là người trực tiếp va chạm với khách hàng như ngành ăn uống, bán lẻ,... Thì chuyên môn và thái độ của các viên chức sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến uy tín kinh doanh.

Để thực hành thành công một chương trình đào tạo viên chức, bạn nên quan tâm 10 mật pháp dưới đây:

1/ Nhấn mạnh hoạt động đào tạo như một khoản đầu tư

Lâu nay, hoạt động đào tạo thường được xem như một chọn lựa cần quan tâm coi xét tại nhiều doanh nghiệp bởi những suy nghĩ rằng đó là một khoản tổn phí chứ không phải một khoản đầu tư thu về trong tương lai. Trong khi sự thật rằng hoạt động tập huấn luôn đem lại khá nhiều lợi ích,   nhân sự   đó là một khoản đầu tư dài hạn tác động lớn đến sự tăng trưởng và phát triển của nguồn nhân công tổ chức.

2/ Xác định các nhu cầu của bạn

Vững chắc rằng bạn sẽ khó có đủ thời kì và kinh phi để thực thi một chương trình đào tạo rộng lớn cho toàn thể nhân sự doanh nghiệp. Do đó, sẽ rất quan yếu với việc xác định từ sớm những gì chương trình đào tạo cần đặt trọng điểm vào. Bạn hãy xác định những kỹ năng nào ở nhân sự là cấp thiết nhất với các nhu cầu ngày nay và trong tương lai của tổ chức hay sẽ đem lại những ích lợi thiết thực nhất. Bạn cần tự hỏi bản thân: “Chương trình huấn luyện này chung cục sẽ đem lại cho cơ quan những lợi ích gì?”.

3/ thúc đẩy một nền văn hoá trau dồi, học hỏi trong đơn vị

Trong một nền kinh tế năng động như hiện tại, nếu một công ty không chịu học hỏi, đúc kết kinh nghiệm, tổ chức đó sẽ thụt lùi về đằng sau. Việc học hỏi của công ty không khác gì việc học hỏi của các cá nhân. Hãy truyền tải những mong đợi của bạn ra toàn thể cơ quan rằng tất cả viên chức cần thực hành những bước đi cần thiết để trau dồi kỹ năng và luôn theo kịp với những đòi hỏi chuyên môn mới hay những nhu cầu công việc mới. Bạn nên bảo đảm rằng bạn luôn đứng đằng sau viện trợ các nỗ lực của nhân viên bằng việc cung cấp các nguồn lực cần thiết để họ hoàn tất mục đích.

4/ Tranh thủ sự ủng hộ của giới lãnh đạo

Một khi bạn đã xây dựng được danh sách các chủ đề huấn luyện ưu tiên qua đó nêu bật những nhu cầu chủ chốt trong công ty, sẽ rất quan yếu với việc thuyết phục ban quản trị đứng đằng sau ủng hộ mạnh mẽ kế hoạch tập huấn này.

5/ bắt đầu với những nhóm nhỏ

Trước khi giới thiệu và thực thi chương trình huấn luyện cho đông đảo viên chức tổ chức, bạn cần thông tin cho từng nhóm nhỏ viên chức và thu thập các phản hồi của họ. Cách thức chia tách không chính thức này sẽ phơi bày đầy đủ các điểm yếu, khuyết thiếu trong kế hoạch của bạn và giúp bạn nhanh chóng điều chỉnh lại cho ăn nhập.

6/ lựa chọn những   tài liệu   huấn luyện và giảng viên có chất lượng

Nhân vật mà bạn tuyển lựa để dẫn dắt khoá tập huấn sẽ đóng vai trò quyết định trong thành công của những nỗ lực bạn đã bỏ ra, cho dù đó là một giảng viên chuyên sâu hay đơn giản một viên chức tổ chức có tri thức và kinh nghiệm. Bên cạnh đó, việc có được những tài liệu huấn luyện thích hợp cũng rất quan trọng - sau khi khoá huấn luyện chấm dứt, các tài liệu này sẽ trở thành những nguồn dữ liệu quý giá cho mọi người trong tổ chức.

7/   kiếm tìm   địa điểm ăn nhập

Bạn hãy chọn lọc một địa điểm đảm bảo cho mọi người có thể tiếp thụ tri thức và học tập hiệu quả nhất. Đó nên là một môi trường lặng tĩnh với khoảng không đủ rộng cho mọi người có được cảm giác thoải mái. Hãy bảo đảm rằng địa điểm huấn luyện được trang bị một máy tính và một máy chiếu để các giảng viên có thể giảng dạy, mô tả cả lý thuyết và hình ảnh cùng lúc.

8/ Làm rõ các mối liên tưởng

Một vài nhân sự có thể cảm thấy rằng hoạt động đào tạo họ nhận được không mấy thúc đẩy tới công tác của họ. Sẽ rất quan trọng với việc giúp các viên chức hiểu được mối quan hệ và những lợi ích ngay từ lúc đầu, thành thử họ sẽ không xem các khoá huấn luyện như một việc làm lãng chi phí thời kì quý báu của họ. Các nhân sự nên xem hoạt động huấn luyện như một sự bổ sung quan yếu cho kiến thức chuyên môn và cơ hội thăng tiến của họ. Bạn hãy trao những tấm Giấy chứng nhận hoàn tất khoá đào tạo cho các nhân sự khi chấm dứt huấn luyện. Đó sẽ như một phần thưởng có giá trị về mặt ý thức.

9/ Để hoạt động tập huấn luôn tiếp diễn

Đừng giới hạn hoạt động tập huấn duy nhất đối với các nhân sự mới. Những chương trình tập huấn có doanh nghiệp, dành cho mọi nhân viên vào mọi thời điểm khác nhau sẽ giúp duy trì kỹ năng của các viên chức, cũng như không ngừng cổ vũ họ tiếp tục phát triển và cải thiện nhân tố chuyên môn.

10/ kiểm tra các kết quả

Không có những kết quả đã được kiểm tra chính xác, bạn nhịn nhường như chẳng thể nhìn nhận hoạt động đào tạo như bất kế thứ gì khác ngoài một khoản tổn phí. Hãy quyết định xem bạn sẽ thu thập như thế nào các kết quả kiểm tra có thể hài lòng được về những ích lợi mà khoản đầu tư cho hoạt động tập huấn đem lại. Nhờ đớ, bạn sẽ có được nhiều điều kiện thuận tiện cả về tài chính và thời kì cho những khoá huấn luyện khác trong ngày mai một khi nắm vững được các kết quả cụ thể.

Có thể nói, nếu như hôm nay chúng ta không đưa ra được kế hoạch tập huấn nhân viên có năng lực và chuyên môn kỹ thuật cao thì một ngày nào đó chúng ta sẽ chẳng thể đuổi kịp tốc độ đổi mới từng ngày của thế giới và bởi thế, kết quả sẽ là rớt lại phía sau trong cuộc cạnh tranh trên thị trường. Đó là phương châm hoàn toàn đúng không chỉ với các đơn vị lớn mà còn đúng với tất cả các đơn vị nhỏ. Chỉ khi tập huấn thành công một hàng ngũ nhân sự nắm vững có năng lực chuyên môn, thích hợp với tình hình thực tiễn kinh doanh thì bạn mới có thể đứng vững và phát triển trên thương trường.

Quantri.Vn

Read More

Thách thức và Thương hiệu Lãnh đạo Việt - HR Vietnameses

Thách thức và Thương hiệu Lãnh đạo Việt

“ Thương hiệu lãnh đạo thương buôn Việt Nam gắn kết với thương hiệu quốc gia. Người Việt Nam xưa nay, trong mắt của thế giới, đều trỗi dậy mãnh liệt ngay trong gian nan, thử thách nhất để vươn lên thành công. Doanh gia Việt Nam ngày nay liệu có sẵn lòng đáp đền tiếp nối truyền thống dân tộc?”

Tại sao là thách thức?

Tại sao nói dễ hơn làm? vì sao bản năng gốc của con người lại khiến họ có thể làm cho cảnh huống trở thành tệ hơn?
thời cục đang đẩy thế giới kinh doanh ra khỏi vùng an toàn. Rất nhiều người lo lắng và sờn. Cũng không ít người cho rằng chính cuộc thế ấy đang dạy cho doanh gia trên hành tinh xanh này một bài học: cách chúng ta đã và đang hành động trên toàn cầu hẳn là có nhiều sai lầm lớn đó chăng? Đây có phải là cơ hội để Lãnh đạo công ty trên thế giới:

 - Nhìn kỹ lại những điểm yếu trong cách thức tạo ra giá trị; xây dựng chiến lược?
 - Loại bỏ tính tự cao và tính tự đắc mà nhiều tổ chức, tập đoàn thường xuyên vướng phải?
 - Cảm nhận sâu sắc hơn bao giờ hết là “ ngày nay sỏi đá rất cần có nhau” để mà hiệp tác, hỗ trợ, kết liên, xây dựng một ý thức đồng đội cùng phát triển?
 - Khai mở mạnh mẽ nội lực, tiềm năng còn chưa sử dụng hết?
 - Củng cố năng lực lãnh đạo?
 - Gia tăng tài tháo dỡ vát, xoay xoả.
 - Phát huy chỉ số vượt thách thức ở mức cao nhất?
 - Thừa nhận khó khăn đóng vai trò làm chất xúc tác cho Lãnh đạo tổ chức thêm sắc bén trong kinh doanh, sáng tạo – cải tiến hơn để phát triển?
 - Trân trọng và hàm ơn vốn con người hơn nửa vì vốn con người là trọng tâm của mọi nền kinh tế?
 - Cải thiện hệ thống quản lý doanh nghiệp, tái cấu trúc tổ chức?
 - Lãnh đạo đơn vị Việt sẽ hành động ra sao?

Từ trước đến giờ, chúng ta vẫn thường nghe: “ Không có một mô hình Quản trị- Lãnh đạo chung nào đúng cho mọi tổ chức. Mỗi đơn vị phải tự chèo bằng chính mái chèo của mình và điều chỉnh cánh buồm theo ý mình muốn. Chúng ta không thể điều chỉnh hướng gió, nhưng có thể tự điều chỉnh cánh buồm. Chỉ có thể tìm giải pháp phù hợp riêng cho từng doanh nghiệp…” tuy nhiên, những Lãnh đạo doanh nghiệp thành công trong mọi thời đại có chung những tính chất. Xin liệt kê một vài trong số thuộc tính đó:

 - Một thái độ tích cực trước tình thế nan giải.
 - Bình tĩnh
 - Linh động
 - thích ứng
 - Nỗ lực

Thương hiệu Lãnh đạo Việt?

Có rất nhiều góc nhìn khi bàn luận về Thương hiệu lãnh đạo Việt.

 - Duy trì nhuệ khí Lãnh đạo trong thời bãi kinh tế

Thương hiệu Lãnh đạo thương lái Việt gắn kết với Thương hiệu quốc gia. Người Việt Nam xưa nay, trong mắt của thế giới, đều trỗi dậy mãnh liệt ngay trong gieo neo, thử thách nhất để vươn đến thành công. Lái buôn Việt Nam ngày nay liệu có sẵn lòng đáp đền nối tiếp truyền thống dân tộc?

 - Tư duy hướng về mai sau

Xây dựng thương hiệu Lãnh đạo Việt không phải nhằm mục đích để được lời khen tặng của người khác, hay để được xã hội suy tôn. Điều đó chẳng qua chri là hệ quả của sự nghiệp Bạn đang tạo lập. Xây dựng thương hiệu Lãnh đạo Việt không phải để chứng minh mình hơn người khác. Vì chứng tỏ mình hơn người khác đâu có gì hay ho. Điều quan yếu là chứng mình được tương lai mình hơn được chính mình của ngày hôm qua. Xây dựng thương hiệu Lãnh đạo Việt không nhừm chỉ vun vén cho chính mình, mà là vun bồi cho đơn vị, cho con người của doanh nghiệp, cho xã hội.

 - Truyền niềm tin và cảm hứng cho nhau để cùng phát triển

Những ngày này, đi tới đâu người ta cũng thường nghe những lời..” Than thở”. Than thở về khủng hoảng kinh tế. Nghe nhiều nhưng thực chất nội dung vấn đề vẫn không khác đi. Như vậy hữu dụng lợi gì?
Thay vì quá trằn trọc với những chướng ngại, khó khăn khách quan do khủng hoảng kinh tế tạo ra chúng ta cùng hội tụ vào những gì chúng ta có thể kiểm soát được, có thể làm được cho tổ chức mình bằng chính nội lực của mình. Chúng ta truyền niềm tin và sự kiện định có nhau để bước tiếp hành trình…
Khủng hoảng kiên cố sẽ qua. Thực chất của lưới lọc tự nhiên của nền kinh tế sẽ chỉ giữ lại những ai đủ mạnh và đủ bền chí trước sóng gió.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Nguyễn Duy Hải
chủ toạ sáng lập LEADER

Sưu tầm: mẫu đơn xin thôi việc chuẩn

Read More

Sau Tết, viên chức đua nhau “khiêu vũ việc” - HRM

Sau Tết, viên chức đua nhau “nhảy việc”

bình thường sau Tết Nguyên đán lại bùng phát tình trạng “dancing việc”... Gần đây có hàng ngàn lao động tại các khu công nghiệp dancing việc, khi nhiều công ty rao tuyển lao động với số lượng lớn.

Hiện nay, tại một số khu công nghiệp, khu chế xuất ở phía Nam đã thấy xuất hiện những tấm băng rôn tuyển mới cần lao. Ngoài ra, số lượng tuyển không nhiều như những năm trước và các ưu đãi cũng không hậu hĩ bằng, mức chênh lệch thu nhập giữa các đơn vị bị thu hẹp đáng kể.

Những thông báo cho thấy, nhu cầu tuyển mới lao động của phần nhiều doanh nghiệp hiện đang là khá “khiêm tốn”. Giả dụ 5-7 năm trước, có không ít doanh nghiệp đánh hẳn những chuyến xe về các địa phương để tuyển và đưa cần lao vào nhà máy nhận việc ngay sau Tết, thì nay chuyện này không diễn ra.



Ra Tết, mới chỉ có khoảng 70-75% công nhân các tổ chức da giày, dệt may đi làm trở lại. Theo ông Nguyễn Đức Thuấn, chủ tịch Hiệp hội Da Giày Việt Nam (Lefaso), có thể trong tuần sau số công nhân tại các công ty mới quay trở lại làm việc đầy đủ.

Ông Phạm Xuân Hồng, chủ toạ Hội Dệt may Thêu đan Tp.HCM, cho rằng, việc công nhân ngành dệt may, da giày luôn thiếu lực lượng sản xuất sau Tết đã trở nên “đặc thù” từ nhiều năm nay. Tùy theo chính sách đãi ngộ đối với người lao động của từng tổ chức thực hiện trước Tết sẽ góp phần không nhỏ đến hiệu quả thu hút cần lao trở lại làm việc đông đủ, thiếu hụt hay buộc phải tuyển mới.

Dù rằng nhiều chuyên gia dự đoán, tình hình sản xuất của phần lớn các tổ chức sẽ ổn định, nhưng theo một số chuyên gia thị trường lao động thì điều này không đồng nghĩa với việc nhiều cần lao phổ thông sẽ ào ạt nhảy đầm việc như nhiều năm trước đây.

Trong khi đó, ở phân khúc nhân sự trung - cấp cao, tình trạng thiếu hụt vẫn đang tiếp diễn ở nhiều tổ chức và có khả năng sẽ còn trầm trọng hơn trong thời gian tới.

Theo công ty tuyển dụng nhân sự Navigos Search, nhu cầu về nhân sự cấp trung và cao cấp cho khối sản xuất đang rất “nóng”.

Trong năm 2014, Navigos Search phía Nam đã cung cấp hơn 100 vị trí công tác cao cấp cho các nhà máy tại Tp.HCM, Bình Dương, Đồng Nai, Bà Rịa - Vũng Tàu, Long An... Mức lương trả cho các vị trí này dao động từ 4.000-12.000 USD/tháng.

Về nhân sự trung cấp cho khối sản xuất, công ty cung cấp hàng trăm người, mức lương họ được trả từ 1.000-4.000 USD/tháng. Ngoại giả, không phải lúc nào nhân sự Việt Nam cũng đáp ứng được đề nghị của công ty.

Navigos Search không tuyển đủ kỹ sư và quản lý cấp cao cho nhiều dự án lớn, như Microsoft Mobile của Microsoft Việt Nam và dự án Samsung Display của Samsung Việt Nam. Với phân khúc nhân sự trung - cao cấp, cơ hội mở ra khá nhiều, nhưng không dễ tìm được người đủ khả năng đáp ứng mọi đề xuất của nhà phỏng vấn.

Qua trao đổi với một số công nhân tại khu chế xuất Linh Trung, quận Thủ Đức, hầu hết ý kiến đều cho rằng, ngoại trừ những đơn vị quá bết bát, thường xuyên nợ lương không đủ khả năng bảo đảm việc làm ổn định, còn đa số người lao động không có ý định “nhảy việc” trong năm nay.

Có hai lý do chính, thứ nhất là sau thời gian sinh sản đình đốn, bây giờ công việc đã dần trở lại ổn định – với họ đó là một điều may mắn. Bởi công việc ổn định chính là một chỉ dấu rõ ràng cho thấy thu nhập và đời sống của người lao động cũng sẽ ổn định và nâng dần lên.

Thứ hai, giữa lúc nhu cầu tuyển cần lao mới của phần nhiều tổ chức không nhiều, không có những yếu tố thật sự hấp dẫn, nếu có “rao” thì cũng không đáng tin, thì hành động nhảy đầm việc là khôn xiết mạo hiểm.

Nhìn chung, tâm lý của số đông công nhân đang là cần có sự ổn định. Điều này cũng ăn nhập với mong muốn của đại phần đông chủ đơn vị, nên giữa họ dễ dàng tìm thấy tiếng nói chung.

Ngoại giả, theo bà Nguyễn Thị Quỳnh Phương, Trưởng phòng tư vấn tuyển dụng nhân sự cao cấp của Talentnet, hiện nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp trung và cấp cao cho các công ty vốn FDI tăng mạnh, ước tính gần 30% so với những năm trước. Nhu cầu tuyển dụng ở lĩnh vực sản xuất là thật sự, nhân sự làm việc có độ ổn định. Còn ở lĩnh vực thương mại, nhu cầu tuyển dụng vẫn tăng nhưng là tăng ảo do đặc tính dancing việc trong lĩnh vực này.

Theo nhận xét của giới chuyên gia, nhân sự trung - cao cấp của Việt Nam có chuyên môn tốt, học hỏi nhanh, nhưng yếu về ngoại ngữ, về tính hệ thống, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng biểu đạt, giải quyết vấn đề.

Ở những vị trí cấp cao, nhân sự người Việt còn thiếu những người có khả năng truyền cảm hứng cho nhân viên làm việc. Đó là những điều cần sớm bổ khuyết, khắc phục. Quan điểm khá hợp nhất trong giới chuyên gia, cần hạn chế tối đa hiện tượng khiêu vũ việc, duy trì sự ổn định để chờ đón những cơ hội mới.

(Theo Vneconomy)

Thần thiêng bộ hạ trong quản trị nhân sự

" Thực thụ làm Lãnh đạo khó hay không thì tùy thuộc vào từng con người. Bên cạnh đó, tôi cho rằng, với cái tâm sáng cộng với sự mê say, sáng tạo, đam mê học hỏi và tinh thần vì doanh nghiệp, vì mọi người thì việc cũng không khó thực hành. Nếu nắm rõ ý thức "thần thiêng tại tay chân" thì sẽ có được thành công".

Câu nói Thần thiêng tại bộ hạ được rất nhiều người nhắc đến trong khi nói về quản trị nói chung và quản trị nhân sự nói riêng. Đại ý của câu này là nói rằng bề trên có giỏi thì cũng phải nhờ bên dưới. Hay nói rõ hơn, khi cấp trên được tiếng rằng giỏi, là xuất sắc thì một phần quan trọng là do nhân viên, do cấp dưới tốt, xuất sắc, hoàn thành tốt công tác của mình.

Thần thiêng nhờ thủ túc là gì?

Trước nhất điều này nói lên rằng: người lãnh đạo không phải là người làm tất cả, người thực thi tất cả. Người lãnh đạo sẽ là người công ty công việc và Lãnh đạo thực hiện các công việc. Người trực tiếp thực thi nhiệm vụ sẽ là cấp dưới, là viên chức.

Điều thứ hai, chính vì thần có thiêng hay không là nhờ thuộc hạ nên người Lãnh đạo phải biết huy động trí tuệ, sức lực của cán bộ, nhân viên dưới quyền để hoàn thành kế hoạch công việc của tổ chức.Để làm được điều đó, đòi hỏi người Lãnh đạo phải biết sử dụng thuần thục và hợp lý công việc nhân sự trong quản trị : từ tuyển dụng đến sử dụng, kiểm tra, đãi ngộ nhân sự đến chế độ chính sách. Tuy nhiên là sự quan tâm, chia sẻ của Lãnh đạo đến người lao động.

Biết " nhờ thuộc cấp" la phải biết sử dụng nhân sự một cách hiệu quả, trọng dụng nhân kiệt. Vai trò của Lãnh đạo là định hướng chiến lược cho công ty, là dẫn dắt chỉ đạo để đi đến thành công, cường thịnh vượng cho tập thể và từng cá nhân.

Thấm nhuần tư tưởng Thần thiêng tại thủ túc sẽ giúp cho tư duy của người Lãnh đạo mở mang mở hơn. Người Lãnh đạo tốt dù không biết hết các lĩnh vực nhưng có cách Lãnh đạo để cho mọi người phát huy tính sáng tạo, "vắt óc" đề ra sáng kiến cống hiến cho Lãnh đạo, cho công ty. Người Lãnh đạo biết sử dụng chất xám của mọi người định hướng và điều hòa , cân nhắc giữa các quan điểm của các bộ phận với nhau, chắt lọc tinh túy của mỗi chuyên gia trong các lĩnh vực để có được cái nhìn tổng thể đi đôi với chiến lược của mình nhằm đè ra được quyết sách cho tổ chức mình. Làm được như vậy, Lãnh đạo sẽ thành công.

Để có được tư duy Thần thiêng tại thuộc cấp, Lãnh đạo phải tạo được môi trường tốt để mọi người phát huy năng lực. Xây dựng được môi trường tốt đầu tiên phải xây dựng được văn hóa tổ chức tốt từ cấp trên xuống cấp dưới. Theo đó, Lãnh đạo cần tạo san sớt thời cơ và thông tin, sẵn sàng nâng đỡ và tập huấn, diễn tả sự quan tâm, khích lệ san sớt và lắng tai. Bên cạnh đó, người Lãnh đạo cũng cần phải có tinh thần dám nghĩ, dám làm và dám chịu và sự bao dong. Có như vậy, cấp dưới mới dám nghĩ, dám cống hiến, dám sáng tạo, dám đãi đằng và... Dạn dĩ đi theo người Lãnh đạo.

Khi nói về phân quyền, nhiều người sợ bị mất quyền. Vì thế cần phải có phương pháp.Tuy vậy ngoài ra cũng có nhiều người không dám phân quyền vì sợ mất quyền lực. Cho nên, từ việc lớn, việc nhỏ đều phải xin quan điểm, đều qua tay. Ngoại giả, những cơ hội tốt rất ít đến với cấp dưới.

Thực sự làm Lãnh đạo khó hay không thì tùy thuộc vào từng con người. Tuy nhiên, tôi cho rằng, với cái tâm sáng cộng với sự đam mê, sáng tạo, đam mê học hỏi và ý thức vì công ty, vì mọi người thì việc cũng không khó thực hiện. Nếu nắm rõ ý thức "Thần thiêng tại thuộc hạ" thì sẽ có được thành công.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
TS. Trịnh Ngọc Huy Viện trưởng Viện nghiên cứu và phát triển Nội vụ

Read More

9 đãi ngộ tuyệt vời cho viên chức trên thế giới

9 đãi ngộ tuyệt vời cho viên chức trên thế giới

1. Đường hầm Disco

Đây là cách thức giúp các ông chủ của đơn vị quảng cáo Karmarama tạo hứng khởi cho nhân viên của mình trước mỗi buổi làm việc. Theo đó, đường hầm này được bố trí ở lối vào văn phòng, với màu dung nhan lung linh như trong các vũ trường thực sự. Ngoài ra, bản thân khu làm việc của Karmarama cũng có thể mau chóng chuyển thành "chốn ăn chơi" với bàn bóng bàn, phòng tu bổ xe máy và hàng loạt thiết bị chơi game khác.

2. Đóng băng trứng

Nghe có vẻ khá kỳ quặc song đây là dịch vụ mà Apple và Facebook cung cấp miễn phí cho các nữ nhân viên. Hành động này nhằm cung cấp cho đàn bà sân chơi đồng đẳng với nam giới trong việc đeo đuổi sự nghiệp, trước khi nghĩ đến thiên chức làm mẹ. Trên thực tại, rất nhiều người tỏ ra hứng khởi với đãi ngộ này, song cũng có những quan điểm phản đối cho rằng các tổ chức không nên can thiệp vào chọn lựa sản xuất của nhân viên.

3. Nghỉ việc không giới hạn

Ông chủ của Virgin, Richard Branson đã khiến viên chức của mình nức lòng vào tháng trước khi cho phép họ nghỉ làm không giới hạn. Các nhân viên thậm chí không cần phải viết đơn hay xin ý kiến của sếp. Nghĩa là họ có thể đơn giản là đứng dậy, đi bất cứ nơi đâu mình muốn khi cảm thấy cần được thư giãn. Về phía Branson, ông cho rằng điều này sẽ giúp gây dựng lòng tin cho nhân viên, thay vì sẽ khiến họ lạm dụng nó.

4. Chơi Bowling

Việc kiếm được nhiều tiền khiến Google rất hào phóng với viên chức. Gã đồ sộ kiếm tìm cung cấp cho người cần lao những món ăn nhẹ miễn tổn phí, xe bus đón đưa, phòng tập thể hình, vườn trẻ và nhiều đãi ngộ hấp dẫn khác. Đặc biệt, hội sở của hãng có cả một hệ thống chơi Bowling trong nhà, với mục tiêu kết nối và nâng cao kỹ năng làm việc nhóm cho nhân viên.

5. Bàn DJ

Omnigon, một công ty tham mưu kỹ thuật số thường xuyên doanh nghiệp các buổi tiệc mỗi tuần nhờ trang bị hẳn một bàn DJ chuyên nghiệp. Theo đó, những "giờ hạnh phúc" sẽ bắt đầu vào lúc 5 giờ chiều ngày thứ 5. Nhân viên của tổ chức được khuyến khích đề xuất các bản nhạc yêu thích và nhảy đầm nhót hết mình trong những đêm tiệc thế này.

6. Nhân viên phục vụ

công ty SC Johnson với mục tiêu tạo cho viên chức của mình một cuộc sống dễ chịu hơn đã thuê hẳn dịch vụ giúp việc 24/7 cho họ. Nghĩa là nếu muốn, viên chức của doanh nghiệp có thể quên đi những công việc như giặt là hay thậm chí đổ xăng cho xe ô tô. Đây là một trong những nỗ lực của SC Johnson nhằm giảm áp lực trong cuộc sống thường nhật của mỗi nhân viên, tạo cơ sở cho họ cống hiến hết mình cho công việc.

7. Tường leo núi

Chesapeake Energy đem đến cho viên chức của mình cơ hội đốt cháy nhiều calo hơn khi ở văn phòng. Tổ chức này có cả khu thể thao rộng gần 7.000 mét vuông với bể bơi tiêu chuẩn Olympic, hai sân bóng rổ, 70 lớp học thể dục mỗi tuần. Thậm chí, Chesapeake Energy còn trao cho những viên chức có nỗ lực tập dượt xuất sắc phần thưởng lên tới 1.500 USD.

8. Lễ hội âm nhạc

Mỗi năm, nhân viên tại doanh nghiệp lăng xê Havas Worldwide đều được đắm chìm trong lễ hội âm nhạc mùa hè dành riêng cho họ. Ngay cả các lãnh đạo tổ chức cũng sẽ tham gia và "cháy" hết mình.CEO Russ Lidstone của hãng cho biết: "Văn hóa và con người là tài sản quan yếu nhất của chúng tôi và cũng là nền móng giúp chúng tôi thành công trong lĩnh vực đòi hỏi sự sáng tạo này".

9. Bia miễn phí tổn

Nếu ai đó thích uống bia, tổ chức quảng cáo Colle+McVoy ở Minneapolis, Mỹ sẽ là nơi làm việc lý tưởng cho họ. Hẳn nhiên, những cốc bia này sẽ chỉ được phục vụ sau khi hết giờ làm. Theo đó, hệ thống phân phối bia tự động ở đây sẽ quét các thẻ nhân viên và phục vụ đồ uống này ngay tại bàn làm việc của họ.

Gia nhập AEC, cạnh tranh tài năng sẽ gay gắt hơn

(TBKTSG Online) - đào tạo, bồi bổ, giữ chân nhân tài bao giờ cũng là vấn đề quan trọng của đơn vị. Khi Cộng đồng kinh tế chung ASEAN (AEC) ra đời, cuộc cạnh tranh giữ nhân kiệt sẽ còn gay gắt hơn hiện thời.

Đó là ý kiến của các chuyên gia tại Hội thảo "trận chiến giành tuấn kiệt" được Câu lạc bộ đơn vị dẫn đầu (CLB LBC) kết hợp với Tập đoàn tư vấn Boston (BCG) công ty vào chiều ngày 29-9 tại TPHCM.



Theo ông Lê Trí Thông, Phó giám đốc điều hành BCG Việt Nam, bây chừ nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam chưa quan hoài đúng mực đến vấn đề giữ tài năng. Nhưng với việc hình thành cộng đồng kinh tế các quốc gia Đông Nam Á (AEC) năm 2015, cộng với việc ký kết các hiệp nghị thương nghiệp tự do song phương (FTA), hiệp định thương nghiệp xuyên yên bình Dương (TPP), sẽ có nhiều tập đoàn đa nhà nước và các doanh nghiệp từ các nước Đông Nam Á bước chân vào thị trường Việt Nam và cuộc cạnh tranh giành và giữ chân nhân kiệt giữa các tổ chức sẽ thêm gay gắt.

Một trong những cách tốt nhất để tổ chức nước ngoài thích nghi nhanh với môi trường mới ở Việt Nam sẽ là “săn” nhân sự cấp cao của các doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực. Khi đó cuộc chiến giành tài năng vững chắc sẽ rất gay gắt.

Để giành ưu thế trong cuộc chiến này, đã đến lúc các doanh nghiệp phải đặt chiến lược nhân sự như là một phần không thể tách rời khi lập chiến lược kinh doanh, ông Phạm Phú Ngọc Trai, chủ toạ CLB LBC phát biểu.

"Sau mỗi giai đoạn kinh doanh, ngoài con số lợi nhuận thân thuộc về tài chính, các đơn vị cần phải tự hỏi lợi nhuận nhân sự của mình là gì? Mình có thêm bao lăm nhân sự cấp cao? hiệu suất nhân sự tăng bao lăm phần trăm …?", ông Trai nhấn mạnh.

Về phương pháp xây dựng chiến lược nhân sự, tiến sĩ Bernd Waltermann, giám đốc điều hành BCG (chi nhánh Singapore và Jakarta), chia sẻ mô hình sáu nền tảng cơ bản cần chú ý trong tuyển chọn, phát triển và giữ chân nguồn nhân công hào kiệt trong tình hình cạnh tranh.

Trước nhất là hoạch định nguồn nhân công và định hướng chiến lược rõ ràng, kế đến là xây dựng đội ngũ tuyển dụng tốt, tiếp theo là thiết kế một chương trình quản trị viên thực tập quyến rũ, sau đó là phân loại nhân viên dựa trên hiệu quả và tiềm năng. Hai bước rút cục lần là lượt lập chương trình phát triển thiên tài cho những cán bộ giỏi nhất và kiến tạo bộ phận nhân sự năng động.

Để mô hình này thành công, cố định phải có sự cam kết thực hành từ ban lãnh đạo cao cấp chứ không phải công tác của riêng bộ phận nhân sự, ông Bernd nói.

Lãnh đạo càng cao, càng phải dành thời gian quan hoài đến vấn đề nhân sự, và để giải đáp câu hỏi của một thương gia cho rằng các giám đốc đơn vị Việt Nam thường quá bận rộn với kế hoạch kinh doanh và không có nhiều thời gian cho vấn đề nhân sự, ông Bernd dẫn trường hợp giám đốc của tập đoàn Astar International (Indonesia) đã dành ít nhất 3 tiếng đồng hồ mỗi sáng thứ Hai để bàn về việc quản lý, phát triển nhân sự

bàn luận với phóng viên TBKTSG, bà Nguyễn Hoàng Phương Anh, quản lý nhân sự cấp cao công ty CP Kết Nối tuấn kiệt (Talentnet Corporation), san sẻ kinh nghiệm về chính sách “kéo và đẩy” mà Talentnet ứng dụng.

Theo bà Phương Anh, cần tạo cho viên chức cơ hội thăng tiến nghề nghiệp hợp lý, giao cho họ những công tác mới, cao hơn so với năng lực của họ, và hỗ trợ khi họ cần giúp đỡ. Phương án này giúp viên chức tránh sự nhàm chán trong công tác, trải nghiệm niềm vui chinh phục và cảm giác tiến bộ, song song cảm nhận được sự quan hoài của đơn vị đối với bản thân.

Bên cạnh đó, cần tạo môi trường làm việc thân thiện, tự do để viên chức có thể tụ họp toàn tâm toàn ý cho công việc của mình, qua đó đó tạo thêm sự gắn bó với công ty. Và rốt cục, chính sách lương, thưởng và phúc lợi phải hợp lý, công bằng cho tất cả viên chức dựa trên năng lực, bởi khen đi kèm với thưởng vẫn tốt hơn, bà Phương Anh phân tách.

Giải pháp là như vậy. Ngoại giả không phải doanh nghiệp nào cũng thành công trong việc giữ chân nhân tài. Khi đó, việc xây dựng sẵn nguồn nhân sự dự phòng để chủ động thay thế là điều cấp thiết.

Để làm được điều này, các đơn vị phải có chiến lược nhân sự dài hạn với nhiều phương án nhân sự khác nhau. Cụ thể hơn, sao cho khi anh trưởng phòng nghỉ thì anh phó phòng có thể thay thế trong thời gian ngắn nhất có thể.

TBKTSG Online

Read More