18:51
Nguyen Hung Cuong
Yahoo lên kế hoạch chuẩn bị cắt giảm viên chức tại
Việt Nam?
Nhằm tiến hành tái cơ cấu đơn vị, Yahoo có thể sẽ cắt giảm nhân sự tại 3 nước châu Á, trong đó có Việt Nam.
Theo trang Tech Crunch, hãng Yahoo có vẻ sẽ tiến hành cắt giảm nhân viên tại các thị trường quốc tế trong công cuộc tái cơ cấu cơ quan. Tech Crunch cho biết tại châu Á, một nguồn tin nói rằng Yahoo sẽ cắt giảm các nhân viên thuộc phòng ban kinh doanh ở Việt Nam, Indonesia và Malaysia. Theo đó, khoảng 25 nhân viên ở Việt Nam bị liên quan trong kế hoạch này, còn ở Indonesia và Malaysia con số lần lượt là 50 và 15 người.
Tại các khu vực châu Âu, Trung Đông và châu Phi, Yahoo cũng đang "coi xét lại cơ cấu, hoạt động". Cho nên, vừa qua Yahoo đã đóng cửa các hoạt động của doanh nghiệp ở Budapest, Hungary và Jordan.
Đáng lưu ý là không giống như tại Ấn Độ, nơi Yahoo vừa cắt giảm 400 viên chức tại cơ sở của Yahoo ở Bangalore, một số kỹ sư sẽ được điều chuyển đến làm việc tại văn phòng của Yahoo ở California. Không một nhân viên nào trong đợt cắt giảm ở Việt Nam, Malaysia và Indonesia sẽ được điều chuyển đến các văn phòng khác của Yahoo trên toàn cầu.
Tuy nhiên, việc cắt giảm nhân viên ở Indonesia, Malaysia và Vietnam vẫn chưa được Yahoo công nhận.
Trong quý 3/2014 vừa qua, doanh thu quảng cáo hiển thị (ex-TAC) của Yahoo tại khu vực EMEA (bao gồm châu Âu, Trung Đông và châu Phi) đạt 81 triệu USD, tăng 2,3% so với quý 3/2013. Trong khi đó, doanh thu tại khu vực Bắc Mỹ cao hơn gấp 10 lần, đạt 831 triệu USD, song chỉ tăng chưa đến 2% so với cùng kỳ năm trước. Còn doanh thu tại châu Á yên bình Dương, đạt 182 triệu USD, giảm 2,5%. Dù rằng vậy, Yahoo vẫn đạt kỳ vẳng của các nhà phân tích nhờ việc bán một số cổ phiếu của hãng trong Alibaba.
Việc kinh doanh tại khu vực châu Á hiện do ông Rose Tsou, Phó chủ toạ cao cấp của Yahoo gánh vác khu vực châu Á thăng bình Dương đảm nhiệm. Doanh thu của Yahoo tại châu Á trong cả năm nay dự kiến đạt khoảng 700 triệu USD, giảm so với mức hơn 1 tỷ USD cách đây 5 năm.
Xaluan.Com
Tạo thương hiệu nguồn nhân công để giữ viên chức
Trong khi nhà tuyển dụng đang thiếu viên chức trầm trọng vì đăng tuyển mãi cũng không tìm được người tìm việc ăn nhập còn người giỏi vào công ty chưa “nóng” chỗ đã đội nón ra đi, thì trong giới cần lao lại râm ran dư luận không tốt về môi trường làm việc và chính sách viên chức của công ty đó.
Nhân lực - “chất đốt” của bộ máy sản xuất
Một chủ đơn vị hay một giám đốc điều hành sẽ dễ chạy theo nhiều mục đích phát triển kinh doanh ở tầm vóc vĩ mô mà khó nghe được những lời than phiền hoặc bình phẩm về doanh nghiệp mình từ phía người lao động như: “đơn vị X đó hả? Gia đình trị lắm, đừng có dại mà vô”, hay “Tập đoàn Y hả? Một cái máy “xay thịt”, viên chức đấu đá ghê lắm”, “Ôi, ở đó có thói “vắt chanh bỏ vỏ”, đừng có ham mê”…
Đây là những lời mà người làm thuê chỉ dám bàn tán trong lúc trà dư tửu hậu. Điều này dẫn đến tâm lý bất mãn lan truyền và phát sinh ý muốn “nhảy đầm việc” trong nhân viên và lan truyền trong dư luận bên ngoài.
Những tin đồn như thế không chỉ làm thúc đẩy đến việc tuyển dụng và giữ người mà còn thiệt hại đến uy tín, thương hiệu doanh nghiệp. Chất lượng sản phẩm cũng giảm theo do không có nguồn lực tốt và ổn định. Uy tín môi trường viên chức cộng với uy tín chất lượng sản phẩm là hai “quả tạ” nặng ký kéo tụt thương hiệu cơ quan trên thương trường.
Hình ảnh của cơ quan giảm sút theo từng bước chân đi khỏi liên tục của người lao động. Đối với người lao động, tiếng tăm và hình ảnh của một đơn vị không chỉ được tô vẽ bằng giá trị cổ phiếu hay các chiến lược quảng cáo rầm rộ mà còn gắn liền với chính sách nhân viên và nguồn nhân công.
Một cơ quan với nguồn nhân lực dồi dào và nhân viên có độ thỏa mãn cao sẽ là chọn lựa ưu tiên của người cần lao. Giữa hai đơn vị với cùng một mức lương , có thương hiệu tin cậy ngang nhau, có chế độ đãi ngộ gần bằng nhau, người lao động sẽ chọn lựa doanh nghiệp nào có “uy tín” hơn trong chính sách nhân sự. Uy tín đó được tạo ra không như sản phẩm hàng hóa mà từ những chính sách hướng về con người trong và ngoài doanh nghiệp.
Năm 1990, hai nhà quản lý học nổi danh của Mỹ là Prahalad và Hamel khi viết về “then chốt trong sức cạnh tranh của doanh nghiệp” trong cuốn HBR Review Collection đã cho rằng, sự thành công của một cơ quan không phải từ chiến lược thị trường cơ động hay sự phát triển sản phẩm, mà bắt nguồn từ chính bộc lộ ngoại tại của nó.
Sức cạnh tranh then chốt không phải đến từ một năng lực cụ thể mà đến từ nguồn nhân lực. Tài nguyên nhân lực chính là nguồn độc nhất vô nhị của đơn vị chẳng thể bắt chước hay sao chép nguyên bản từ bất kỳ đơn vị nào khác. Tài căn nguyên lực cũng chính là nhân tố quan yếu để làm tăng giá trị của tổ chức. Ưu thế về nguồn nhân lực chính là ưu thế của doanh nghiệp. Có con người, các mặt khác của công ty như tiêu dùng, kỹ thuật, sáng tạo sản phẩm mới… sẽ phát triển.
Có thể nói, nếu các doanh nghiệp đầu tư chú ý vào việc xây dựng một nguồn nhân lực vững mạnh và giữ vững thương hiệu nhân công của tổ chức mình thì vững chắc sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh hữu hiệu.
Tạo thương hiệu cho “chất đốt”
Các cơ quan có thể vay mượn vốn từ nhà băng, có thể học hỏi mô hình kinh doanh của đối thủ nhưng chẳng thể nào có được một nguồn nhân lực như nhau bởi nhân công là tài sản riêng của một tổ chức. Hàng hóa có thể sao chép, có thể mạo nhưng nguồn nhân lực thì không. Xây dựng thương hiệu nhân công chính là xây dựng thương hiệu vững chắc cho tổ chức, là cơ sở giúp đơn vị đó đi lên.
Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao hiệu suất thường được các tổ chức áp dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công viên chức Nhật Bản, nhất là những nam công nhân sự có tay nghề, thường thích làm một công tác suốt đời. Không như nhân viên ở các nước khác, những “công nhân viên nhất thời” thường chiếm khoảng 6% lực lượng cần lao ở các đơn vị Nhật.
Nhiều cơ quan tuy trả lương nhân sự không cao so với các “đại gia” khác nhưng đã có cách giữ chân nhân sự bằng sự quan hoài săn sóc như: tương trợ phương tiện đi lại; tạo môi trường làm việc tiện nghi đầy đủ dụng cụ làm việc, cung cấp cả cà phê và trái cây; cơ quan các dịp lễ và hoạt động tiêu khiển cho viên chức; có chính sách chăm sóc gia đình và cuộc sống cá nhân của nhân sự như chúc mừng sinh nhật, thưởng cho con nhân viên có thành tích học tập tốt, trả học phí tổn cho con cái của họ.
Việt Nam cũng có một số tổ chức cấp tiến đã xây dựng mô hình giao dịch nhân sự đa chiều, nơi mà nhân viên không bị kiểm soát, phân cấp, không có định nghĩa báo cáo theo từng cấp. Tất cả viên chức làm việc, bàn luận với nhau thông qua hai kênh thông tin: diễn đàn và hệ thống báo cáo lập kế hoạch bằng phần mềm (mô hình văn phòng không giấy má), hệ thống XTE-talk và XT-Email cho phép bất kỳ viên chức nào cũng có thể giao thông với nhau và giao thông với ban giám đốc. Mô hình “kết liên thông tin phẳng” này đã làm các thành viên tổ chức cảm thấy như ở cùng cấp độ, gắn kết rất chặt chẽ với nhau.
Xây dựng và quảng bá hình ảnh cơ quan như một cơ quan thành công không phải là hoạt động chỉ dành cho những tổ chức, doanh nghiệp có nguồn ngân sách dồi dào. Thực tiễn đã chứng minh có rất nhiều cách làm đơn giản với số tiền đầu tư khiêm tốn (thậm chí có thể không cần đến tiền bạc) mà vẫn đạt hiệu quả mong muốn. Tạo dựng “thương hiệu nguồn nhân công” chính là một trong những cách làm đó.
Thương hiệu này có thể được hiểu là hình ảnh cơ quan trong nhận thức của toàn thể nhân viên cũng như các người tìm việc. Đây là chiến lược dài hạn của cơ quan, là khái quát những trải nghiệm mà mỗi viên chức của đơn vị và người tìm việc thu thập được duyệt quá trình tiếp xúc với doanh nghiệp đó.
Tóm lại, để tăng cường hình ảnh của đơn vị trong mắt người lao động, từ đó có thể tăng cường vị thế của cơ quan trên thị trường, các tổ chức cần phải xây dựng cho mình những thương hiệu tốt mà nguồn nhân công chính là một thương hiệu cơ bản có vai trò tiền đề.
Đừng để doanh nghiệp của bạn là nơi dừng chân lâm thời của những nhân tài. Đừng để công ty của bạn là “trạm đào tạo ” người tài cho các đơn vị khác. Hãy tạo ra cho cơ quan của mình một thương hiệu viên chức, ngay từ bây chừ!
Quantri.Vn
Nhằm tiến hành tái cơ cấu đơn vị, Yahoo có thể sẽ cắt giảm nhân sự tại 3 nước châu Á, trong đó có Việt Nam.
Theo trang Tech Crunch, hãng Yahoo có vẻ sẽ tiến hành cắt giảm nhân viên tại các thị trường quốc tế trong công cuộc tái cơ cấu cơ quan. Tech Crunch cho biết tại châu Á, một nguồn tin nói rằng Yahoo sẽ cắt giảm các nhân viên thuộc phòng ban kinh doanh ở Việt Nam, Indonesia và Malaysia. Theo đó, khoảng 25 nhân viên ở Việt Nam bị liên quan trong kế hoạch này, còn ở Indonesia và Malaysia con số lần lượt là 50 và 15 người.
Tại các khu vực châu Âu, Trung Đông và châu Phi, Yahoo cũng đang "coi xét lại cơ cấu, hoạt động". Cho nên, vừa qua Yahoo đã đóng cửa các hoạt động của doanh nghiệp ở Budapest, Hungary và Jordan.
Đáng lưu ý là không giống như tại Ấn Độ, nơi Yahoo vừa cắt giảm 400 viên chức tại cơ sở của Yahoo ở Bangalore, một số kỹ sư sẽ được điều chuyển đến làm việc tại văn phòng của Yahoo ở California. Không một nhân viên nào trong đợt cắt giảm ở Việt Nam, Malaysia và Indonesia sẽ được điều chuyển đến các văn phòng khác của Yahoo trên toàn cầu.
Tuy nhiên, việc cắt giảm nhân viên ở Indonesia, Malaysia và Vietnam vẫn chưa được Yahoo công nhận.
Trong quý 3/2014 vừa qua, doanh thu quảng cáo hiển thị (ex-TAC) của Yahoo tại khu vực EMEA (bao gồm châu Âu, Trung Đông và châu Phi) đạt 81 triệu USD, tăng 2,3% so với quý 3/2013. Trong khi đó, doanh thu tại khu vực Bắc Mỹ cao hơn gấp 10 lần, đạt 831 triệu USD, song chỉ tăng chưa đến 2% so với cùng kỳ năm trước. Còn doanh thu tại châu Á yên bình Dương, đạt 182 triệu USD, giảm 2,5%. Dù rằng vậy, Yahoo vẫn đạt kỳ vẳng của các nhà phân tích nhờ việc bán một số cổ phiếu của hãng trong Alibaba.
Việc kinh doanh tại khu vực châu Á hiện do ông Rose Tsou, Phó chủ toạ cao cấp của Yahoo gánh vác khu vực châu Á thăng bình Dương đảm nhiệm. Doanh thu của Yahoo tại châu Á trong cả năm nay dự kiến đạt khoảng 700 triệu USD, giảm so với mức hơn 1 tỷ USD cách đây 5 năm.
Xaluan.Com
Tạo thương hiệu nguồn nhân công để giữ viên chức
Trong khi nhà tuyển dụng đang thiếu viên chức trầm trọng vì đăng tuyển mãi cũng không tìm được người tìm việc ăn nhập còn người giỏi vào công ty chưa “nóng” chỗ đã đội nón ra đi, thì trong giới cần lao lại râm ran dư luận không tốt về môi trường làm việc và chính sách viên chức của công ty đó.
Nhân lực - “chất đốt” của bộ máy sản xuất
Một chủ đơn vị hay một giám đốc điều hành sẽ dễ chạy theo nhiều mục đích phát triển kinh doanh ở tầm vóc vĩ mô mà khó nghe được những lời than phiền hoặc bình phẩm về doanh nghiệp mình từ phía người lao động như: “đơn vị X đó hả? Gia đình trị lắm, đừng có dại mà vô”, hay “Tập đoàn Y hả? Một cái máy “xay thịt”, viên chức đấu đá ghê lắm”, “Ôi, ở đó có thói “vắt chanh bỏ vỏ”, đừng có ham mê”…
Đây là những lời mà người làm thuê chỉ dám bàn tán trong lúc trà dư tửu hậu. Điều này dẫn đến tâm lý bất mãn lan truyền và phát sinh ý muốn “nhảy đầm việc” trong nhân viên và lan truyền trong dư luận bên ngoài.
Những tin đồn như thế không chỉ làm thúc đẩy đến việc tuyển dụng và giữ người mà còn thiệt hại đến uy tín, thương hiệu doanh nghiệp. Chất lượng sản phẩm cũng giảm theo do không có nguồn lực tốt và ổn định. Uy tín môi trường viên chức cộng với uy tín chất lượng sản phẩm là hai “quả tạ” nặng ký kéo tụt thương hiệu cơ quan trên thương trường.
Hình ảnh của cơ quan giảm sút theo từng bước chân đi khỏi liên tục của người lao động. Đối với người lao động, tiếng tăm và hình ảnh của một đơn vị không chỉ được tô vẽ bằng giá trị cổ phiếu hay các chiến lược quảng cáo rầm rộ mà còn gắn liền với chính sách nhân viên và nguồn nhân công.
Một cơ quan với nguồn nhân lực dồi dào và nhân viên có độ thỏa mãn cao sẽ là chọn lựa ưu tiên của người cần lao. Giữa hai đơn vị với cùng một mức lương , có thương hiệu tin cậy ngang nhau, có chế độ đãi ngộ gần bằng nhau, người lao động sẽ chọn lựa doanh nghiệp nào có “uy tín” hơn trong chính sách nhân sự. Uy tín đó được tạo ra không như sản phẩm hàng hóa mà từ những chính sách hướng về con người trong và ngoài doanh nghiệp.
Năm 1990, hai nhà quản lý học nổi danh của Mỹ là Prahalad và Hamel khi viết về “then chốt trong sức cạnh tranh của doanh nghiệp” trong cuốn HBR Review Collection đã cho rằng, sự thành công của một cơ quan không phải từ chiến lược thị trường cơ động hay sự phát triển sản phẩm, mà bắt nguồn từ chính bộc lộ ngoại tại của nó.
Sức cạnh tranh then chốt không phải đến từ một năng lực cụ thể mà đến từ nguồn nhân lực. Tài nguyên nhân lực chính là nguồn độc nhất vô nhị của đơn vị chẳng thể bắt chước hay sao chép nguyên bản từ bất kỳ đơn vị nào khác. Tài căn nguyên lực cũng chính là nhân tố quan yếu để làm tăng giá trị của tổ chức. Ưu thế về nguồn nhân lực chính là ưu thế của doanh nghiệp. Có con người, các mặt khác của công ty như tiêu dùng, kỹ thuật, sáng tạo sản phẩm mới… sẽ phát triển.
Có thể nói, nếu các doanh nghiệp đầu tư chú ý vào việc xây dựng một nguồn nhân lực vững mạnh và giữ vững thương hiệu nhân công của tổ chức mình thì vững chắc sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh hữu hiệu.
Tạo thương hiệu cho “chất đốt”
Các cơ quan có thể vay mượn vốn từ nhà băng, có thể học hỏi mô hình kinh doanh của đối thủ nhưng chẳng thể nào có được một nguồn nhân lực như nhau bởi nhân công là tài sản riêng của một tổ chức. Hàng hóa có thể sao chép, có thể mạo nhưng nguồn nhân lực thì không. Xây dựng thương hiệu nhân công chính là xây dựng thương hiệu vững chắc cho tổ chức, là cơ sở giúp đơn vị đó đi lên.
Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao hiệu suất thường được các tổ chức áp dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công viên chức Nhật Bản, nhất là những nam công nhân sự có tay nghề, thường thích làm một công tác suốt đời. Không như nhân viên ở các nước khác, những “công nhân viên nhất thời” thường chiếm khoảng 6% lực lượng cần lao ở các đơn vị Nhật.
Nhiều cơ quan tuy trả lương nhân sự không cao so với các “đại gia” khác nhưng đã có cách giữ chân nhân sự bằng sự quan hoài săn sóc như: tương trợ phương tiện đi lại; tạo môi trường làm việc tiện nghi đầy đủ dụng cụ làm việc, cung cấp cả cà phê và trái cây; cơ quan các dịp lễ và hoạt động tiêu khiển cho viên chức; có chính sách chăm sóc gia đình và cuộc sống cá nhân của nhân sự như chúc mừng sinh nhật, thưởng cho con nhân viên có thành tích học tập tốt, trả học phí tổn cho con cái của họ.
Việt Nam cũng có một số tổ chức cấp tiến đã xây dựng mô hình giao dịch nhân sự đa chiều, nơi mà nhân viên không bị kiểm soát, phân cấp, không có định nghĩa báo cáo theo từng cấp. Tất cả viên chức làm việc, bàn luận với nhau thông qua hai kênh thông tin: diễn đàn và hệ thống báo cáo lập kế hoạch bằng phần mềm (mô hình văn phòng không giấy má), hệ thống XTE-talk và XT-Email cho phép bất kỳ viên chức nào cũng có thể giao thông với nhau và giao thông với ban giám đốc. Mô hình “kết liên thông tin phẳng” này đã làm các thành viên tổ chức cảm thấy như ở cùng cấp độ, gắn kết rất chặt chẽ với nhau.
Xây dựng và quảng bá hình ảnh cơ quan như một cơ quan thành công không phải là hoạt động chỉ dành cho những tổ chức, doanh nghiệp có nguồn ngân sách dồi dào. Thực tiễn đã chứng minh có rất nhiều cách làm đơn giản với số tiền đầu tư khiêm tốn (thậm chí có thể không cần đến tiền bạc) mà vẫn đạt hiệu quả mong muốn. Tạo dựng “thương hiệu nguồn nhân công” chính là một trong những cách làm đó.
Thương hiệu này có thể được hiểu là hình ảnh cơ quan trong nhận thức của toàn thể nhân viên cũng như các người tìm việc. Đây là chiến lược dài hạn của cơ quan, là khái quát những trải nghiệm mà mỗi viên chức của đơn vị và người tìm việc thu thập được duyệt quá trình tiếp xúc với doanh nghiệp đó.
Tóm lại, để tăng cường hình ảnh của đơn vị trong mắt người lao động, từ đó có thể tăng cường vị thế của cơ quan trên thị trường, các tổ chức cần phải xây dựng cho mình những thương hiệu tốt mà nguồn nhân công chính là một thương hiệu cơ bản có vai trò tiền đề.
Đừng để doanh nghiệp của bạn là nơi dừng chân lâm thời của những nhân tài. Đừng để công ty của bạn là “trạm đào tạo ” người tài cho các đơn vị khác. Hãy tạo ra cho cơ quan của mình một thương hiệu viên chức, ngay từ bây chừ!
Quantri.Vn
0 nhận xét :
Đăng nhận xét