Quản lý tri thức là gì?

Quản lý tri thức là gì?

Trong những năm gần đây, khái niệm về Quản lý tri thức (knowledge management) đang trở nên phổ biến trên thế giới. Vấn đề này đang được nhiều nhà nghiên cứu tranh cãi trong các hội nghị, hội thảo khoa học. Nhiều người cho rằng thuật ngữ này không thể không gắn liền với CNTT, bởi hầu hết những vấn đề mà các chuyên viên lập trình cũng như các chuyên viên mạng và quản trị mạng đã, đang và sẽ tiến hành, trực tiếp hay gián tiếp đều có liên quan đến quản lý tri thức. Vậy quản lý tri thức là gì?

Nếu đặt câu hỏi này cho 10 chuyên gia thì ta có thể nhận được tới 30 câu trả lời khác nhau. Vấn đề là thuật ngữ này đã bao gồm nhiều thành phần: trao đổi kiến thức, quản lý nguồn thông tin, training, quản lý các mối quan hệ với khách hàng và vô khối những điều khác nữa. Và loại kiến thức nào, thông tin nào là đối tượng của việc quản lý thì lại hoàn toàn phụ thuộc vào từng công ty cụ thể. Rồi những kiến thức hoặc thông tin nào thì được liệt vào loại quan trọng mà nếu việc sử dụng không hiệu quả hoặc cách quản lý không cẩn thận có thể dẫn đến nhiều thiệt hại không thể lường trước được đối với các công ty?

Chẳng hạn như đối với các công ty tư vấn thì việc lưu giữ các kinh nghiệm qua các dự án trước đó đóng vai trò rất quan trọng. Các công ty đầu tư thì rất coi trọng việc tiếp nhận các thông tin mới trong lĩnh vực tài chính liên quan đến công việc mà họ đang tiến hành. Các công ty sản xuất thì đánh giá cao các kiến thức kỹ thuật công nghệ của mình, còn đối với các ngân hàng thì thông tin về khách hàng của họ luôn là một vấn đề quan trọng. Và đại đa số các công ty trong hầu hết các lĩnh vực trực tiếp hay gián tiếp đều cần phải điều chỉnh các mối quan hệ của mình với khách hàng, với các nhà cung cấp hay các đối tác khác.

Nếu như một partner của một công ty tư vấn nào đó muốn tham gia vào một cuộc dự thầu nào đó mà không nhận được thông tin về cuộc đấu thầu này đúng lúc, và công ty đã không chuẩn bị kịp cho cuộc đấu thầu này thì chắc chắn rằng cơ hội làm ăn đã bị tuột mất. Và như vậy thì có thể kết luận rằng chính việc quản lý tri thức không hiệu quả mà công ty đã không có cơ hội tham gia đấu thầu.

Hay như một ví dụ khác mà trong nhiều công ty chuyện này là tương đối phổ biến. Trong một ngân hàng X nào đó vào một thời điểm Y nào đó, một nhân viên sáng giá - giám đốc IT của ngân hàng chẳng hạn, đi nghỉ phép. Trong thời gian này kế toán trưởng đã thực hiện nhiều sai sót trong công việc mà để chấn chỉnh các lỗi này, giới hạn kiến thức của người kế toán trưởng và của nhiều chuyên viên IT khác cũng như việc không bàn giao quyền hạn của các nhân viên trong công ty không cho phép họ làm tốt hơn được nữa. Và rồi, để công việc trôi chảy, giám đốc ngân hàng đã phải điều một chuyên viên khác từ văn phòng chính đến ứng cứu. Trong thời gian chờ đợi chuyên viên này, nhiều công việc của ngân hàng đã bị ngưng trệ. Và hậu quả thì chắc là nhiều người cũng có thể đoán được, ngân hàng có thể mất đi nhiều cơ hội làm ăn đáng giá chỉ vì các nhân viên đã không trao đổi kiến thức nghiệp vụ một cách hữu hiệu với nhau cũng như đã không bàn giao quyền hạn cho nhau khi một người chủ chốt vắng mặt.

Một ví dụ khác: trong một tập đoàn lớn có nhiều chi nhánh công ty con chẳng hạn. Nhân viên của chi nhánh này không biết rằng là nhân viên của chi nhánh cạnh đó cũng đang thực hiện một công việc tương tự như họ đang làm. Và họ không hiểu được công việc nào thì thì họ nên làm, công việc nào thì không thuộc quyền hạn của họ, bởi trong tập đoàn đó không có bảng mô tả công việc. Và nếu như trong công ty đó luôn có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức thì vấn đề quản lý trở nên hết sức phức tạp. Nếu giữa các nhân viên công ty không có sự trao đổi kiến thức hoặc tiếp xúc công việc, việc lặp lại công việc của nhau, nhiều người cùng làm một công việc, người này lại đi làm lại công việc mà người khác đã làm là nhất định sẽ xảy ra. Và dần dần về tâm lý họ sẽ cảm thấy nhàm chán, và nếu vấn đề không được giải quyết dứt khoát, việc ra đi của nhiều nhân viên sẽ không tránh khỏi, mà bất cứ cuộc ra đi nào của nhân viên cũng là một thiệt hại vô hình đối với các ông chủ.

Trong thực tế quản lý tri thức, nhiều công ty tập đoàn lớn trên thế giới đã coi vấn đề quản lý tri thức như là một công cụ đắc lực để "khơi thông" các mối quan hệ công vụ giữa các chi nhánh, các bộ phận phòng ban của công ty, lưu giữ các kinh nghiệm làm việc của nhân viên cũng như kiến thức của họ, tăng các chỉ số sản xuất, mở rộng các lĩnh vực kinh doanh, cải tiến chất lượng phục vụ khách hàng cũng như để giải quyết cùng lúc nhiều vấn đề quan trọng khác.

Dĩ nhiên, quản lý tri thức không phải là liều thuốc chữa "bách bệnh" như mọi người vẫn hình dung và tưởng tượng. Việc quản lý tri thức một cách hữu hiệu sẽ giúp các ông chủ giải quyết được nhiều vấn đề tưởng như rất phức tạp mà lại mất nhiều chi phí vật chất.

Quantri.Vn

Nhận diện và phát triển các năng lực cần thiết của nhà quản lý

Tự nhận thứ về năng lực quản lý
   Trên website Small Business CEO  đã giới thiệu Steve Rucinski, một nhà quản lý có 30 năm kinh nghiệm ở Ohio, Hoa kỳ . Ông từng làm việc trong các doanh nghiệp lớn và nhỏ và kể cả doanh nghiệp riêng của mình. Ông đã chia sẻ danh sách các “Năng lực quản lý” mà theo ông là cần có để đảm nhiệm việc quản lý lên đến chức vụ phó chủ tịch. Sau đây là danh sách tên 24 năng lực quản lý với tóm tắt ý nghĩa của chính ông:

   1.   Tập trung vào khách hàng – có khả năng suy nghĩ như khách hàng và cách mà nhu cầu của họ sẽ được phục vụ.
   2.   Chú ý đến chất lượng dịch vụ- cam kết một cách đầy đam mê trong việc cung cấp sự hỗ trợ nhanh chóng và chất lượng cao cho nhu cầu của khách hàng.
   3.   Chuẩn đoán- luôn xem xét dữ liệu và tình huống để nhận diện và thấu hiểu sự khác biệt, các kiểu mẫu và xu hướng đang diễn ra.
   4.   Hiểu biết sự phức tập – tỏ ra là người “ôm lấy” và thích thú với sự phức tạp, như là một cơ hội để lý giải hệ thống và nêu các giải pháp thích hợp.
   5.   Suy nghĩ theo hệ thống – luôn tổ chức vấn đề theo các thành phần, có quan hệ logic với nhau và diễn giải được.
   6.   Gây ảnh hưởng chiến lược – tổ chức các nỗ lực tạo ảnh hưởng nhằm thuyết phục người khác và làm cho họ tiếp thu ý kiến.
   7.   Giao tiếp chiến lược – xem xét các vấn đề một cách có hệ thống về nội dung, môi trường, đối tượng, tác động và thời điểm khi giao tiếp.
   8.   Tập trung vào kết quả - duy trì và nêu rõ kết quả như là một động lực chính trong hoạt động
   9.   Dùng nguồn lực có hiệu quả - luôn dành lấy cơ hội để đạt được hiệu quả.
  10.   Xây dựng các khả năng của tổ chức – phân tích, cấu trúc và quản lý tổ chức và con người nơi đó, nhằm xây dựng khả năng cho tổ chức.
   11.   Thích nghi – thoải mái trong vai trò linh động giữa các công việc mang tính chiến thuật và chiến lược.
   12.   Lãnh đạo chiến lược  - xác lập lịch trình chiến lược và luôn truyền đạt điều này đến mọi cấp trong tổ chức qua lời nói và hành động.
   13.   Nhạy bén với môi trường – luôn đánh giá môi trường kinh doanh để cập nhật xu  hướng, vấn đề và cơ hội.
   14.   Có quan điểm lien chức năng – xem mình là một người quản lý tích hợp nhằm tahwnsg được những ròa cản và các điểm mù chức năng.
   15.   Suy nghĩ hướng về tương lai – luôn suy nghĩ và hành động hướng về tương lai – để mắt đến nhu cầu và cơ hội sẽ xuất hiện.
   16.   Tinh thần kinh doanh – nhận diện và theo đuổi mãnh liệt các cơ hội cải tiến và phát triển kinh doanh
   17.   Hợp tác – đánh giá cao quảng bá sự hợp tác như là công cụ chính để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp
   18.   Tự tin – tự tin trong bày tỏ mạnh mẽ quan điểm và khác biệt có được từ sự hiểu biết rõ rang về khả năng của mình
   19.   Nhận thức chính trị - hiểu biết các yếu tố tác động vào đời sống của tổ chức và phạm vi quyền hạn của mình.
   20.   Hướng về thị trường – tập trung vào việc duy trì và phát triển khách hàng.
   21.   Quan tâm đến tinh thần – thúc đẩy sự nhiệt tình và động lực của người khác.
   22.   Khả năng quản lý thông tin – tổ chức dòng thông tin ra vào tổ chức.
   23.   Cam kết phát triển nhân viên – chia sẻ chuyên môn hoặc giúp đỡ về nghề nghiệp cho nhân viên.
   24.   Nêu cao minh bạch – xác lập độ ưu tiên, tiết lập các kỳ vọng, xác định các trách nhiệm và nêu rõ các kế hoạch thời gian.

Tuyển dụng người để giám sát người khác làm một việc đặc biệt khó. Họ phải có chuyên môn cần thiết  cho nhóm của bạn, cũng như sở hữu các kỹ năng về ứng xử giữa con người, về tổ chức và giao tiếp cần để lãnh đạo người khác

Những năng lực quản lý điển hình
   Willian C.Byham đã “tách” ra những năng lực cho 3 cấp quản lý thông thường nhất trong doanh nghiệp: cấp giám sát, cấp quản lý và cấp quản lý cấp cao
   Byham đã sắp đặt một danh sách khá chặt chẽ, điều đáng chú ý là với các cấp quản lý trên cấp Giám sát thì Byham không còn đặt nặng về năng lực chuyên môn nữa. Do vậy khi phát hiện và đề bạt những người giỏi chuyên môn vào cấp quản lý ban đầu, cấp Giám sát, doanh nghiệp thường gặp những tình huống phản ứng ngược lại với mong muốn.
   Với L&A thì khi đề cập đến các năng lực quản lý, họ chuộng cách sắp xếp của Byham, tuy cách này ít hàn lâm, nhưng nó gần với doanh nghiệp nhìn vào sắp xếp này, họ dễ hình dung ra mối lien hệ giữa trình độ năng lực quản lý của mô hình của Byham, để từ đó có kế hoạch trong đào tạo, tuyển dụng, kế thừa và thăng tiên sphuf hợp.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Trương Chí Dũng
Giám đốc R&D Công ty Le&Associates

Read More

Chỉ số đo lường hiệu suất chính (KPI)

Chỉ số đo lường hiệu suất chính (KPI)

Chỉ số KPI (Key Performance Indicator) đã trở thành một nguồn thông tin về hiệu suất làm việc quan trọng nhất để hướng dẫn các doanh nghiệp đi đúng hướng. Tuy nhiên, có rất nhiều công ty lại vấp ngã ngay ở bước đi đầu tiên, đó là hiểu rõ KPI là gì.

  Trước hết, rất nhiều doanh nghiệp có thể quá háo hức cho rằng mọi khía cạnh đo lường được đều là KPI. Trên thực tế, họ lại có thể đang nhìn vào các Chỉ Số Kết Quả (RI) hay các Chỉ Số Kết Quả Chủ Yếu (KRI) thay vì chỉ số KPI.
Có 4 loại thước đo lường hiệu suất:
- RI (Result Indicator): trình bày tóm tắt hiệu suất làm việc trong một khu vực cụ thể, ví dụ như số lượng bán hàng của một bộ phận
- KRI (Key Result Indicator): trình bày tổng quan hiệu suất của một doanh nghiệp trong quá khứ
- PI (Performance Indicator): trình bày các mục tiêu đo lường để cải thiện hiệu suất
- KPI (Key Performance Indicator): trình bày các mục tiêu đo lường để cải thiện hiệu suất đáng kể

Như vậy, chỉ số KPI hướng tới tương lai hơn, liên kết chặt chẽ hơn với các mục tiêu chiến lược và mang tính hành động rõ ràng hơn. Một cách khác để phân biệt KPI với các thước đo lường khác đó là đặt ra những câu hỏi liệu những số liệu được đưa ra là mang tính chiến lược hay vận hành. Với KPI, ưu tiên không phải là để tiến gần với đo lường trong thời gian thực bởi vì KPI tập trung hơn vào chiến lược. Do đó, trong khi các chỉ số đo lường hoạt động cần phải được giám sát giờ này qua giờ khác, ngày này qua ngày khác hoặc phải được điều chỉnh thường xuyên, KPI lại không thay đổi nhiều.
  Thứ hai, KPI có thể định lượng được nhưng lại không nhất thiết phải được trình bày dưới dạng tiền tệ. Nghĩa là, có loại chỉ số KPI tài chính và phi tài chính. Thời gian gần đây, sự tích hợp của cả 2 loại KPI này nhờ sử dụng khuôn khổ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) đang dần trở nên phổ biến. “Cách tiếp cận này kết hợp giữa những thước đo nhìn về quá khứ truyền thống với các thông tin về những việc đang diễn ra trong kinh doanh, thông thường sử dụng các dữ liệu định lượng nhưng lại phi tiền tệ” (CGMA, 2012). Dựa theo khuôn khổ thẻ điểm cân bằng (Balanced Scoreboard) của Kaplan và Norton, có 4 khía cạnh trong một doanh nghiệp mà KPI có thể được hình thành:
- Tài chính: ví dụ như tăng trưởng doanh số bán hàng, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư
- Khách hàng: ví dụ như thị phần, sự hài lòng của khách hàng
- Quy trình kinh doanh nội bộ: như hiệu quả lao động, doanh thu tài sản vật chất
- Việc học tập và phát triển của nhân viên: sự hài lòng của nhân viên, đầu tư đổi mới và nghiên cứu

Nguồn: TRG

Các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức

Có một số cách để phân loại các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức, như yếu tố vật thể, phi vật thể... Song có nhiều nhà nghiên cứu tán đồng theo cách phân chia của của Edgar H. Schein với việc chia văn hóa tổ chức bao gồm: 1) Những quá trình và cấu trúc hữu hình (Artifacts), 2) Hệ thống giá trị được tuyên bố (Espoused values); 3) Những quan niệm chung (Basic underlying assumption).

1) Về những quá trình và cấu trúc hữu hình:

Đó là những cái có thể nhìn thấy, dễ cảm nhận khi tiếp xúc với một tổ chức. Là những biểu hiện bên ngoài của văn hóa tổ chức. Những yếu tố này có thể được phân chia như sau:

- Phong cách thiết kế kiến trúc xây dựng, nội - ngoại thất, trang thiết bị, các vật dụng, lôgô, biểu trưng...

- Cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ chế điều hành, hoạt động.

- Những thực thể vô hình như: triết lý, nguyên tắc, phương pháp, phương châm giải quyết vấn đề; hệ thống thủ tục, quy định...

- Các chuẩn mực hành vi: nghi thức các hoạt động sinh hoạt tập thể, cách thức tổ chức các hội nghị, ngày lễ, các hoạt động văn nghệ, thể thao, câu lạc bộ...

- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, chức danh...

- Các hình thức sử dụng ngôn ngữ như: các băng rôn, khẩu hiệu, ngôn ngữ xưng hô, giao tiếp... Các bài hát, các truyền thuyết, câu chuyện vui...

- Các hình thức giao tiếp và ứng xử với bên ngoài.

2) Về hệ thống giá trị được tuyên bố:

Hệ thống giá trị tuyên bố bao gồm: các chiến lược, mục tiêu, triết lý, giá trị cốt lõi (Core values), các bộ quy tắc ứng xử thành văn, các cam kết, quy định...

Hệ thống giá trị tuyên bố là nền tảng, kim chỉ nam cho hoạt động của một tổ chức được công bố rộng rãi. Những giá trị này cũng có tính hữu hình vì người ta có thể dễ nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn, định hướng và là   tài liệu   đầu tiên diễn tả về một tổ chức.

3) Những quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên và ngầm định).

Các ngầm định nền tảng thường là những suy nghĩ và trạng thái xúc cảm đã ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân và tạo thành nét chung trong tập thể tổ chức. Những ngầm định này thường là những quy ước bất thành văn, đương nhiên tồn tại và tạo nền mạch ngầm kết dính các thành viên trong tổ chức; tạo nên nền tảng giá trị, lối suy nghĩ, cách hành động của họ.

Hệ thống giá trị được tuyên bố và các ngầm định nền tảng của một tổ chức là những thước đo đúng và sai, xác định những gì nên làm và không nên làm trong cách hành xử chung và riêng của cán bộ, nhân viên.

Shein cho rằng, bản chất của văn hóa một tổ chức là nằm ở những quan niệm chung của chúng. Nếu nhận biết văn hóa của một tổ chức ở cấp độ một và hai (Arifacts và Espoused values) chúng ta mới tiếp cận nó ở bề nổi, tức là có khả năng suy đoán các thành viên của tổ chức đó "nói gì" trong một tình huống nào đó. Chỉ khi nào nắm được lớp văn hóa thứ ba (Basic underlying assumptions) thì chúng ta mới có khả năng dự báo họ sẽ "làm gì" khi vận dụng những giá trị này vào thực tiễn.

3. Lựa chọn mô hình cho xây dựng văn hóa tổ chức

Mọi tổ chức đều có văn hóa và những giá trị độc đáo riêng của nó. Nhưng phần lớn các tổ chức lại không ý thức về tạo dựng một nền văn hóa nhất định của mình; do đó nó thường được tạo nên một cách vô thức, dựa trên tiêu chuẩn, mục tiêu của người lãnh đạo, những nhà sáng lập.

Việc lựa chọn mô hình cho xây dựng văn hóa tổ chức được các nhà nghiên cứu đưa ra khá nhiều. Để có thêm cơ sở cho việc xây dựng văn hóa tổ chức, chúng tôi đề xuất tham khảo mô hình xây dựng văn hóa tổ chức dựa trên 11 bước của hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đề xuất:

1) Nghiên cứu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng để hoạch định một chiến lược phát triển phù hợp với tương lai..

Một vấn đề hết sức quan trọng đối với một tổ chức đó là hoạch định chiến lược phát triển. Hoạch định chiến lược phát triển thường phụ thuộc rất lớn ở vai trò của các nhà lãnh đạo. Tuy nhiên một chiến lược dù tốt đến mấy chỉ có thể thành công khi tạo dựng được niềm tin và quyết tâm của các cá nhân trong tổ chức đó theo đuổi và thực hiện.

Khi nghiên cứu môi trường để hoạch định chiến lược phát triển, người ta thường quan tâm đến sự phù hợp của chiến lược trên cơ sở xem xét ở các khía cạnh: cấu trúc, hệ thống, con người và văn hóa của tổ chức.

Chúng ta biết rằng "văn hóa của tổ chức là then chốt cho việc thực thi chiến lược vì nó là sức mạnh tập trung, là sự khích lệ, là những qui tắc". Đồng thời "sự phù hợp của chiến lược với văn hóa tổ chức thì quan trọng hơn là với những bộ phận khác của tổ chức bởi vì văn hóa là khó thay đổi nhất". Do vậy, nghiên cứu các yếu tố liên quan đến con người, đặc biệt là các yếu tố văn hóa tổ chức trong hoạch định chiến lược phát triển là một việc hết sức quan trọng và quyết định tính khả thi, phù hợp của chiến lược.

2) Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công của bản thân tổ chức. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian; đồng thời nó phải là sợi chỉ đỏ cho mọi hoạt động của tổ chức.

3) Xây dựng tầm nhìn – một bức tranh lý tưởng trong tương lai – mục tiêu sẽ vươn tới. Đây là định hướng để xây dựng văn hóa tổ chức, thậm chí có thể tạo lập một nền văn hóa tường lai khác hẳn trạng thái hiện tại.

4) Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hóa nào cần thay đổi.

Văn hóa thường tiềm ẩn, khó thấy nên việc đánh giá là cực kỳ khó khăn, dẽ gây nhầm lẫn vì các chủ thể văn hóa vốn đã hòa mình vào nền văn hóa đương đại, khó nhìn nhận một cách khách quan sự tồn tại của những hạn chế và những mặt trái, mặt tiêu cực cần thay đổi. Do vậy việc đánh giá cần giao cho một đơn vị có chuyên môn, có các chuyên gia về văn hóa tổ chức thực hiện.

5) Tập trung nghiên cứu, đề xuất giải pháp làm gì và làm thế nào để thu hẹp khoảng cách của những giá trị văn hóa hiện có và văn hóa tương lai đã hoạch định. Các nghiên cứu phải chỉ rõ và thống kê được những yếu tố văn hóa làm trì hoãn hay cản trở sự thay đổi, đổi mới. Loại bỏ những yếu tố cản trở, những yếu tố văn hóa lạc hậu chính là thu hẹp khoảng cách giữa giá trị văn hóa hiện có và văn hóa tương lai.

6) Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi và phát triển văn hóa tổ chức. Lãnh đạo phải thực hiện vai trò là người đề xướng, hướng dẫn các nỗ lực thay đổi; hoạch định sứ mệnh, tầm nhìn, truyền bá sứ mệnh và tầm nhìn đó để tạo niềm tin và nỗ lực cho thực hiện.

7) Soạn thảo một kế hoạch, một phương án hành động cụ thể, chi tiết tới từng đơn vị thành viên và trực thuộc, phù hợp với các điều kiện thời gian và nguồn lực khác để có thể thực thi được kế hoạch đó.

8) Phổ biến nhu cầu thay đổi, viễn cảnh tương lai cho toàn thể nhân viên để cùng chia sẻ, từ đó, động viên tinh thần, tạo động lực cho họ và để họ có sự đồng thuận, hiểu rõ vai trò, vị trí, quyền lợi và trách nhiệm của mình trong việc nỗ lực tham gia xây dựng, phát triển văn hóa tổ chức.

9) Cần có giải pháp cụ thể giúp các đơn vị nhận thức rõ những trở ngại, khó khăn của sự thay đổi một cách cụ thể, từ đó, động viên, khích lệ các cá nhân mạnh dạn từ bỏ thói quen cũ không tốt, chấp nhận vất vả để có sự thay đổi tích cực hơn;

10) Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố, cải thiện liên tục sự thay đổi văn hóa ở các đơn vị thành viên và trực thuộc; coi trọng việc xây dựng và động viên các đơn vị noi theo các hình mẫu lý tưởng phù hợp với mô hình văn hóa đang hướng tới. Sự khích lệ kèm theo một cơ chế khen thưởng có sức động viên thiết thực là rất cần thiết.

11) Thường xuyên đánh giá văn hóa tổ chức và thiết lập các chuẩn mực mới, những giá trị mới mang tính thời đại; đặc biệt là các giá trị học tập không ngừng và thay đổi thường xuyên. Việc truyền bá các giá trị mới cho mọi thành viên tổ chức cần được coi trọng song song với việc duy trì những giá trị, chuẩn mực tốt đã xây dựng, lọc bỏ những chuẩn mực, giá trị cũ lỗi thời hoặc gây ra ảnh hưởng tiêu cưc cho tiến trình phát triển của văn hóa tổ chức.

Luận giải ở trên cho thấy, văn hóa tổ chức có chức năng định hình ý thức tổ chức, kỷ luật, sáng tạo, quảng bá hình ảnh, định hình các triết lý, giá trị, biểu tượng và chuẩn mực văn hoá công sở... Văn hoá tổ chức được hình thành dựa trên cơ sở phát huy cao nhất các giá trị tự do, dân chủ, công bằng trong một tổ chức được chế định thành quy tắc thành văn và bất thành văn, nghi thức và phi nghi thức, cái hữu hình và cái vô hình. Nó được phản ánh ở tín hiệu thông tin cơ bản là ý thức tự giác, tự nguyện, tự tôn của mọi thành viên bên trong tổ chức cũng như sự cảm nhận, thừa nhận, tôn trọng của các thành viên bên ngoài tổ chức như một sắc thái văn hoá. Tuy nhiên, nếu văn hóa tổ chức được xây dựng một cách chủ quan mang tính áp đặt từ trên xuống, thiếu các điều kiện cần và đủ cho nó, sẽ dẫn đến định hình những khuôn mẫu xơ cứng trói buộc con người theo các định chế có sẵn mà thiếu những triết lý nhân sinh, những biểu tượng khô khan mà thiếu đi "linh hồn" của nó, những khẩu hiệu hình thức mà không biến thành chuẩn mực, hành vi tự giác của mỗi thành viên. Điều đó gây ra những ngoại ứng tiêu cực, không những tạo rào cản nâng cao hiệu quả hoạt động cho tổ chức mà còn kìm hãm khả năng sáng tạo của thành viên.

ThS Nguyễn Viết Lộc

Read More