Đạo vào và phát triển nguồn nhân lực - nhân sự

Đạo vào và phát triển nguồn nhân lực

Ngày càng có thêm nhiều bằng chứng và nhận thức rõ hơn rằng   đào tạo   và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của dân tộc. Sự thành công vượt trội của Nhật bản, Hàn quốc, Singapo… là minh chứng hùng hồn cho thắng lợi của họ khi đầu tư vào giáo dục. Có thể nói rằng, sự cạnh tranh ngày nay giữa các quốc gia hay giữa các doanh nghiệp thực chất là cạnh tranh về chất lượng của nguồn nhân lực. Mà chất lượng của nguồn nhân lực liên hệ chặt chẽ với quá trình giáo dục, đào tạo và phát triển.

I. Khái niệm, mục đích và vai trò của Đào tạo và Phát triển:

1/ Khái niệm:

"Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể”.

Hiểu theo cách khác: "Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc” .

"Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ chức trong tương lai”.

Hiểu cách khác: "Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển”.

Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc.

Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức. Phát triển không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa.

2/ Mục đích của Đào tạo:

Đào tạo tự nó không phải là một mục đích, nó chỉ có thể là một phương tiện phục vụ một mục đích:

&Middot;Xóa bỏ sự rối loạn chức năng do năng lực của nhân viên không phù hợp với nhiệm vụ được giao.

&Middot;Giúp và / hoặc tạo điều kiện dễ dàng cho việc đạt mục tiêu ngắn, trung và dài hạn của tổ chức.

Đào tạo là một công cụ quan trọng để giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp và phát triển nhân viên.

Các mục đích của Đào tạo:

ØGiúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn (nâng cao chất lượng và năng suất). Đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến năng lực của đội ngũ nhân viên.

ØCập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên. Huấn luyện cho nhân viên đưa vào những phương pháp làm việc mới. Cải thiện kiến thức kỹ thuật về công nghệ mới cho nhân viên. Về dài hạn, đào tạo tạo điều kiện cho nhân viên thích nghi sâu sắc với một công nghệ mới.

ØTạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với tổ chức.

ØPhát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên.

ØTránh tình trạng quản lý lỗi thời .Đào tạo còn có thể giúp tổ chức thấy trước những thay đổi.

ØGiải quyết các vấn đề về tổ chức (giải quyết các xung đột).

ØXây dựng và củng cố nền văn hóa doanh nghịêp.

ØĐịnh hướng công việc mới cho nhân viên

ØChuẩn bị đội ngũ cán bộquản lý chuyên môn kế cận (giúp cho nhân viên có cơ hội thăng tiến).

ØThỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.

ØGiúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường.

Đào tạo, công cụ phục vụ một mục đích, chỉ có thể đóng tốt vai trò của nó trong một chính sách quản trị và phát triển chung về nguồn nhân lực. Chính sách này phải hội nhập một cách hài hòa nhất có thể được các yếu tố kế hoạch hóa tổng số nhân viên, tiền   lương   , đánh giá hiệu quả, kế hoạch nghề nghiệp và phát triển.

Thực tế, nếu chúng ta không phân biệt trước các yêu cầu cho sự vận hành của doanh nghiệp ta có thể đào tạo những người ở các chức danh mà sau này sẽ biến mất.

3/ Vai trò và sự cần thiết của Đào tạo và Phát triển:

A/ Vai trò:

-Đào tạo và Phát triển   nhân sự   là một trong những biện pháp tích cực tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường.

-Đào tạo và Phát triển cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân sự chất lượng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh. Đào tạo được coi là một vũ khí chiến lược của tổ chức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối thủ.

-Góp phần thực hiện tốt chiến lược chung về nhân sự của một doanh nghiệp và cao hơn là chiến lược chung về nhân sự của quốc gia.

Ngày nay Đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân lực của tổ chức . Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới được đào tạo ngang bằng với những nhân viên có kinh nghiệm. Đồng thời Đào tạo tạo ra một nguồn năng lực hiện tại và tương lai cho tổ chức. Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho Đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài và bền vững cho tổ chức.

B/ Sự cần thiết phải Đào tạo và Phát triển :

-Là một tất yếu khách quan do sự phát triển của Khoa học – Kỹ thuật.

-Sự biến đổi của xã hội diễn ra nhanh chóng.

-Nền kinh tế thị trường đòi hỏi phải có nguồn nhân lực có chất lượng cao mới tồn tại và phát triển được.

Những tồn tại trong hệ thống đào tạo ở các doanh nghiệp Việt nam còn nhiều điều phải giải quyết:

-Đào tạo không gắn liền với chiến lược kinh doanh

-Không đánh giá hoặc đánh giá không đúng nhu cầu đào tạo

-Không có chiến lược đào tạo phát triển rõ ràng

-Không xác định rõ trách nhiệm đào tạo thuộc về ai

-Tổ chức các khóa học không hiệu quả

-Không đánh giá kết quả đào tạo.

Nhiều người khẳng định rằng việc tập trung vào những chi tiêu hết sức to lớn cho đào tạo làm lu mờ một thực tế là phần lớn việc đào tạo của nhà nước và các doanh nghiệp là một sự hỗn loạn về mặt hành chánh. Đôi khi việc thực hiện đào tạo như một hình thức để giải ngân. Điều đó được hiểu như đào tạo là vì đào tạo chứ không vì mục tiêu cho chiến lược kinh doanh.

Mối liên kết giữa đào tạo và các mục tiêu có vẻ là hiển nhiên, thế nhưng người ta thường hay bị cuốn hút vào các cuộc đấu tranh hàng ngày để chống lại các khủng khoảng, vì vậy mà đào tạo trở thành một hoạt động chứ không phải một chiến lược .

 Không phải lúc nào Đào tạo cũng được nhìn nhận như một khoản đầu tư đem lại siêu lợi nhuận, mà nó cũng có những rào cản bất lợi.

VNhững bất lợi của Đào tạo và Phát triển :

-Thường được xem là một chi phí hơn là một lợi nhuận.

-Sự bám sát của đối thủ cạnh tranh để thu hút những nguồn nhân sự đã được đào tạo.

-Về ngắn hạn người ta thường có xu hướng giảm số nhân viên đang đào tạo hơn là đang làm việc.

II/ Qúa trình Đào tạo: Qúa trình Đào tạo được thực hiện qua 4 bước:

Bước 1: Xác định nhu cầu Đào tạo

Bước 2: Lập kế hoạch Đào tạo

Bước 3: Thực hiện Đào tạo

Bước 4: Đánh giá chương trình đào tạo

P5media.Vn

Tại sao doanh nghiệp Việt Nam cần quan tâm đến chiến lược   nhân sự   ?

- Thị trường lao động tại Việt Nam còn non trẻ, số lượng doanh nghiệp tăng quá nhanh, dẫn đến thiếu và khan hiếm nhân lực chất lượng cao và nhân lực có kinh nghiệm (cung cấp xa so với cầu).
- Kinh tế Việt nam còn mới mẻ, thâm niên và kinh nghiệm không hẳn là thế mạnh

  - Doanh nghiệp tăng trưởng nóng, thụ động trong công tác chuẩn bị nguồn nhân lực, doanh nghiệp luôn tìm cách đi săn người tài từ doanh nghiệp khác.
  - Sản xuất không còn là mối quan tâm lớn nhất: bán hàng, Marketing, Thương hiệu, Tài chính, Quản trị rủi ro……………..Trở thành những năng lực cốt lõi của DN

  - Doanh nghiệp quan tâm hơn đến phát triển bền vững: mục tiêu dài hạn, chất lượng, thương hiệu, Làm việc nhóm, nghiên cứu phát triển và sáng tạo. Có thể thấy được mọi sự đổi mới xét cho cùng đều bắt đầu từ đổi mới   quản trị nhân sự  
  - Chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt ngày càng quan trọng

  - Doanh nghiệp gia đình, “Tầm nhìn quốc tế, mấu chốt là bài toán đổi mới các giá trị văn hóa, nhìn nhận về vai trò của nguồn nhân lực, phân cấp trong quản lý và làm thế nào “thay máu” doanh nghiệp, thu hút người tài.
  - Tăng trưởng nhanh, đòi hỏi phải chuẩn bị tốt nguồn nhân lực kế cận. Đa dạng hóa, phát triển thêm nhiều ngành nghề mới

 - Quy mô doanh nghiệp ngày càng lớn, hệ thống quản trị nhân sự không tương thích, phải tiến hành tái cấu trúc và triển khai các mô hình quản lý tiên tiến kết hợp phân cấp – kiểm soát

  - Chất lượng   đào tạo   ban đầu chưa đáp ứng yêu cầu, doanh nghiệp cần chú trọng   tuyển dụng   mới và đào tạo lại.
  - Nhân lực trẻ, cơ hội việc làm rất rộng mở, tỷ lệ nhảy việc cao. Bài toán đào tạo, phát triển và giữ người luôn đi liền với nhau.

  - Tại nhiều doanh nghiệp, nhân viên và cán bộ làm việc theo kinh nghiệm, dựa vào nỗ lực cá nhân và quan hệ cá nhân, thiếu và yếu về lập kế hoạch. Đây là yếu tố gây khó khăn khi chuyển đổi sang quản lý theo quy trình, làm việc nhóm
  - Giai đoạn trước đây chưa trọng phát triển năng lực quản lý cán bộ cấp trung, lãnh đạo thường quá tập quyền. Gây khó khăn trong vận hành bộ máy khi thực hiện phân cấp, phân quyền và mở rộng quy mô

  - Sai lầm trong nhìn nhận về năng lực cán bộ cấp trung: Quan trọng nhất là năng lực chuyên môn, kết quả kinh doanh tốt kéo theo năng lực tốt
  - Văn hóa doanh nghiệp không khuyến khích chia sẻ và làm việc nhóm. Gây khó khăn trong thu hút nhân lực từ bên ngoài

Kết luận: Doanh nghiệp Việt Nam cần có chiến lược nhân sự để đảm bảo các hoạt động quản trị nhân sự của doanh nghiệp được phối kết hợp hài hòa.

Kỷ yếu Ngày nhân sự Việt Nam
PGS.TS Lê Quân
Chủ tịch EduViet Corp

Read More

Đầu tư cho đào tạo là đầu tư cho doanh số và lợi nhuận - nghề nhân sự

Đầu tư cho đào tạo là đầu tư cho doanh số và lợi nhuận

(HR) Nếu sống trong một thế giới lý tưởng, bạn có thể thuê được những nhân viên có đủ năng lực và kỹ năng để đáp ứng ngay nhu cầu của tổ chức. Nhưng trong thị trường lao động cạnh tranh ngày nay, nhu cầu có được những nhân viên có đủ kỹ năng vượt quá khả năng cung cấp. Đó là lúc cần có sự đào tạo.

Việc đào tạo không chỉ trang bị cho nhân viên những kỹ năng nghề nghiệp mà điều này cũng chỉ ra rằng bạn đang đầu tư vào họ và tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức. Nhân viên cũng sẽ cảm thấy được khuyến khích và có động lực hơn.

Để tổ chức thành công một chương trình đào tạo, lãnh đạo các tổ chức cần lưu ý những điểm sau:

Xem đào tạo là sự đầu tư
Lý do khiến việc đào tạo thường được xem là không bắt buộc ở nhiều tổ chức là vì người ta nghĩ đó là chi phí hơn là một sự đầu tư. Đúng là việc đào tạo có thể phải bỏ ra chi phí trước mắt, nhưng nó là một sự đầu tư lâu dài trong sự phát triển nguồn nhân lực của tổ chức.

Xác định nhu cầu

Vì chúng ta không có thời gian hoặc kinh phí vô tận cho việc tổ chức một chương trình đào tạo, do đó, việc xác định nên tập trung vào chương trình đào tạo nào là rất quan trọng. Xác định những kỹ năng nào là thích hợp nhất với nhu cầu hiện tại và tương lai của tổ chức, và sẽ mang lại lợi nhuận lớn nhất. Hãy tự hỏi: "Chương trình đào tạo như thế nào sẽ thực sự có lợi cho tổ chức?".

Xây dựng một văn hóa học tập

Trong nền kinh tế cạnh tranh ngày nay, nếu một tổ chức không học tập, nó sẽ tụt hậu. Một tổ chức học tập khi con người trong đó học tập. Truyền đạt mong ước của bạn rằng nhân viên nên tiến hành các bước cần thiết để mài giũa những kỹ năng và duy trì vị trí hàng đầu trong nghề nghiệp hoặc lĩnh vực của mình. Hãy chắc chắn rằng bạn hỗ trợ những nỗ lực này bằng cách tạo điều kiện để họ hoàn thành mục tiêu.

Tập hợp ý kiến

Khi bạn lên danh sách những kỹ năng hoặc lĩnh vực ưu tiên cần đào tạo để đáp ứng nhu cầu của tổ chức, tập hợp các ý kiến của nhân viên xem cách đào tạo như thế nào, thời gian bao lâu, được tổ chức ra sao

Bắt đầu với một nhóm nhỏ

Trước khi tổ chức chương trình đào tạo cho hàng loạt nhân viên, hãy thử tập với một nhóm nhỏ và hỏi ý kiến nhận xét phản hồi. Những thông tin phản hồi này sẽ thể hiện những điểm yếu trong chương trình đào tạo và giúp bạn điều chỉnh cho phù hợp.

Lựa chọn người hướng dẫn và   tài liệu

Người bạn chọn để tổ chức một chương trình đào tạo sẽ tạo ra sự khác biệt cho dù đó là một người huấn luyện chuyên nghiệp hay đó chỉ là một thành viên trong tổ chức có kiến thức và hiểu biết. Có được những tài liệu đào tạo tốt cũng rất quan trọng - sau khoá đào tạo, những tài liệu này sẽ trở thành những nguồn tư liệu tham khảo rất giá trị cho nhân viên.

Tìm một địa điểm phù hợp

Lựa chọn một vị trí đào tạo thuận lợi nhất cho việc học tập. Chọn một nơi yên tĩnh và thuận tiện cho việc ghi chép, lật giở tài liệu... Hãy nhớ rằng địa điểm đào tạo đó phải   nhân sự   được trang bị các thiết bị cần thiết như máy tính, máy chiếu nếu cần để trình bày bài giảng dễ dàng hơn.

Làm rõ các mối liên hệ

Một số nhân viên có thể cảm thấy việc đào tạo mà họ đang tham gia không liên quan gì đến công việc của họ. Do đó, làm cho họ hiểu sự liên hệ ngay giữa việc đào tạo và công việc của họ ngay từ đầu là rất quan trọng. Nhân viên sẽ không cảm thấy việc đào tạo này đang lãng phí thời gian vô ích. Nhân viên cũng nên xem việc đào tạo như một sự bổ sung quan trọng vào hồ sơ lý lịch của mình. Nhớ là sẽ khen thưởng những người đạt được thành tích tốt sau khi kết thúc chương trình đào tạo.

Không giới hạn việc đào tạo

Đừng giới hạn việc đào tạo chỉ dành cho nhân viên mới. Các chương trình đào tạo có kế hoạch sẽ duy trì và nâng cao các cấp độ kỹ năng của tất cả nhân viên, cũng như khuyến khích họ phát triển một cách chuyên nghiệp.

Đánh giá kết quả

Nếu không có những kết quả có thể đánh giá được, sẽ không thể xem việc đào tạo này là gì khác ngoài việc phải bỏ ra chi phí. Hãy xác định xem bạn đã giành được những lợi ích đầu tư như thế nào. Bạn sẽ gây quỹ cho việc đào tạo trong tương lai nếu bạn chứng tỏ rằng việc đào tạo lần này mang lại kết quả.

Quantri.Vn

Nhận diện những kẻ cắp thời gian nơi công sở

(HR) Là sếp phó, hầu hết các công việc chính, quan trọng đều do sếp trưởng trực tiếp giải quyết nên anh Khánh (cơ quan ở phố Kim Mã, Hà Nội) hằng ngày chỉ là “ngồi chơi, xơi nước, chờ thời”.

Ngoài mấy việc lặt vặt, không mấy quan trọng mà sếp trưởng “nhường” lại thì anh chỉ ngồi phòng máy lạnh chơi “bắn bi”, “đào vàng”. Ngồi mãi cũng…chán, Khánh theo mấy người bạn lên sàn chứng khoán vài lần rồi say luôn.

Hằng ngày, Tú đến cơ quan đúng giờ, mở cửa phòng, bật điện, bật điều hòa rồi… đi chợ. Rồi cũng ngay tại cơ quan, cô nhặt rau, mổ cá, tẩm ướp tinh tươm, đến gần giờ về thì xào nấu.

Đối với nhiều nhân viên văn phòng, khoảng thời gian 8 giờ làm việc có vẻ như quá dài và hơi “lãng phí” nếu chỉ làm việc cơ quan. Vì thế, họ đã nghĩ ra cách “một công đôi việc”, kết hợp việc công việc tư vô cùng “sáng tạo” trong một ngày làm việc.

Làm nội trợ ngay tại cơ quan

Chị Vân làm ở phòng hành chính của một viện nghiên cứu, công việc khá nhàn nhã, chuyển công văn   tài liệu   cho sếp xong thì chỉ việc trực tại văn phòng. Nghe nhạc, chơi game mãi cũng chán, Vân nghĩ ra việc mua len về học đan để giết thời gian. Sau một thời gian, tay nghề của chị đã “lên hạng” đáng kể. Chị đan được khăn áo, mũ cho các con rồi bạn bè, người thân, con của bạn bè, người thân... Có lần, sếp bảo Vân đánh máy một văn bản để chuẩn bị đi họp nhưng đang dở tay đan, chị nghĩ để đấy chút nữa làm. Quá mải mê với những sợi len, chị quên khuấy mất việc sếp giao. Đến giờ họp, sếp xuống lấy công văn thì Vân mới giật thót mình vì chưa gõ được chữ nào…

Cũng là một người “tham công tiếc việc”, Minh Tú thường tranh thủ làm việc nhà tại cơ quan. Tú là nhân viên thí nghiệm trong một công ty khảo sát xây dựng. Công việc của cô vài tháng mới có một đợt bận rộn, khi các đoàn khảo sát đi công tác mang mẫu về. Thời gian còn lại chỉ là những việc “lâu dài”, hôm nay làm không xong thì để ngày mai.

Hằng ngày, Tú vẫn đến cơ quan đúng giờ, mở cửa phòng, bật điện, bật điều hòa rồi… đi chợ. Sau 30 phút dạo vòng quanh chợ chọn rau, mua cá, cô mới đủng đỉnh xách về phòng. Phòng thí nghiệm được trang bị đầy đủ cả vòi nước, bếp đun, tủ lạnh phục vụ chuyên môn nên càng “tiện đủ đường”. Tú có thể nhặt rau, mổ cá, tẩm ướp tinh tươm ngay tại phòng rồi cho vào tủ lạnh, xong xuôi cũng là khi Tú kết thúc buổi sáng làm việc của mình. Chiều, đến gần giờ về, cô mang thức ăn đặt lên bếp nấu chín, cho vào hộp.

Còn nhóm nhân viên nữ ở một cơ quan trên đường Trung Kính (Cầu Giấy) lại thường tranh thủ muối kim chi tại văn phòng. Đến cơ quan này vào buổi sáng sẽ thấy không khí rất nghiêm túc, phòng nào phòng ấy đóng cửa bật đèn   nhân sự   im ắng. Nhưng nếu đi vòng vào khu bếp sẽ thấy một nhóm gần chục người, góc nọ một chị đang ngồi nhặt rau bí, góc kia một chị đang cắt râu tôm… Ai không biết sẽ thắc mắc sao cơ quan có vài chục người mà đông nhân viên nhà bếp thế, lại toàn mặc váy công sở đi nấu ăn? Nhưng thực ra các chị đang chuẩn bị thực phẩm cho gia đình mình.

"Cơ quan ở gần chợ lớn, thức ăn vừa tươi vừa rẻ, công việc lại không bận lắm nên bọn mình mới rủ nhau đi chợ và làm luôn để chiều về nhà đỡ vội", chị An, một trong số nhân viên đó, cho biết: An cũng khoe, thỉnh thoảng mấy chị em còn làm chung cả kim chi, dưa cà rồi chia nhau mang về: “Những món đó nếu làm ở nhà thì kích rích, lại mất nhiều thời gian, tranh thủ làm ở cơ quan tiện hơn nhiều”, An giải thích.

Sếp cũng "ăn bớt" thời gian

Là sếp phó, hầu hết các công việc chính, quan trọng đều do sếp trưởng trực tiếp giải quyết nên anh Khánh (cơ quan ở phố Kim Mã, Hà Nội) hằng ngày chỉ là “ngồi chơi, xơi nước, chờ thời”. Ngoài mấy việc lặt vặt, không mấy quan trọng mà sếp trưởng “nhường” lại thì anh chỉ ngồi phòng máy lạnh chơi “bắn bi”, “đào vàng”. Ngồi mãi cũng…chán, Khánh theo mấy người bạn lên sàn chứng khoán vài lần rồi say luôn.

Từ đó, phần lớn thời gian trong ngày Khánh “cắm rễ” ở đây. Anh thông báo đi gặp đối tác nhưng ra khỏi cổng cơ quan là thẳng tiến… lên sàn. Việc “đi gặp đối tác” của Khánh chỉ bị phát hiện khi một lần cơ quan có kiểm tra đột xuất từ cấp trên, tìm mãi không thấy sếp phó đâu, gọi điện cũng không nghe máy. Trưởng phòng hành chính nhớ ra có lần cũng đã được sếp cho... Đi theo, bèn lên tận sàn chứng khoán tìm thì mới mời được sếp về họp.

Với nhiều sếp khác, chuyện dùng thời gian làm việc để “thưởng” trà, uống cafe hay vào mạng chat, chơi game… không có gì lạ.

Mỗi người một lý do

Những người thích làm việc tư vào thời gian “công” thường chống chế rằng khối lượng công việc của họ trong ngày chỉ có thế, nên chuyện kết hợp giải quyết việc riêng là “tiết kiệm thời gian” chứ chẳng có gì sai. Theo Minh Tú, những khi không có mẫu thí nghiệm, đến cơ quan cô cũng chỉ đi ra đi vào cho hết buổi làm. Vì thế, cô có làm việc riêng cũng không ảnh hưởng gì đến công việc cơ quan.

Anh Thành Nam, công chức trong một đơn vị hành chính tại quận Hoàng Mai thì lại đổ lỗi cho sếp… quan liêu, không sâu sát: “Các sếp toàn ngồi phòng lạnh, đóng kín cửa, gặp sếp còn khó chứ nói gì đến chuyện sếp để ý đến nhân viên bọn tôi, nên việc tụ tập, tán dóc hay đi uống café cả buổi cũng chẳng bị ai nhắc”. Với cơ quan của chị An thì điều này cũng có phần đúng, bởi khi hỏi vị thủ trưởng cơ quan, ông rất ngạc nhiên, không hề biết có chuyện nhân viên dưới quyền “đi chợ, nấu ăn” ngay trong giờ làm việc.

Chị Mai Anh, làm việc trong một công ty truyền thông trên đường Trường Chinh thì cho rằng, trong giờ làm, việc dành ra một khoảng thời gian ngắn để thư giãn như chat với bạn hay "nghía" vài trang web cũng giúp giảm bớt căng thẳng. Điều đó sẽ rất tốt để khi tiếp tục, công việc sẽ trôi chảy hơn nhiều. &Ldquo;Tuy nhiên, nếu đi uống cà phê cả tiếng hay ngồi chat cả buổi thì đúng là không thể chấp nhận được”, chị Mai Anh nói.

Còn dưới góc nhìn của các sếp thì vấn đề này liên quan chủ yếu đến ý thức làm việc của nhân viên. Theo ông Nguyễn Trần Khải, Giám đốc công ty Cổ phần sản xuất xây dựng Hải Long (Xuân Mai, Hà Nội), nhiều công chức thường có ý nghĩ rất “ỳ” rằng công việc của họ hôm nay chưa làm thì để đến mai cũng chẳng chết ai. Đến kỳ họ vẫn lĩnh   lương   đều đều theo đúng hệ số, làm ít hay làm nhiều cũng thế nên chả vội gì: “Có thể khẳng định tình trạng lợi dụng giờ hành chính để làm việc riêng xảy ra chủ yếu ở các cơ quan nhà nước với chế độ hưởng lương theo ngân sách. Còn với các đơn vị trả lương theo hiệu quả công việc thì đố nhân viên nào dám thế".

Chị Hà, phụ trách marketing của eBay.Vn (Trung Hòa - Nhân Chính, Hà Nội), cho biết ở công ty chị, sếp không cần quản lý thời gian của nhân viên nhưng hằng tháng, mỗi bộ phận phải đăng ký chỉ tiêu công việc, cuối tháng dựa trên mức độ hoàn thành để tính lương. Sếp đã tính toán kỹ, muốn thực hiện được chỉ tiêu đó thì phải tiêu tốn ít nhất 8h mỗi ngày. &Ldquo;Như tôi mỗi ngày dùng 8h trên công ty thực sự chưa đủ để giải quyết hết mọi việc, chứ đừng nói làm việc riêng".

Quantri.Vn

Read More

Cuối năm - nhảy việc vì lương cao, nên hay không?

Cuối năm - nhảy việc vì   lương   cao, nên hay không?

Nếu đổi việc, lương sẽ tăng 80%, bạn có nhảy việc? Hiện nhảy việc đã thành trào lưu, không chỉ tính trung thành với công ty bị mất đi, còn tạo nên sự thiếu hụt nhân tài, và các công ty cũng “lao” vào công cuộc ngã giá tiền lương nhằm thu hút nhân lực

Tăng lương do thiếu hụt nhân tài

Nhảy việc vốn không phải là việc xấu, nhưng nếu nguồn nhân lực của một ngành nghề là lưu động chứng tỏ ngành nghề này đang trong giai đoạn phát triển không ngừng và cần có nguồn nhân lực dồi dào.

Vấn đề thực tế là nhân viên nhảy việc theo tiền lương đang trở nên rất phổ biến. Việt Nam đang trong giai đoạn chuyển hướng và phát triển nhanh, nhu cầu về nguồn nhân lực là rất lớn trong khi hệ thống tiền lương còn chưa được hoàn thiện. Những năm gần đây, quá trình chuyển hướng nền kinh tế đang đòi hỏi một lượng lớn nguồn nhân tài và trở thành một vấn đề nóng bỏng.

Khi tăng lương là liệu pháp chữa cháy cho công ty

Tăng lương với mục tiêu ngăn cản sự cắt giảm nhân lực cho công ty, là thủ đoạn thu hút nguồn nhân lực bên ngoài, là phương pháp chữa cháy nhất thời cho công ty.

Khi tham gia vào cuộc chiến tiền lương, dù có những lợi ích nhất định nhưng công ty sẽ phải đối mặt với một loạt các vấn đề như nâng cao chi phí sử dụng nhân viên cũ và   tuyển dụng   nhân viên mới. Trong phản ứng dây chuyền của chính sách này thì doanh nghiệp vừa là người được lợi và cũng vừa là nạn nhân .

Sự nhảy việc thường xuyên của nhân viên gây ra cuộc khủng khoảng nội bộ trong công ty. Để bổ sung vào những vị trí trống do nhân viên nghỉ việc công ty phải sử dụng các nhân viên chưa đủ kinh nghiệm hoặc trình độ nghiệp vụ; việc sử dụng nhân viên cùng cấp bậc ngoài chức trách không thể đáp ứng được yêu cầu như những nhân viên trong cùng chuyên ngành. Kết quả, chi phí lao động gia tăng nhưng lợi nhuận không hề tăng lên và năng lực đội ngũ nhân viên cũng không được cải thiện. Trong cuộc chiến tăng lương này, một lần nữa mang đến sự bất ổn trong hệ thống thanh toán lương, trợ cấp và văn hóa doanh nghiệp. Doanh nghiệp càng lúng túng hơn khi nhân viên sẵn sàng bỏ việc khi có một công việc với mức lương cao hơn.

Nhân viên mới nên tránh hành vi nhảy việc

Trong cuộc chiến tiền lương hỗn loạn như hiện nay, các chuyên gia nguồn nhân lực kiến nghị những sinh viên mới ra trường hãy cẩn trọng khi quyết định nhảy việc.

Những người mới đi làm thường thay đổi công việc trong 1-2 năm nhưng mức lương có thể tăng 10%-20%; nếu tiếp tục trong khoảng 5-6 năm thì không ít trong số họ sẽ tham gia làm việc cho hàng loạt các công ty trong cùng một lĩnh vực, cho dù tiền lương tăng lên không ít nhưng đổi lại cơ hôi thăng tiến dường như bằng không và chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển của sự nghiệp. Bù lại nếu bạn làm cho một công ty với cùng khoảng thời gian như vậy, cơ hội thăng tiến là rất lớn khi nhìn lại vị trí của bạn có thể đã tiến lên rất xa. Một chuyên gia tư vấn nguồn nhân lực từng nói: “Doanh nghiệp trong quá trình thu hút tài năng không ngừng tạo ra cuộc chiến bong bong tài năng, người mới vào nghề với kinh nghiệm ít ỏi, kiến thức chưa vững dễ bị thiệt thòi và mất đi cơ hội làm việc”.

Một dấu hiệu mới, các công ty ngày càng trọng dụng và đánh giá cao sự trung thành của nhân viên, và không mong muốn bỏ phí thời gian để sử dụng nhân lực chạy theo tiền lương. Hiện nay nhiều công ty yêu cầu nhân viên mới cho biết phương thức liên lạc với công ty cũ hoặc người phụ trách trước kia của họ trong giấy giới thiệu hay hồ sơ xin việc để kiểm tra lại sự trung thành của họ với công ty trước.

Hơn nữa một công ty tiềm năng sẽ ưu tiên cho công tác bồi dưỡng nhân viên nội bộ hơn là nhân viên ngoài luồng, như thế tức là công ty đã tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp một cách rõ ràng cho nhân viên của mình, tạo điều kiện cho họ tham gia các dự án, hạng mục thúc đẩy tinh thần làm việc.

Tết sắp đến, đây là thời điểm mà các nhân viên có những dự định mong muốn nhảy việc nhiều nhất, cũng có bạn nhảy việc vì lợi nhuận hoặc nhảy việc vì không thích hợp với môi trường. Lời khuyên cho các bạn muốn nhảy việc, nhất là đối nhân viên mới: Không phải là không thể nhảy việc mà bạn cần hiểu rằng không nên vì một chút ít tiền lương làm lãng phí thời gian và cơ hội quý báu phát triển sự nghiệp.

Bài viết tham khảo từ XHN

Cho thuê lại lao động, những vấn đề cần lưu ý

Khái niệm cho thuê lại lao động (labour outsourcing) khá phổ biến trên thế giới từ nhiều thập kỷ qua.

Ngay cả một số nước trong khu vực như Thái Lan, Singapore, Malaysia, Philippines, hoạt động cho thuê lại lao động (cho thuê lại lao động) cũng đã phát triển khá chuyên nghiệp. Tuy nhiên, ở Việt Nam, hoạt động này vẫn còn khá mới mẻ vì Bộ luật Lao động hiện hành chưa có quy định điều chỉnh.

Xét một cách toàn diện thì hoạt động cho thuê lại lao động mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.

Thứ nhất, hoạt động cho thuê lại lao động giúp cung cấp đầy đủ và kịp thời số lao động có tay nghề cần thiết cho các doanh nghiệp có hoạt động sản xuất, kinh doanh đặc thù hay theo thời vụ, giúp các doanh nghiệp này đỡ mất thời gian và chi phí   tuyển dụng   ,   đào tạo   . Khi hết nhu cầu lao động thì doanh nghiệp đi thuê lại lao động có thể cắt giảm nhanh chóng số lượng lao động theo hợp đồng cung cấp dịch vụ với doanh nghiệp cho thuê lại lao động mà không bị ràng buộc bởi các quy định của pháp luật lao động.

Nói một cách khác, hoạt động cho thuê lại lao động giúp cho các doanh nghiệp chuyển chi phí   lương   từ định phí (fixed cost) sang biến phí (variable cost), giảm thiểu các rủi ro pháp lý liên quan đến việc cho nghỉ việc hay sa thải người lao động trái pháp luật, cho phép doanh nghiệp giảm thiểu các chi phí lớn trong giai đoạn đầu phát triển cũng như tập trung vốn cho các hoạt động sản xuất - kinh doanh khác.

Thứ hai, hoạt động cho thuê lại lao động cũng có thể giúp cho doanh nghiệp đi thuê lại lao động hấp dẫn hơn trong mắt các nhà đầu tư, đặc biệt là các quỹ đầu tư nước ngoài hay các đối tác kinh doanh chiến lược, vì họ có thể đổ vốn trực tiếp vào các hoạt động tạo ra doanh thu của doanh nghiệp mà họ tham gia đầu tư.

Thứ ba, hoạt động cho thuê lại lao động cũng tạo sự dễ dàng cho các doanh nghiệp thay thế những nhân viên không phù hợp bằng các   nhân sự   khác vào các vị trí chủ chốt để bảo đảm hoạt động hiệu quả.

Tuy nhiên, hoạt động cho thuê lại lao động cũng có những bất lợi. Thứ nhất, những lao động của doanh nghiệp cho thuê lại lao động sẽ không có động lực cao để phấn đấu tăng năng suất lao động hay sáng tạo kỹ thuật phục vụ cho lợi ích của doanh nghiệp đi thuê lại lao động vì họ không phải là lao động chính thức của doanh nghiệp. Tính chất lao động bấp bênh cũng khiến họ mất đi định hướng phát triển nghề nghiệp.

Thứ hai, các cơ quan nhà nước thường có khuynh hướng cho rằng các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài muốn cắt giảm chi phí lương để đối phó với việc Nhà nước thường xuyên tăng mức lương tối thiểu cho những lao động làm việc cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài bằng cách (lách luật) thuê lại lao động của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ cho thuê lại lao động (thường là các doanh nghiệp trong nước) mà các doanh nghiệp này lại được áp dụng mức lương tối thiểu thấp hơn so với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.

Chẳng hạn, mức lương đối với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hiện nay là 920.000 đồng/tháng trong khi đối với doanh nghiệp ngoài quốc doanh trong nước chỉ là 650.000 đồng/tháng.

Tuy nhiên, do nhu cầu khá lớn của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp dầu khí, sản xuất hàng tiêu dùng, dệt may,… nên hoạt động cho thuê lại lao động đã phát triển một cách tự phát. Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ cho thuê lại lao động thường không thể xin được giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh cho ngành nghề này. Vì vậy, họ linh động bổ sung chức năng hoạt động sao cho phù hợp với hoạt động kinh doanh đã đăng ký của khách hàng cần lao động rồi trực tiếp đi thuê mướn lao động để cung cấp.

Hoạt động cho thuê lại lao động của các doanh nghiệp này bộc lộ khá nhiều rủi ro cho các chủ doanh nghiệp vì: 1. Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh cho thuê lại lao động chưa được luật pháp Việt Nam công nhận; 2. Các chi phí lương khá lớn phát sinh có liên quan đến việc thuê mướn lao động phục vụ yêu cầu của khách hàng tại từng thời điểm có khả năng sẽ không được xem là chi phí hợp lý, hợp lệ của doanh nghiệp vì các chi phí này không trực tiếp phục vụ cho hoạt động sản xuất, kinh doanh đã đăng ký; 3. Các biện pháp kỷ luật lao động, bao gồm việc sa thải hay đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động sẽ gặp nhiều khó khăn hoặc không thể thực hiện được vì những lao động này trên thực tế không vi phạm nội quy lao động của doanh nghiệp cho thuê lại lao động nhưng lại vi phạm nội quy lao động của doanh nghiệp đi thuê lại lao động.

Hoạt động cho thuê lại lao động tại Việt Nam hiện nay đã được triển khai một cách không chính thức phục vụ cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài dưới hai hình thức chính: 1. Người lao động cho thuê lại sẽ báo cáo trực tiếp cho doanh nghiệp đi thuê lại lao động, và doanh nghiệp cho thuê lại lao động sẽ đảm trách việc sắp xếp việc làm, giám sát việc chuyên cần, tuân thủ nội quy và trả lương cho người lao động trong khi doanh nghiệp đi thuê lao động sẽ giám sát việc thực hiện các công việc hàng ngày được giao cho người lao động; 2. Doanh nghiệp cho thuê lại lao động sẽ chịu trách nhiệm toàn bộ các yêu cầu về lao động cũng như nhu cầu cho sản xuất kinh doanh và người lao động của doanh nghiệp cho thuê lại lao động sẽ đảm trách các bộ phận quản lý do doanh nghiệp cho thuê lại lao động   tuyển dụng   và thành lập.

Gần đây, Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội đã cấp giấy phép cho một công ty nước ngoài chuyên cung cấp dịch vụ cho thuê lại lao động với chức năng kinh doanh là nhận khoán việc với các đơn vị có nhu cầu trong một số lĩnh vực đặc thù như sản xuất công nghiệp, khách sạn, văn phòng, dịch vụ vui chơi giải trí và dịch vụ quản lý bất động sản; dịch vụ kinh doanh vui chơi, tiếp thị. Đây có thể được xem là một trong những bước thử nghiệm ban đầu để tiến tới việc bổ sung, sửa đổi Bộ luật Lao động hiện hành nhằm chính thức đưa hoạt động thiết thực này vào trong sự quản lý của Nhà nước như là một trong những ngành nghề kinh doanh có điều kiện, tương tự như hoạt động giới thiệu việc làm.

Dự thảo lần thứ 2 của Bộ luật Lao động bổ sung, sửa đổi đang được Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội đưa ra lấy ý kiến của các ban ngành có liên quan, phần về dịch vụ cho thuê lại lao động được dành hẳn một mục riêng. Một vài điểm quan trọng trong dự thảo là dịch vụ cho thuê lại lao động được xem là loại hình kinh doanh có điều kiện, chỉ có một số danh mục công việc là được áp dụng hình thức cho thuê lại lao động và doanh nghiệp cho thuê lại lao động phải ký hợp đồng lao động có xác định thời hạn từ 12 tháng trở lên đối với người lao động được cho thuê lại.

Tuy nhiên, hoạt động cho thuê lại lao động sẽ làm thay đổi cơ bản mối quan hệ lao động truyền thống được quy định trong Bộ luật Lao động hiện hành. Theo đó, người lao động và người sử dụng lao động phải ký hợp đồng lao động trực tiếp, nên với chỉ mội vài điều luật như trong dự thảo Bộ luật Lao động bổ sung, sửa đổi thật sự vẫn chưa đủ mà cần có thêm nhiều ý kiến đóng góp của các chuyên gia, doanh nghiệp…

Quantri.Vn

Read More

Quản trị nhân sự hiện đại: Mệnh lệnh thay đổi - nhân lực

Quản trị   nhân sự   hiện đại: Mệnh lệnh thay đổi

Nếu doanh nghiệp (DN) Việt Nam phải vươn lên để cạnh tranh tốt hơn trong nền kinh tế toàn cầu, thì đơn vị đầu tiên cần có những chuyển biến quan trọng chính là   phòng nhân sự   .

Những rào cản

Mặc dù phòng nhân sự thường được xếp vào nhóm phòng, ban hỗ trợ trong công ty nhưng thực tế, chức năng của nó rất khác các phòng, ban khác vì nó quản lý và vận hành con người - đầu vào quan trọng của mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh. Trong 5M đầu vào của một hoạt động bất kỳ: Manpower (con người), Machinery (máy móc), Money (tiền), Material (nguyên vật liệu) và Method (phương pháp), yếu tố con người trong quản lý luôn có thời gian trễ.

Chẳng hạn như mua một dây chuyền máy móc thì dây chuyền đó có thể hoạt động được ngay, nhưng khi tuyển nhân viên mới thì thường phải mất 3-6 tháng họ mới bắt kịp nhịp làm việc của các nhân viên hiện tại. Chính vì thế, cho cùng một mục tiêu kinh doanh chung, chiến lược nhân sự phải được chuẩn bị và thực hiện sớm hơn so với hoạt động của các phòng, ban khác.

Lý thuyết là thế, nhưng có vài vấn đề thực tế mà tôi quan sát thấy ở khá nhiều DN tại Việt Nam: Khi mới thành lập thì ưu tiên tuyển nhân viên kinh doanh, tiếp thị hay kỹ thuật, nhân viên phòng nhân sự tuyển cuối cùng; trong quá trình phát triển, nhân sự đúng là "trợ thủ” nhưng chỉ là để thừa hành chứ chưa được giao quyền quyết định quan trọng; mọi kế hoạch kinh doanh bàn bạc xong xuôi, sau đó mới yêu cầu phòng nhân sự   tuyển dụng   ,   đào tạo   nếu cần.

Anphabe.Com đã khảo sát về vai trò của nhân sự hiện đại và nhận thấy, 51,8% trong tổng số 1.136 người tham gia đã thừa nhận vai trò lớn nhất của phòng nhân sự công ty họ vẫn chỉ là hành chính, sự vụ; 28,7% cho rằng nhân sự chỉ thừa hành các yêu cầu về nhân sự do các trưởng phòng, ban đề ra; chỉ 13,4% đồng ý rằng bộ phận nhân sự đang giúp tư vấn chiến lược nhân sự cho các phòng, ban.

Điều đáng chú ý là cũng theo khảo sát này, nguyên nhân lớn nhất khiến phòng nhân sự chưa đáp ứng được như kỳ vọng lại không phải vì họ thiếu kỹ năng nhân sự, mà là thiếu sự hiểu biết về công việc của các phòng, ban chức năng.

Tìm hiểu sâu hơn, một lý do quan trọng nữa, theo phòng nhân sự, là vì họ "thiếu sự tin cậy từ các phòng, ban” (19,7%), trong khi các phòng, ban ngược lại, cho rằng "nhân sự thiếu gần gũi, quan tâm đến họ” (26,8%). Dù muốn hay không, những con số này cũng cho thấy một thực tế là mối quan hệ chiến lược giữa phòng nhân sự và các đối tác nội bộ còn lỏng lẻo, dẫn đến không thể nhìn chung về một hướng và hỗ trợ nhau cùng đạt tới mục tiêu chung của tổ chức.

Thấu hiểu để hành động

Năm ngoái, khi tham dự buổi gặp mặt Dave Ulrich - cha đẻ của mô hình "Đối tác chiến lược nhân sự”, tôi thấy có hàng trăm chuyên gia nhân sự từ các công ty khác cũng háo hức tới tìm hiểu. Một cách ngắn gọn, mô hình của Dave Ulrich đưa ra những suy nghĩ tiên phong về vai trò thực sự của nhân sự hiện đại, đó là phải chuyển từ các hoạt động hành chính, sự vụ "giam chân nơi bàn giấy” kiểu truyền thống sang thành "trung tâm tư vấn” về các chiến lược con người cho ban giám đốc và các phòng, ban.

Thực tế tại Việt Nam, ngoại trừ một số công ty nước ngoài lớn như Pepsi, Unilever... Đã ứng dụng mô hình này thành công, phần nhiều công ty khác còn lúng túng do chưa thực sự hiểu, hoặc chưa đủ điều kiện để chuyển đổi cơ cấu tổ chức. Tuy vậy, cá nhân tôi tin rằng, công ty dù lớn hay nhỏ, dù nhân sự có mang chức danh "Đối tác chiến lược nhân sự” hay không thì người   làm nhân sự   giỏi vẫn cần luôn hướng tới việc đóng góp cho tổ chức ở tầm chiến lược hơn.

Có thể còn nhiều rào cản về trình độ chuyên môn và kinh nghiệm mà giới nhân sự cần từng bước học hỏi, nhưng tất cả những khó khăn mang tính "chủ quan” đã phân tích ở trên như: lãnh đạo chưa coi trọng nhân sự; nhân sự chưa gần gũi nhân viên; các phòng, ban ít hỗ trợ... Đều có thể thay đổi khi nhân sự xây dựng được một hệ thống các mối quan hệ tích cực với các đối tác nội bộ quan trọng như ban giám đốc, các trưởng phòng, ban và các nhân viên.

"Niềm tin và sự hỗ trợ có được là do xây dựng chứ không bao giờ sẵn có”, anh Phạm Văn Chính, Giám đốc Nhân sự Công ty United Pharma International, khẳng định. "Nếu nhân sự chủ động tìm hiểu những "mối đau đầu” tiềm ẩn của các phòng, ban và gợi ý được các giải pháp thiết thực từ trước khi được/bị yêu cầu thì không có lý do gì vai trò của nhân sự không dần được nâng cao. Và giá trị thực sự của phòng nhân sự sẽ được đo không phải bằng hoạt động họ làm, mà bằng chính hiệu quả kinh doanh họ góp phần mang lại”.

Andy Lopata, chiến lược gia hàng đầu châu Âu về nghệ thuật xây dựng quan hệ, nhấn mạnh: "Để phát huy hiệu quả trong các đóng góp chiến lược, người làm nhân sự cần tập trung nuôi dưỡng các mối quan hệ nội bộ để đạt được ba mục tiêu quan trọng: thấu hiểu tốt hơn, tư vấn thiết thực hơn và tạo ảnh hưởng rộng rãi hơn”.

Khi đã "nhận diện” được rõ ràng những yêu cầu và thách thức trong giai đoạn mới, nhân sự hiện đại ắt sẽ tìm được nhiều cách thức phù hợp để tăng cường "sợi dây liên kết nội bộ” quan trọng. Xin được kết thúc bằng lời chia sẻ của ông Carlton Pringle, CEO của VietnamWorks: "Kinh tế khó khăn đòi hỏi DN Việt Nam hiện nay một điều duy nhất: thay đổi. Trong đó, sự thay đổi về vai trò của nhân sự hiện đại, thể hiện từ sự thay đổi trong mối quan hệ chiến lược giữa nhân sự và các phòng, ban, sẽ đóng vai trò rất tích cực trong sự phát triển chung của DN”.

THANH NGUYỄN - CEO Mạng cộng đồng doanh nhân Anphabe.Com
DNSG

Vai trò của CPO, bạn đã hiểu đúng?

  nhân sự   là nguồn lực lớn của doanh nghiệp (DN). Do đó, việc khai thác tốt nguồn lực này để phát triển là vấn đề quan trọng trong quản lý doanh nghiệp. Thế nhưng, trong thực tế vai trò của nhà   quản trị nhân sự   thường bị xếp sau những vị trí khác như kinh doanh, tài chính, marketing…

Không có “mợ”, “chợ” không đông

Ở một số DN, bộ phận nhân sự ít được coi trọng, thậm chí có DN không có bộ phận này. Cũng có một số DN nhầm lẫn rằng quản trị nhân sự là công việc chính của phòng quản trị nguồn nhân lực, trong khi việc duy trì, đánh giá, phát triển, động viên và tạo điều kiện cho tài nguyên nhân sự phát huy tiềm năng lại phụ thuộc phần lớn vào các quản lý trực tiếp. Theo bà Tiêu Yến Trinh – Tổng giám đốc công ty Talentnet: “Trong một tổ chức, hệ thống nhân sự được chia làm ba cấp độ: Cấp độ một, công tác nhân sự chỉ đơn thuần là xử lý các sự vụ hành chính như xếp lịch làm việc, chấm công, giải quyết tranh chấp nhỏ… Cấp độ hai, tham gia vào việc lên kế hoạch   đào tạo   , góp tiếng nói vào sự thăng tiến hay sa thải nhân viên… Cấp độ ba, hoạch định chiến lược, được xem là nhà tư vấn và vạch ra chiến lược phát triển công ty theo “đơn đặt hàng” từ ban giám đốc. Tùy vào quy mô, quan niệm của lãnh đạo công ty mà vai trò của nhà quản trị nhân sự được định hình theo từng cấp độ”.

Theo các công ty tư vấn nguồn nhân lực, nhân sự là một trong những bộ phận không thể thiếu trong một tổ chức DN. Đây chính là bộ phận lên kế hoạch cũng như chiến lược tuyển người, giữ người, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp… Thực tế cho thấy, ở các công ty, tập đoàn càng lớn, vai trò của quản trị nhân sự càng cao, đóng góp không nhỏ vào sự thành bại của DN. Anh Hoài Nam – nhân viên một công ty sản xuất giấy cho biết: “Cuối năm 2008, kinh tế lạm phát, trong khi nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng nhân sự cấp cao nghỉ việc thì công ty chúng tôi vẫn không mất người nào, dù công ty cũng gặp khó khăn. Lý do là giám đốc nhân sự đã có những chính sách động viên, khích lệ nhân viên rất thuyết phục, thuận lòng, hợp ý mọi người”. Ông Lý Trường Chiến – chuyên gia tư vấn tái cấu trúc, quả trị chiến lược và phát triển kinh doanh, kiêm thành viên Hội đồng Các nhà tư vấn quản trị Quốc tế của EU chia sẻ: “Bất cứ DN nào cũng chỉ hoạt động được khi có con người. Sự mạnh – yếu của DN phụ thuộc rất nhiều vào đội ngũ nhân sự. Tuy nhiên, muốn mọi người trong DN cùng làm việc theo một tiếng nói chung thì cần có sự gắn kết thông qua các quy định, chính sách, quy trình, chế độ, nội quy… Tất cả điều này chỉ làm được bởi con người, nên công tác   quản lý nhân sự   là điều đặc biệt quan trọng trong một DN. Muốn làm tốt công việc này thì người làm công tác nhân sự cần phải biết lắng nghe, hiểu tâm lý, nguyện vọng của nhân viên, nói được tiếng nói này một cách phù hợp đến ban lãnh đạo để có những chính sách “đối nội” hợp lý, và vạch ra chiến lược đúng. Thực tế, các công ty dẫn đầu luôn có đội ngũ nhân sự mạnh và chính sách hiệu quả. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của giám đốc nhân sự. Do vậy, người đứng đầu DN không thể xem nhẹ vai trò của công tác quản trị nhân sự, ngược lại cần có cái nhìn đúng đắn, giao quyền, tạo điều kiện cho giám đốc nhân sự phát huy tốt vai trò của mình. Điều này sẽ giúp DN phát triển ở một đẳng cấp mới”.

Tố chất cần và đủ của nhà quản trị nhân sự

Ông Huỳnh Minh Quân – Tổng giám đốc NhanViet Management Group – một trong những đơn vị cung cấp dịch vụ tư vấn và thuê ngoài nhân sự hàng đầu tại Việt Nam cho biết: “Cần khẳng định, nhà quản trị nhân sự chính là một người quản lý thật sự. Cho nên, trước hết họ phải có tố chất của một nhà lãnh đạo. Điều này được lý giải như sau: Nhà quản trị nhân sự là người phải thường xuyên làm việc với con người, mà đây lại là nhân tố hay biến đổi và phát triển liên tục. Do vậy, chỉ khi có tố chất của một nhà lãnh đạo với các kỹ năng về quản lý, họ mới có thể thành công trong việc quản lý con người. Thứ hai, nhà quản trị nhân sự cần có khả năng tư duy logic, khả năng nhìn mọi việc theo hệ thống nhiều hơn là nhìn theo sự vụ. Trước đây, người ta thường lầm tưởng người làm công tác điều nhân sự chính là làm về hành chính nhân sự hay làm về quản lý nội bộ. Tuy nhiên, khi nền kinh tế ngày càng phát triển dẫn đến sự không ngừng mở rộng về quy mô của các DN, lúc bấy giờ nhà quản trị nhân sự buộc phải vượt qua khỏi ngưỡng mang tính chất điều hành nội bộ hàng ngày, mà phải có tầm nhìn xa hơn (nghĩa là phải có khả năng nhìn được những cái chưa có ở hiện tại). Họ phải luôn suy nghĩ, tư duy một cách có hệ thống và bài bản, để từ đó hoạch định kế hoạch tốt hơn”.

Cũng theo bà Tiêu Yến Trinh: “Khác với giám đốc kinh doanh hay tài chính, nhà quản trị nhân sự trước hết phải là người có khả năng lắng nghe. Nếu không có khả năng đó, bạn sẽ không bao giờ làm được công tác nhân sự. Lắng nghe ở đây bao gồm cả cảm thông và chia sẻ. Phẩm chất thứ hai của người   làm nhân sự   là khả năng thuyết phục. Biết cách làm cho người khác nghe theo lời nói của mình là một yêu cầu cần có ở giám đốc nhân sự. Điều khó là giám đốc nhân sự phải thể hiện sự thuyết phục chứ không phải ra lệnh. Chẳng hạn, một anh trưởng phòng có   lương   cao, công việc không áp lực nhiều, quan hệ với mọi người khá ổn, nhưng nằng nặc xin nghỉ. Nếu am hiểu, giám đốc nhân sự sẽ nhận ra rằng: Anh ta đang cảm thấy nhàm chán vì công việc. Anh muốn hiện thực hóa lý tưởng bản thân. Tuy nhiên, nơi anh làm việc không thể đáp ứng được nhu cầu. Do đó, nếu tạo cho anh ta thách thức mới, công ty sẽ giữ được một nhân viên giỏi”. Một tố chất khác của nhà quản trị nhân sự, theo ông Lý Trường Chiến, là khả năng truyền thông trong nội bộ và với các cơ quan hữu quan, đảm bảo hiệu quả truyền thông cả về nội dung lẫn tâm lý, đảm bảo sự hài hòa, thống nhất và tạo ra môi trường thích cực giữa các thành viên liên quan và tập thể.

Chia sẻ bí quyết thành công của nhà quản trị nhân sự, ông Quân cho biết thêm: “Một trong những bí quyết quan trọng để thành công của người làm công tác quản lý nhân sự là phải thật sự hiểu về tổ chức của mình. Nhà quản trị nhân sự cần phải hiểu những điều sau: Tổ chức mình là gì, sẽ như thế nào trong tương lai, hiện tại có khó khăn gì, thuận lợi gì, những giá trị gì mình có thể phát triển, hoặc tổ chức hiện còn thiếu giá trị gì mình có thể bù đắp. Thứ hai, sau khi đã hiểu rõ về DN của mình, người làm công tác nhân sự cần hiểu về chính bản thân mình. Mình là ai? Thế mạnh của mình là gì? Hai sự hiểu biết này sẽ đảm bảo cho công tác điều hành được hiệu quả, nếu không sẽ rất khó để thành công. Người làm marketing phải hiểu rõ sản phẩm của họ là gì, khách hàng của sản phẩm đó là ai. Khi đó, công tác marketing mới được thực thi một cách có hiệu quả. Nhưng đối với nhà quản trị nhân sự thì hơi khác, nhân sự ở đây không phải là một cá nhân riêng lẻ mà là một tập thể, một tổ chức, cho nên người điều hành muốn thành công thì buộc phải hiểu tổ chức họ dưới góc độ vô hình nhiều hơn là hữu hình. Chính vì vậy mà ngày nay, một số nhà quản trị nhân sự thường kiêm nhiệm luôn cả công việc phát triển tổ chức”.

Bài học thực tiễn

Tuy biết rằng con người là vốn quý của công ty, nhưng bằng kinh nghiệm của mình, ông Lưu Nhật Huy – Giám đốc Viện Phát triển quản trị và Công nghệ mới (IMT) chia sẻ: “Nhiều DN, sau khi xây dưng được một đội ngũ quản lý cấp trung và nhân viên giỏi trong mọi công việc, lại “nhức đầu” vì lâm vào tình trạng nuôi dưỡng “kiêu binh”. Hết người này đến người khác, cá nhân hoặc tập thể, liên tục đưa ra các yêu sách về quyền lợi, kèm theo lời “hăm dọa” nghỉ việc. Nguyên nhân của vấn đề không chỉ là vì nhân viên cảm thấy giá trị của mình cao hơn, mà còn vì họ biết rằng công việc đã quá phụ thuộc vào họ. Khi đó, mất nhân viên đồng nghĩa với công việc trì trệ, mất thông tin và mất quan hệ với khách hàng, tức rủi ro với DN tăng cao. Hệ lụy của tình trạng này là rối ren trong giải quyết quyền lợi và mâu thuẫn, lắm lúc phá tan cả hệ thống quản lý của công ty. Để tránh tình trạng “kiêu binh”, DN cần cân đối giữa các yếu tố con người, quy trình và hệ thống. Khi thiết lập được một hệ thống vững vàng, quy trình làm việc và hướng dẫn công việc rõ rang, thông tin được lưu trữ và xử lý tốt trên hệ thống máy tính, DN sẽ ít lệ thuộc hơn vào con người, và do vậy duy trì được tính hài hòa giữa các yếu tố quản trị trong công ty”.

Ông Chiến cũng nêu lên một thực tế: “Một số công ty lớn tuy đã thành công ty đại chúng nhưng vẫn luôn trong tình trạng biến động nhân sự, do “lệch pha” và thiếu chuyên nghiệp trong hành xử. Cụ thể là dù lương cao, chế độ hậu hĩnh nhưng kế hoạch phát triển cá nhân ở các công ty này không rõ ràng, không được văn bản hóa hoặc thay đổi tùy tiện”.

Từng bị thất bại trong việc quản trị nhân sự, giám đốc nhân sự của một công ty xuất nhập khẩu chia sẻ kinh nghiệm: “Do quá kì vọng vào nguồn nhân lực mới nên tôi đã chú trọng săn tìm nguồn lực này mà quên đi lực lượng lao động đã gần gũi, “nằm gai nếm mật” với công ty suốt chục năm qua, dẫn đến sự bất mãn, thiếu ổn định tâm lý của những nhân viên trụ cột cũ, còn người mới thì bị cô lập vì được ưu ái hơn. Vì vậy, trong quản trị nhân sự cần có lộ trình và chiến lược rõ ràng, giải quyết vấn đề cần theo thứ tự, thấu tình đạt lý để thu phục “nhân tâm”; khen thưởng xử phạt phải công minh, chính trực; không nên nói không tốt về nhân viên mình đã tuyển, vì điều đó chẳng khác nào cho thấy năng lực nhìn nhận, đánh giá con người của mình chưa tốt”.

Quantri.Vn

Read More

Quy trình thăng chức cho nhân viên - kiến thức nhân sự

Quy trình thăng chức cho nhân viên

Hiện nay, trong công việc chúng ta bắt gặp những lúc công ty cần người quản lý để chịu trách nhiệm công việc của phòng, của nhóm, của bộ phận với ban lãnh đạo. Tuy nhiên nguồn lực bên ngoài thì khá phong phú, do đó đa phần các doanh nghiệp đăng tuyển trên các trang   tuyển dụng   lớn hiện nay, như: vietnamwords, vieclam.24h.Com.Vn…Nhưng doanh nghiệp lại bở qua một nguồn lực khá thuần thục công việc đó là nhân viên hiện tại đang làm việc tại công ty, vì lý do:

- Nhân viên cũ có kinh nghiệm làm việc tại công ty.

- Nhân viên cũ am hiểu về bộ phận, công việc.

- Nhân viên cũ nắm giữ và chịu trách nhiệm với doanh số của bộ phận, chịu trách nhiệm làm việc khách hàng cũ của công ty.

- Nhân viên cũ có quan hệ và am hiểu tính cách của mỗi nhân viên trong bộ phận.

- Nhân viên cũ có lòng tin và uy tín của lãnh đạo công ty.

- Và Không mất thời gian để   đào tạo   hay hướng dẫn lại công việc từ đầu.

- Không mất thời gian để   tuyển dụng   hay phỏng vấn, đăng tin.

Tuy nhiên, để thăng chức nhân viên cũ, và ấn định vị trí quản lý trong nhân viên, "tâm phục khẩu phục” và làm việc với tinh thần hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau, do vậy, Mình đưa ra quy trình thăng chức cho nhân viên công ty theo kinh nghiệm bản thân.

Quy trình thăng chức cho nhân viên: theo các bước như sau

Bước 01: Cân nhắc xem xét người phù hợp vị trí, bao gồm cuộc hợp giữ ban lãnh đạo và đánh giá của giám đốc   nhân sự   công ty.

- Đưa ra 2-3 ứng viên nội bộ đánh giá( cho tự ứng cử hay chỉ đạo).

- Nếu cẩn thận có thể phỏng vấn thêm 2-3 người nữa để xem thử chênh nhau về năng lực như thế nào để có kế hoạch đào tạo hướng dẫn sau này.

- Đánh giá gồm 03 cái chính: năng lực làm việc, khả năng bao quát – lãnh đạo, và đạo đức

Bước 02: Lập ra hội đồng tuyển dụng để phỏng vấn ứng viên theo thủ tục công ty.

- Gồm giám đốc nhân sự, ban lãnh đạo.

- Có thể thuê thêm 1 chuyên gia bên ngoài để đánh giá khách quan.

- Có thể cho nhân viên bỏ phiếu kín (tránh việc sau này trong bộ phận xảy ra mâu thuẫn)

Bước 03: lưa chọn được ứng viên phù hợp

- Dựa vào quá trình phỏng vấn đánh giá lựa chọn người phù hợp nhất, không phải là người giỏi nhất.

- Hoàn tất quy trình tuyển dụng: báo người đạt, người không đạt.

Bước 04: Chuẩn bị các thủ tục thăng chức: chế độ, chính sách, trách nhiệm, quyền lực, quyền lợi. Nên trao đổi trực tiếp với ứng viên.

Chú ý: Trách nhiệm – quyền lực – quyền lợi luôn đi chung với nhau. Trách nhiệm cao mà quyền lực không có thì nhân viên không nghe theo, trách nhiệm cao mà quyền lợi không hơn bao nhiêu ứng viên không muốn thăng chức, Quyền lợi có quyền lực để điều phối nhân viên không có => rất khó điều hành công việc chung.

Tuy nhiên quyền lực trong sự kiểm soát của ban lãnh đạo, quyền lợi phải phù hợp với hoàn cảnh công ty hiện tại.

Bước 05: Ban hành quy định thăng chức bổ nhiệm vị trí cho ứng viên có chữ ký và con dấu của ban lãnh đạo (đại diện là Giám đốc hay chủ tịch HĐQT). Và công bố rộng rãi toàn công ty, tất cả các bộ phận và đối tác.

Kinh nghiệm trên cho thấy: Khi đề bạt thăng chức nhân viên phải cân nhắc theo trách nhiệm - quyền lực - quyền lợi theo quy định công ty. Người được đề bạt thăng chức phải chú ý 3 yếu tố trên để thực hiện tốt công việc mà mình đảm nhận.

P5media.Vn

Những vấn đề khi ứng tuyển vị trí giám đốc   nhân sự

Trong giới   quản trị nhân sự   chúng ta, công việc   tuyển dụng   nhân viên là công việc thực hiện hằng ngày. Chúng ta có thể am tường tất cả những nguyên tắc phỏng vấn cho tất cả vị trí nhưng khôn ít trong chúng ta sẽ lúng túng khi chính chúng ta bị phỏng vấn.

Trong phạm vi bài viết này, tôi xin chia sẻ những vấn đề mà một CEO sẽ luôn quan tâm và đề cập khi bạn ứng tuyển vị trí Giám đốc nhân sự (CPO).

Những vấn đề mà một CPO quan tâm đến đóng góp của CPO bao gồm:

1. Vai trò của quản trị nhân sự trong tổ chức
2. Khả năng quản lý hoạt động
3. Chiến lược   đào tạo   và phát triển
4. Hệ thống   lương   bổng và đãi ngộ.

Đây là 4 lĩnh vực mà các CEO đều kỳ vọng một CPO phải đóng góp. Nhưng để có thể thật sự thành công trong phỏng vấn, các ứng viên cho vị trí CPO cần chuẩn bị gì?

1. Hãy đưa ra giải pháp tổng thể hơn là một câu trả lời hoàn chỉnh cho tình huống nào đó.

Hãy tưởng tượng chúng ta đang tư vấn cho công ty chúng ta ứng tuyển, là một CPO, bạn sẽ làm gì để cải tiến 4 lĩnh vực trên. Muốn như vậy, bạn phải có thông tin về công ty. Muốn có thông tin, hãy đặt câu hỏi cho người đang phỏng vấn chính bạn.

Những câu hỏi bạn có thể đặt cho CEO bao gồm:

A. Nhân viên công ty có bao nhiêu người.
B. Gồm bao nhiêu phòng, bộ phận.
C. Những vướng mắc mà ban giám đốc đang mắc phải về nhân sự
d. Công ty đang có những văn hóa nổi bật gì?
f. Tình trạng công bằng nội bộ
g. Hệ thống đào tạo đã có và nó hoạt động như thế nào
i. Phân quyền giữa các trưởng bộ phận và ban giám đốc....

Các câu hỏi này sẽ giúp bạn hiểu rõ hơn về công ty và từ đó bạn đưa ra lời tư vấn hợp lý. Các tư vấn của bạn cũng sẽ phải tuân thủ theo 4 lĩnh vực nêu trên.

2. Hãy là người tư vấn hoạt động của doanh nghiệp

Dù bạn đang ứng tuyển cho vị trí CPO, nhưng bạn hãy thể hiện mình đang giúp cho cả hệ thống hoạt động của doanh nghiệp được cải tiến và phát triển. Điều này giúp bạn thể hiện năng lực quản lý và điều hành tổng thể của mình. Hoạt động nhân sự có mặt trong tất cả các họat độnt khác, hãy là nhà tư vấn họat động cho chính người đang phỏng vấn bạn.

3. Hãy tự tin dù bạn chưa hiểu rõ về công ty mình ứng tuyển.

Đây là chuyện bình thường, làm sao bạn có thể biết được rõ khi bạn chỉ mới có thông tin qua các câu hỏi. Để khắc phục tình trạng này, hãy dùng mệnh đề nếu... Thì. Tức là hãy xác định lại tình trạng của doanh nghiệp trước khi bạn đưa ra giải pháp. Khi bạn xác định lại lần nữa tình trạng của doanh nghiệp, nếu được xác nhận là "đúng" của người đang hỏng vấn bạn, hãy mạnh dạn đề xuất giải pháp.

Với 3 chiến thuật nêu trên, bạn sẽ có được sự tin tưởng của công ty mà chúng ta ứng tuyển và cơ hội thành công là rất cao.

Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn

Read More

Làm sao để các trưởng phòng, bộ phận không làm việc "vật vờ" - quản lý nhân sự

Làm sao để các trưởng phòng, bộ phận không làm việc "vật vờ"

Trưởng phòng, bộ phận là những người dẫn đầu một nhóm làm việc có cùng mục đích. Thông thường, các trưởng phòng, bộ phận là người phải là người dẫn đầu của bộ phận và chức năng khích lệ nhân viên là trách nhiệm của họ. Tuy nhiên, một yếu tố ít nhiều người quan tâm tới chính là làm sao để khích lệ các trưởng phòng, bộ phận.

Phương pháp khích lệ trưởng phòng, bộ phận có một số điểm khác biệt so với khích lệ nhân viên. Nếu khích lệ nhân viên thường áp dụng phương áp "cây gậy và củ cà rốt" thì khích lệ trưởng bộ phận tinh tế và kết hợp thông qua các bước:

1. Xác định rõ mục tiêu của bộ phận.

Việc này thường ít người quan tâm, nhưng trên thực tế lại là điều quan trọng nhất. Nhiều quản lý phòng không biết phải làm gì và định hướng phòng là gì. Thông thường hướng đi của phòng do chính trưởng phòng đó vạch ra, nhưng trong trường hợp trưởng bộ phận bế tắc, quản lý cấp cao hơn phải là người cùng họ xác định rõ mục tiêu. Hầu hết những trường hợp làm việc "vật vờ" của trưởng bộ phận là do không có hướng đi cho chính mình và bộ phận của mình.

2. Xác định rõ định nghĩa "thành công" của phòng, bộ phận

Quản lý cấp cao cũng cần phải định nghĩa thế nào là "thành công" của phòng hoặc bộ phận đó khi đã có mục tiêu. Điều này có thể là đạt 80% kế hoạch hay hoàn thành xuất sắc 1 công việc quan trọng nào đó trong mục tiêu còn các mục tiêu còn lại chỉ cần đạt như kết quả... Năm trước. Tất cả phải được nêu rõ và trao đổi giữa lãnh đạo công ty và trưởng phòng, bộ phận.

3. Xác định rõ quan điểm đánh giá trưởng phòng, bộ phận

Nếu bạn là CEO, bạn cần thống nhất quan điểm đánh giá của mình. Bạn đánh giá trưởng phòng, bộ phận thông qua mục tiêu của bộ phận hay đánh giá dựa vào năng lực (competency) của trưởng phòng? hay bạn kết hợp cả hai...

4. Xây dựng hệ thống gắn kết giữa đánh giá và quyền lợi cá nhân và tập thể

Để đạt được hiệu quả, công ty phải có hệ thống gắn kết giữa trách nhiệm và quyền lợi. Một số công ty gắn chặt quyền lợi của trưởng phòng, bộ phận với hiệu quả của cả phòng, bộ phận.

Trên thực tế, có thể áp dụng 2 nhóm phòng, bộ phận

A. Bộ phận đem lại thu nhập: Thu nhập của trưởng bộ phận phụ thuộc vào thu nhập đem lại cho tổ chức của phòng. Càng làm nhiều, càng hưởng nhiều.

B. Bộ phận gián tiếp: Thu nhập của trưởng bộ phận cũng phụ thuộc vào hiệu quả, nhưng hiệu quả của bộ phận gián tiếp là các mục tiêu phi lợi nhuận được vạch rõ.

5. Xây dựng hệ thống chế tài trong trường hợp không đạt yêu cầu

Rất nhiều công ty hiện nay đang áp dụng hình thức bổ nhiệm có thời hạn. Việc này có tác dụng kích thích rất lớn và tạo động lực làm việc mạnh mẽ. Ngoài ra, hệ thống kỷ luật cũng như đánh giá cán bộ phải gắn chặt chế tài vào hoạt động không hiệu quả.

6. Khích lệ bằng tinh thần:

Có rất nhiều CEO cho rằng cấp trưởng phòng bộ phận nếu không biết "tự khích lệ" thì không biết quản lý. Tuy nhiên, trách nhiệm khích lệ bằng tinh thần đối với trưởng phòng, bộ phận là trách nhiệm lớn của CEO.
Biết khen ngợi và tôn trọng những bước tiến nhỏ của phòng. Biết tập trung vào mục tiêu hơn là tập trung vào những tiểu tiết... Sẽ tiếp lửa cho các trưởng phòng, bộ phận.

Khích lệ thành công là sự kết hợp giữa hệ thống (tính khoa học) và nghệ thuật làm việc với con người. Chúc thành công.

Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn

Bản tiêu chuẩn công việc

Khái niệm: bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc. Hay nói khác đi là bản trình bày các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc riêng biệt nào đó.

Công việc rất đa dạng, nên yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng. Nhưng nhìn chung các yếu tố chung nhất thường được đề cập trong bản tiêu chuẩn công việc là:
   - Trình độ học vấn
   - Trình độ chuyên môn
   - Các kỹ năng cần thiết cho công việc
   - Kinh nghiệm cần có để thực hiện công việc: thâm niên trong nghề, các thành tích kỷ lục đã đạt được.
   - Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ nào và mức độ.
   - Các phẩm chất về cá nhân: tuổi đời, sức khỏe, ngoại hình, tham vọng cầu tiến, hoàn cảnh gia đình , nghị lực ,mức độ thích nghi với hoàn cảnh, khả năng làm việc độc lập, khả năng chịu được sự căng thẳng hay áp lực công việc …
   - Một số các yêu cầu đặc biệt khác cần thiết cho hoàn thành công việc .

Đôi khi trong thực tế người ta có thể trình bày bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc trong cùng một bản

VÍ DỤ: BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC
Chức danh công việc: Trưởng ca
Mục đích của vị trí công việc: Đảm bảo vận hành các hoạt động sản xuất của ca mình quản lý một cách có hiệu quả và an toàn thông qua việc chỉ đạo các hoạt động tổ chức sắp xếp dây chuyền sản xuất và các chức năng quản lý với tư cách người giám sát.

Nhiệm vụ của vị trí công việc:
   1. Chỉ đạo các hoạt động  nhân sự  trong sản xuất và phối hợp với các hoạt động nhân sự trong bảo dưỡng.
   2. Bảo đảm truyền đạt thông tin và giải thích cho nhân viên về các chính sách nhân sự và sản xuất.
   3. Quản lý chương trình bảo dưỡng cần thiết thông qua việc thu thập các yêu cầu bảo dưỡng, lên lịch và ghi chép theo dõi các hoạt động bảo dưỡng.
   4. Quản lý các thủ tục giao ca trong phân xưởng sản xuất.
   5. Thực hiện việc tập huấn và  đào tạo  chương trình an toàn lao động, nâng cao chuyên môn cho nhân viên cấp dưới.
   6. Lên lịch làm việc, phân công người đảm nhiệm cũng như chịu trách nhiệm giải quyết cho nhân viên nghỉ phép.
   7. Đảm nhận các nhiệm vụ theo dõi thời gian làm việc của công nhân và cập nhật các thông tin liên quan đến tình hình sản xuất và nhân sự trong bộ phận mình phụ trách.
   8. Xây dựng dự toán và chịu trách nhiệm về mức độ dự trữ nguyên vật liệu trong khu vực sản xuất được phụ trách.
   9. Đánh giá kết quả công việc hàng kỳ của công nhân viên mà mình phụ trách.
   10.Góp ý cho nhân viên về các vấn đề chuyên môn và các công việc liên quan đến công việc.

Yêu cầu thể lực : Phải đi lại và trèo cầu thang

Các mối quan hệ báo cáo :
   Trưởng ca báo cáo trực tiếp lên quản đốc phân xưởng sản xuất. Trưởng ca chỉ đạo và giám sát hoạt động của 2 nhân viên kiểm tra và vận hành thiết bị điện, nước và những người được phân công dưới quyền mình. Đồng thời phối hợp hoạt động với nhân viên bảo dưỡng cùng ca

Yêu cầu về trình độ kỹ năng công việc:
   - Học vấn: Trình độ trung cấp hoặc công nhân kỹ thuật.
   - Kinh nghiệm làm việc trong phân xưởng: ít nhất có 1 năm giữ vị trí tổ trưởng.
   - Các kinh nghiệm khác: Hiểu biết về nghề may, thêu và có ít nhất 2 năm làm việc trong doanh nghiệp.

Các kỹ năng và kiến thức cần có :
   1. Hiểu biết về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
   2. Hiểu biết về các vấn đề kỹ thuật để vận hành máy và kiểm soát quá trình vận hành thiết bị trong xưởng sản xuất.
   3. Có khả năng tính toán sơ đẳng.
   4. Có kỹ năng giao tiếp và biết làm tốt các chỉ thị của cấp trên.
   5. Có kỹ năng giám sát nhân viên dưới quyền về thời gian, chất lượng sản phẩm…
   Thông tin trong phân tích công việc là khởi đầu cho  tuyển dụng  nhân viên, tạo cho việc bố trí đúng người đúng việc. Những thông tin này còn giúp để đánh giá giá trị công việc là cơ sở trong quy trình xây dựng hệ thống tiền  lương  .
   Các phân tích về điều kiện làm việc trong bản mô tả công việc giúp các nhà quản trị cải thiện các điều kiện lao động cho nhân viên nhằm nâng cao năng suất lao động đồng thời bảo đảm sự an toàn và sức khỏe cho nhân viên.

Theo: P5media

Read More