Quản trị nhân sự hiện đại: Mệnh lệnh thay đổi - nhân lực

Quản trị   nhân sự   hiện đại: Mệnh lệnh thay đổi

Nếu doanh nghiệp (DN) Việt Nam phải vươn lên để cạnh tranh tốt hơn trong nền kinh tế toàn cầu, thì đơn vị đầu tiên cần có những chuyển biến quan trọng chính là   phòng nhân sự   .

Những rào cản

Mặc dù phòng nhân sự thường được xếp vào nhóm phòng, ban hỗ trợ trong công ty nhưng thực tế, chức năng của nó rất khác các phòng, ban khác vì nó quản lý và vận hành con người - đầu vào quan trọng của mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh. Trong 5M đầu vào của một hoạt động bất kỳ: Manpower (con người), Machinery (máy móc), Money (tiền), Material (nguyên vật liệu) và Method (phương pháp), yếu tố con người trong quản lý luôn có thời gian trễ.

Chẳng hạn như mua một dây chuyền máy móc thì dây chuyền đó có thể hoạt động được ngay, nhưng khi tuyển nhân viên mới thì thường phải mất 3-6 tháng họ mới bắt kịp nhịp làm việc của các nhân viên hiện tại. Chính vì thế, cho cùng một mục tiêu kinh doanh chung, chiến lược nhân sự phải được chuẩn bị và thực hiện sớm hơn so với hoạt động của các phòng, ban khác.

Lý thuyết là thế, nhưng có vài vấn đề thực tế mà tôi quan sát thấy ở khá nhiều DN tại Việt Nam: Khi mới thành lập thì ưu tiên tuyển nhân viên kinh doanh, tiếp thị hay kỹ thuật, nhân viên phòng nhân sự tuyển cuối cùng; trong quá trình phát triển, nhân sự đúng là "trợ thủ” nhưng chỉ là để thừa hành chứ chưa được giao quyền quyết định quan trọng; mọi kế hoạch kinh doanh bàn bạc xong xuôi, sau đó mới yêu cầu phòng nhân sự   tuyển dụng   ,   đào tạo   nếu cần.

Anphabe.Com đã khảo sát về vai trò của nhân sự hiện đại và nhận thấy, 51,8% trong tổng số 1.136 người tham gia đã thừa nhận vai trò lớn nhất của phòng nhân sự công ty họ vẫn chỉ là hành chính, sự vụ; 28,7% cho rằng nhân sự chỉ thừa hành các yêu cầu về nhân sự do các trưởng phòng, ban đề ra; chỉ 13,4% đồng ý rằng bộ phận nhân sự đang giúp tư vấn chiến lược nhân sự cho các phòng, ban.

Điều đáng chú ý là cũng theo khảo sát này, nguyên nhân lớn nhất khiến phòng nhân sự chưa đáp ứng được như kỳ vọng lại không phải vì họ thiếu kỹ năng nhân sự, mà là thiếu sự hiểu biết về công việc của các phòng, ban chức năng.

Tìm hiểu sâu hơn, một lý do quan trọng nữa, theo phòng nhân sự, là vì họ "thiếu sự tin cậy từ các phòng, ban” (19,7%), trong khi các phòng, ban ngược lại, cho rằng "nhân sự thiếu gần gũi, quan tâm đến họ” (26,8%). Dù muốn hay không, những con số này cũng cho thấy một thực tế là mối quan hệ chiến lược giữa phòng nhân sự và các đối tác nội bộ còn lỏng lẻo, dẫn đến không thể nhìn chung về một hướng và hỗ trợ nhau cùng đạt tới mục tiêu chung của tổ chức.

Thấu hiểu để hành động

Năm ngoái, khi tham dự buổi gặp mặt Dave Ulrich - cha đẻ của mô hình "Đối tác chiến lược nhân sự”, tôi thấy có hàng trăm chuyên gia nhân sự từ các công ty khác cũng háo hức tới tìm hiểu. Một cách ngắn gọn, mô hình của Dave Ulrich đưa ra những suy nghĩ tiên phong về vai trò thực sự của nhân sự hiện đại, đó là phải chuyển từ các hoạt động hành chính, sự vụ "giam chân nơi bàn giấy” kiểu truyền thống sang thành "trung tâm tư vấn” về các chiến lược con người cho ban giám đốc và các phòng, ban.

Thực tế tại Việt Nam, ngoại trừ một số công ty nước ngoài lớn như Pepsi, Unilever... Đã ứng dụng mô hình này thành công, phần nhiều công ty khác còn lúng túng do chưa thực sự hiểu, hoặc chưa đủ điều kiện để chuyển đổi cơ cấu tổ chức. Tuy vậy, cá nhân tôi tin rằng, công ty dù lớn hay nhỏ, dù nhân sự có mang chức danh "Đối tác chiến lược nhân sự” hay không thì người   làm nhân sự   giỏi vẫn cần luôn hướng tới việc đóng góp cho tổ chức ở tầm chiến lược hơn.

Có thể còn nhiều rào cản về trình độ chuyên môn và kinh nghiệm mà giới nhân sự cần từng bước học hỏi, nhưng tất cả những khó khăn mang tính "chủ quan” đã phân tích ở trên như: lãnh đạo chưa coi trọng nhân sự; nhân sự chưa gần gũi nhân viên; các phòng, ban ít hỗ trợ... Đều có thể thay đổi khi nhân sự xây dựng được một hệ thống các mối quan hệ tích cực với các đối tác nội bộ quan trọng như ban giám đốc, các trưởng phòng, ban và các nhân viên.

"Niềm tin và sự hỗ trợ có được là do xây dựng chứ không bao giờ sẵn có”, anh Phạm Văn Chính, Giám đốc Nhân sự Công ty United Pharma International, khẳng định. "Nếu nhân sự chủ động tìm hiểu những "mối đau đầu” tiềm ẩn của các phòng, ban và gợi ý được các giải pháp thiết thực từ trước khi được/bị yêu cầu thì không có lý do gì vai trò của nhân sự không dần được nâng cao. Và giá trị thực sự của phòng nhân sự sẽ được đo không phải bằng hoạt động họ làm, mà bằng chính hiệu quả kinh doanh họ góp phần mang lại”.

Andy Lopata, chiến lược gia hàng đầu châu Âu về nghệ thuật xây dựng quan hệ, nhấn mạnh: "Để phát huy hiệu quả trong các đóng góp chiến lược, người làm nhân sự cần tập trung nuôi dưỡng các mối quan hệ nội bộ để đạt được ba mục tiêu quan trọng: thấu hiểu tốt hơn, tư vấn thiết thực hơn và tạo ảnh hưởng rộng rãi hơn”.

Khi đã "nhận diện” được rõ ràng những yêu cầu và thách thức trong giai đoạn mới, nhân sự hiện đại ắt sẽ tìm được nhiều cách thức phù hợp để tăng cường "sợi dây liên kết nội bộ” quan trọng. Xin được kết thúc bằng lời chia sẻ của ông Carlton Pringle, CEO của VietnamWorks: "Kinh tế khó khăn đòi hỏi DN Việt Nam hiện nay một điều duy nhất: thay đổi. Trong đó, sự thay đổi về vai trò của nhân sự hiện đại, thể hiện từ sự thay đổi trong mối quan hệ chiến lược giữa nhân sự và các phòng, ban, sẽ đóng vai trò rất tích cực trong sự phát triển chung của DN”.

THANH NGUYỄN - CEO Mạng cộng đồng doanh nhân Anphabe.Com
DNSG

Vai trò của CPO, bạn đã hiểu đúng?

  nhân sự   là nguồn lực lớn của doanh nghiệp (DN). Do đó, việc khai thác tốt nguồn lực này để phát triển là vấn đề quan trọng trong quản lý doanh nghiệp. Thế nhưng, trong thực tế vai trò của nhà   quản trị nhân sự   thường bị xếp sau những vị trí khác như kinh doanh, tài chính, marketing…

Không có “mợ”, “chợ” không đông

Ở một số DN, bộ phận nhân sự ít được coi trọng, thậm chí có DN không có bộ phận này. Cũng có một số DN nhầm lẫn rằng quản trị nhân sự là công việc chính của phòng quản trị nguồn nhân lực, trong khi việc duy trì, đánh giá, phát triển, động viên và tạo điều kiện cho tài nguyên nhân sự phát huy tiềm năng lại phụ thuộc phần lớn vào các quản lý trực tiếp. Theo bà Tiêu Yến Trinh – Tổng giám đốc công ty Talentnet: “Trong một tổ chức, hệ thống nhân sự được chia làm ba cấp độ: Cấp độ một, công tác nhân sự chỉ đơn thuần là xử lý các sự vụ hành chính như xếp lịch làm việc, chấm công, giải quyết tranh chấp nhỏ… Cấp độ hai, tham gia vào việc lên kế hoạch   đào tạo   , góp tiếng nói vào sự thăng tiến hay sa thải nhân viên… Cấp độ ba, hoạch định chiến lược, được xem là nhà tư vấn và vạch ra chiến lược phát triển công ty theo “đơn đặt hàng” từ ban giám đốc. Tùy vào quy mô, quan niệm của lãnh đạo công ty mà vai trò của nhà quản trị nhân sự được định hình theo từng cấp độ”.

Theo các công ty tư vấn nguồn nhân lực, nhân sự là một trong những bộ phận không thể thiếu trong một tổ chức DN. Đây chính là bộ phận lên kế hoạch cũng như chiến lược tuyển người, giữ người, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp… Thực tế cho thấy, ở các công ty, tập đoàn càng lớn, vai trò của quản trị nhân sự càng cao, đóng góp không nhỏ vào sự thành bại của DN. Anh Hoài Nam – nhân viên một công ty sản xuất giấy cho biết: “Cuối năm 2008, kinh tế lạm phát, trong khi nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng nhân sự cấp cao nghỉ việc thì công ty chúng tôi vẫn không mất người nào, dù công ty cũng gặp khó khăn. Lý do là giám đốc nhân sự đã có những chính sách động viên, khích lệ nhân viên rất thuyết phục, thuận lòng, hợp ý mọi người”. Ông Lý Trường Chiến – chuyên gia tư vấn tái cấu trúc, quả trị chiến lược và phát triển kinh doanh, kiêm thành viên Hội đồng Các nhà tư vấn quản trị Quốc tế của EU chia sẻ: “Bất cứ DN nào cũng chỉ hoạt động được khi có con người. Sự mạnh – yếu của DN phụ thuộc rất nhiều vào đội ngũ nhân sự. Tuy nhiên, muốn mọi người trong DN cùng làm việc theo một tiếng nói chung thì cần có sự gắn kết thông qua các quy định, chính sách, quy trình, chế độ, nội quy… Tất cả điều này chỉ làm được bởi con người, nên công tác   quản lý nhân sự   là điều đặc biệt quan trọng trong một DN. Muốn làm tốt công việc này thì người làm công tác nhân sự cần phải biết lắng nghe, hiểu tâm lý, nguyện vọng của nhân viên, nói được tiếng nói này một cách phù hợp đến ban lãnh đạo để có những chính sách “đối nội” hợp lý, và vạch ra chiến lược đúng. Thực tế, các công ty dẫn đầu luôn có đội ngũ nhân sự mạnh và chính sách hiệu quả. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của giám đốc nhân sự. Do vậy, người đứng đầu DN không thể xem nhẹ vai trò của công tác quản trị nhân sự, ngược lại cần có cái nhìn đúng đắn, giao quyền, tạo điều kiện cho giám đốc nhân sự phát huy tốt vai trò của mình. Điều này sẽ giúp DN phát triển ở một đẳng cấp mới”.

Tố chất cần và đủ của nhà quản trị nhân sự

Ông Huỳnh Minh Quân – Tổng giám đốc NhanViet Management Group – một trong những đơn vị cung cấp dịch vụ tư vấn và thuê ngoài nhân sự hàng đầu tại Việt Nam cho biết: “Cần khẳng định, nhà quản trị nhân sự chính là một người quản lý thật sự. Cho nên, trước hết họ phải có tố chất của một nhà lãnh đạo. Điều này được lý giải như sau: Nhà quản trị nhân sự là người phải thường xuyên làm việc với con người, mà đây lại là nhân tố hay biến đổi và phát triển liên tục. Do vậy, chỉ khi có tố chất của một nhà lãnh đạo với các kỹ năng về quản lý, họ mới có thể thành công trong việc quản lý con người. Thứ hai, nhà quản trị nhân sự cần có khả năng tư duy logic, khả năng nhìn mọi việc theo hệ thống nhiều hơn là nhìn theo sự vụ. Trước đây, người ta thường lầm tưởng người làm công tác điều nhân sự chính là làm về hành chính nhân sự hay làm về quản lý nội bộ. Tuy nhiên, khi nền kinh tế ngày càng phát triển dẫn đến sự không ngừng mở rộng về quy mô của các DN, lúc bấy giờ nhà quản trị nhân sự buộc phải vượt qua khỏi ngưỡng mang tính chất điều hành nội bộ hàng ngày, mà phải có tầm nhìn xa hơn (nghĩa là phải có khả năng nhìn được những cái chưa có ở hiện tại). Họ phải luôn suy nghĩ, tư duy một cách có hệ thống và bài bản, để từ đó hoạch định kế hoạch tốt hơn”.

Cũng theo bà Tiêu Yến Trinh: “Khác với giám đốc kinh doanh hay tài chính, nhà quản trị nhân sự trước hết phải là người có khả năng lắng nghe. Nếu không có khả năng đó, bạn sẽ không bao giờ làm được công tác nhân sự. Lắng nghe ở đây bao gồm cả cảm thông và chia sẻ. Phẩm chất thứ hai của người   làm nhân sự   là khả năng thuyết phục. Biết cách làm cho người khác nghe theo lời nói của mình là một yêu cầu cần có ở giám đốc nhân sự. Điều khó là giám đốc nhân sự phải thể hiện sự thuyết phục chứ không phải ra lệnh. Chẳng hạn, một anh trưởng phòng có   lương   cao, công việc không áp lực nhiều, quan hệ với mọi người khá ổn, nhưng nằng nặc xin nghỉ. Nếu am hiểu, giám đốc nhân sự sẽ nhận ra rằng: Anh ta đang cảm thấy nhàm chán vì công việc. Anh muốn hiện thực hóa lý tưởng bản thân. Tuy nhiên, nơi anh làm việc không thể đáp ứng được nhu cầu. Do đó, nếu tạo cho anh ta thách thức mới, công ty sẽ giữ được một nhân viên giỏi”. Một tố chất khác của nhà quản trị nhân sự, theo ông Lý Trường Chiến, là khả năng truyền thông trong nội bộ và với các cơ quan hữu quan, đảm bảo hiệu quả truyền thông cả về nội dung lẫn tâm lý, đảm bảo sự hài hòa, thống nhất và tạo ra môi trường thích cực giữa các thành viên liên quan và tập thể.

Chia sẻ bí quyết thành công của nhà quản trị nhân sự, ông Quân cho biết thêm: “Một trong những bí quyết quan trọng để thành công của người làm công tác quản lý nhân sự là phải thật sự hiểu về tổ chức của mình. Nhà quản trị nhân sự cần phải hiểu những điều sau: Tổ chức mình là gì, sẽ như thế nào trong tương lai, hiện tại có khó khăn gì, thuận lợi gì, những giá trị gì mình có thể phát triển, hoặc tổ chức hiện còn thiếu giá trị gì mình có thể bù đắp. Thứ hai, sau khi đã hiểu rõ về DN của mình, người làm công tác nhân sự cần hiểu về chính bản thân mình. Mình là ai? Thế mạnh của mình là gì? Hai sự hiểu biết này sẽ đảm bảo cho công tác điều hành được hiệu quả, nếu không sẽ rất khó để thành công. Người làm marketing phải hiểu rõ sản phẩm của họ là gì, khách hàng của sản phẩm đó là ai. Khi đó, công tác marketing mới được thực thi một cách có hiệu quả. Nhưng đối với nhà quản trị nhân sự thì hơi khác, nhân sự ở đây không phải là một cá nhân riêng lẻ mà là một tập thể, một tổ chức, cho nên người điều hành muốn thành công thì buộc phải hiểu tổ chức họ dưới góc độ vô hình nhiều hơn là hữu hình. Chính vì vậy mà ngày nay, một số nhà quản trị nhân sự thường kiêm nhiệm luôn cả công việc phát triển tổ chức”.

Bài học thực tiễn

Tuy biết rằng con người là vốn quý của công ty, nhưng bằng kinh nghiệm của mình, ông Lưu Nhật Huy – Giám đốc Viện Phát triển quản trị và Công nghệ mới (IMT) chia sẻ: “Nhiều DN, sau khi xây dưng được một đội ngũ quản lý cấp trung và nhân viên giỏi trong mọi công việc, lại “nhức đầu” vì lâm vào tình trạng nuôi dưỡng “kiêu binh”. Hết người này đến người khác, cá nhân hoặc tập thể, liên tục đưa ra các yêu sách về quyền lợi, kèm theo lời “hăm dọa” nghỉ việc. Nguyên nhân của vấn đề không chỉ là vì nhân viên cảm thấy giá trị của mình cao hơn, mà còn vì họ biết rằng công việc đã quá phụ thuộc vào họ. Khi đó, mất nhân viên đồng nghĩa với công việc trì trệ, mất thông tin và mất quan hệ với khách hàng, tức rủi ro với DN tăng cao. Hệ lụy của tình trạng này là rối ren trong giải quyết quyền lợi và mâu thuẫn, lắm lúc phá tan cả hệ thống quản lý của công ty. Để tránh tình trạng “kiêu binh”, DN cần cân đối giữa các yếu tố con người, quy trình và hệ thống. Khi thiết lập được một hệ thống vững vàng, quy trình làm việc và hướng dẫn công việc rõ rang, thông tin được lưu trữ và xử lý tốt trên hệ thống máy tính, DN sẽ ít lệ thuộc hơn vào con người, và do vậy duy trì được tính hài hòa giữa các yếu tố quản trị trong công ty”.

Ông Chiến cũng nêu lên một thực tế: “Một số công ty lớn tuy đã thành công ty đại chúng nhưng vẫn luôn trong tình trạng biến động nhân sự, do “lệch pha” và thiếu chuyên nghiệp trong hành xử. Cụ thể là dù lương cao, chế độ hậu hĩnh nhưng kế hoạch phát triển cá nhân ở các công ty này không rõ ràng, không được văn bản hóa hoặc thay đổi tùy tiện”.

Từng bị thất bại trong việc quản trị nhân sự, giám đốc nhân sự của một công ty xuất nhập khẩu chia sẻ kinh nghiệm: “Do quá kì vọng vào nguồn nhân lực mới nên tôi đã chú trọng săn tìm nguồn lực này mà quên đi lực lượng lao động đã gần gũi, “nằm gai nếm mật” với công ty suốt chục năm qua, dẫn đến sự bất mãn, thiếu ổn định tâm lý của những nhân viên trụ cột cũ, còn người mới thì bị cô lập vì được ưu ái hơn. Vì vậy, trong quản trị nhân sự cần có lộ trình và chiến lược rõ ràng, giải quyết vấn đề cần theo thứ tự, thấu tình đạt lý để thu phục “nhân tâm”; khen thưởng xử phạt phải công minh, chính trực; không nên nói không tốt về nhân viên mình đã tuyển, vì điều đó chẳng khác nào cho thấy năng lực nhìn nhận, đánh giá con người của mình chưa tốt”.

Quantri.Vn