Quản trị nhân sự chủ chốt tại Doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam- Nhân thức và hướng đi - Human Capital

Quản trị nhân sự chủ chốt tại Doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam- Nhân thức và hướng đi

“ Lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp mới chỉ dừng lại ở chất lượng hàng hóa- dịch vụ, ở công tác tiếp thị- quảng cáo mà chưa chủ trọng vào màn đầu tư nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, dẫn đến sự thiếu hụt cán bộ quản lý giỏi và cán bộ nguồn.”

1.   Nhận định chung về nhân sự chủ chốt trong Doanh nghiệp

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về nhân sự chủ chốt nhưng về cơ bản nhân sự chủ chốt được hiểu là :
-   Những người giữ vững vị trí then chốt, cốt yếu, và tham gia vào công tác điều hành của Doanh nghiệp
-   Những người đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chiến lược của Doanh nghiệp, văn hóa Doanh nghiệp và các quy trình sản xuất kinh doanh
-   Những người có tài năng, năng lực để đóng góp lớn cho sự phát triển của Doanh nghiệp trong quá khứ và cam kết với tương lai
Có thể nói nhân sự chủ chốt là bộ khung của moiix Doanh nghiệp mà người đứng đầu là CEO, với kĩ năng ra quyết định các tình huống chính chuẩn với chất lượng chuyên môn cao để vận hành Doanh nghiệp. Họ sử dụng trí tuệ cá nhân cũng như trí năng của Doanh nghiệp.

2.   Lãnh đạo các Doanh nghiệp ngoài quốc doanh cần quan tâm đến vấn đề quản trị nhân sự chủ chốt là do:

2.1.   Sự tăng trưởng và phát triển nhanh của Doanh nghiệp ngoài quốc doanh

Có thể nhận thấy một thực tế là tốc độ phát triển về hoạt động sản xuất – kinh doanh trong Doanh nghiệp ngoài quốc doanh hiện nay đang nhanh hơn là tốc độ phát triển về nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân sự chủ chốt. Thậm chí có những giai đoạn, để nắm bắt được thời cơ- cơ hội kinh doanh, Doanh nghiệp phải chấp nhận sự thiếu hụt nhân lực trầm trọng và luôn phải chạy theo kịp và đáp ứng yêu cầu của sản xuất- kinh doanh.

2.2.   Khan hiếm về nguồn nhân lực có chất lượng

Tại thị trường lao động Việt Nam hiện nay, do mới hình thành và phát triển nên nguồn tuyển dụng nhân sự có kinh nghiệm và cập nhật kiến thức mới rất ít. Đánh giá chung về năng lực của nhân sự chủ chốt trong Doanh nghiệp còn ở mức rất khiêm tốn về cả kiến thức chuyên  môn , về kĩ năng tác nghiệp, khả năng quản lý nhân viên…đòi hỏi các Doanh nghiệp phải đi từ săn và tuyển sang chiến lược và chính sách xây dựng trong quản trị nhân sự chủ chốt để phát triển bền vững.

2.3.   Áp lực cạnh tranh

Bối cảnh nền kinh tế với những áp lực, cạnh tranh đòi hỏi Doanh nghiệp nói chung và Doanh nghiệp ngoài quốc doanh nói riêng phải có nhiều thay đổi về phương thức quản lý các nguồn lực, trong đó có nguồn lực con người. Công tác thu hút, trọng dụng và đãi ngộ nhân tài cũng cần phải được làm một các hệ thống, bài bản, tránh tình tranmgj tùy hứng “ bốc thuốc”, tức là phải có một hệ thống quản trị nhân sự chủ chốt chuyên nghiệp và hiệu quả.

3. Tại sao nhân sự chủ chốt chưa phát triển được trong Doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam

 Trên thực tế hiện nay chỉ có khoảng 30% Doanh nghiệp Việt Nam có xây dựng chiến lược Nguồn nhân lực. Chủ Doanh nghiệp và Ban điều hành chưa nhận thức đúng đắn về vai trò then chốt của nguồn nhân lực con người và quản trị nhân sự chủ chốt đối với sự thành công của Doanh nghiệp.
Vấn đề năng lực và hiệu suất lao động của nhân sự chủ chốt trong các Doanh nghiệp ngoài quốc doanh chưa cao, hay công tác quản trị nhân sự chủ chốt ở trong các Doanh nghiệp này chưa được thực hiện tốt, phải chăng nằm ở bối cảnh lịch sử, tình hình kinh tế vĩ mô, nhận thức các nhân và tư duy lãnh đạo, quản lý. Việc chỉ ra một số nguyên nhân này sẽ giúp cho đề tài nghiên cứu đưa ra được những giải pháp đúng đắn giúp cho Doanh nghiệp nâng cao năng lực cán bộ chủ chốt và có được một chính sách quản trị nhân sự chủ chốt phù hợp trong tương lai:
 -   Các Doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam đa phần xuất phát từ quy mô nhỏ, hạn chế về tầm vóc và nguồn nhân lực.Do đó, việc thực hiện quản trị nhân lực một cách đầy đủ và chuyên nghiệp vẫn chỉ là cấu chuyện về lý thuyết và xa xỉ.
 -  Doanh nghiệp ngoài quốc doanh đại đa số đi lên từ các Doanh nghiệp có tính chất cá thể, gia đình, vfa người chủ chính là người điều hành Doanh nghiệp. Tuy nhiên do môi trường pháp luật Việt Nam chưa ổn định , hành lang pháp lý chưa đồng bộ nên các chủ Doanh nghiệp vừa làm vừa dò dẫm, nghe ngóng, tính toàn. Họ khó có thể hoạch định chính xác các chiến lược phát triển dài hơn từ 5-10 năm cho Doanh nghiệp của mình.
 -  Cũng do yếu tố lịch sử cá chủ Doanh nghiệp tư nhân thường là những cá nhân có năng lực chuyên môn tốt, và họ tận dụng chuyên môn đó để lập nghiệp, mở Doanh nghiệp và đồng thời đứng ra vận hành Doanh nghiệp. Họ hiểu rõ Doanh nghiệp mình, họ dám thử thách, đương đầu và sẵn sàng đánh đổi để chèo lái con thuyền Doanh nghiệp ấy.Họ chủ yếu thành công bằng kinh nghiệm, bằng thực tế, nên bị hổng về lý thuyết chưa được đào tạo bài bản để có thể tổ chức vận hành Doanh nghiệp mình theo một hệ thống quản trị chuyên nghiệp, đặc biệt là quản trị nhân sự.
 -  Một trong những yếu kém mà chủ Doanh nghiệp, Doanh nhân chưa nhìn ra được, đó chính là yếu kém trong nhận thức về năng lực bản thân, về tư duy lãnh đạo chiến lược, về chính sách quản lý, trong đó có quản lý nguồn nhân lực, tài sản quý giá của Doanh nghiệp.
 -  Trải qua thời gian và cùng với sự phát triển thì mô hình “ CEO làm thuê” trong Doanh nghiệp ngoài quốc doanh có quy mô lớn đã trở nên phổ biến hơn. Tuy nhiên một thực tế  là các “ CEO làm thuê” đang thực hiện tròn vai, tròn chức trách thì có nhiều, nhưng thực sự thành công thì còn ít gặp.
 -  Ngoài ra có thể thấy rằng, mô hình tư nhân với vốn hay cổ phần chi phối thuộc một hay một số ít người dẫn đến việc người hay những người làm chủ luôn muốn giám sát chặt chẽ động thái của Doanh nghiệp vì “ đồng tiền đi liền khúc ruột” nên khả năng trao quyền của họ cho các CEO  làm thuê là chưa cao.
 -  Trong giai đoạn khởi động khởi đầu hoặc vận hành hiện tại thì chủ Doanh nghiệp tư nhân có xu hướng sử dụng hoặc ưu tiên người nhà, người quen biết vào nắm các vị trí quản lý trong Doanh nghiệp cho dù năng lực của những người này chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc, vì họ đặt yếu tố “ tin tưởng” và “ cam kết, ràng buộc” cao hơn yếu tố “ năng lực”.
 -  Trên thực tế không phải người chru Doanh nghiệp hay người thay mặt họ là CEP nào cũng nhận thức được đúng vai trò và tầm quan trọng của đội ngũ nhân sự chủ chốt cấp trung để từ đó “ chiêu hiền đãi sĩ” , “ trọng dụng nhân tài” cũng như bồi dưỡng phát huy đội ngũ cán bộ nguồn, cán bộ kế cận cho tương lai của Doanh nghiệp.
 -  Trong nhận thức của nhiều chủ Doanh nghiệp và các CEO, đào tạo chỉ được coi là chi phí vận hành chứ chưa phải là chi phí đầu tư của Doanh nghiệp, từ đó dẫn đến tâm lý ngại đào tạo, bồi dưỡng nhân viên từ dưới đi lên mà nghiêng về kiểu “ ăn xổi”, “ săn người”, “ giật người” từ nơi khác về đầu quân cho mình, khiến đội ngũ cán bộ cấp trung khó lòng trụ lâu đối với bất kỳ một Doanh nghiệp nào.

4. Hướng đi để có một đội ngũ nhân sự chủ chốt vững mạnh trong Doanh nghiệp ngoài quốc doanh

 Sẽ có rất nhiều những công trình nghiên cứu và kết luận để nâng cao hiệu quả việc quản trị nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp cụ thể. Tuy nhiên trong phạm vi bài viết này tác giả muốn nhấn mạnh hướng đi để có một đội ngũ nhân sự chủ chốt vững mạnh nằm ở tầm nhìn, tư duy lãnh đạo và chính sách quản trị ở tầm vi mô, bao gồm:
 -  Xây dựng một văn hóa Doanh nghiệp lành mạnh trong đó có những tuyên ngôn rõ ràng và minh bạch về chính sách nhân sự từ trên xuống.
 -  Chủ Doanh nghiệp cần có chủ trương sử dụng Nhân lực một cách nhất quán để tạo ra một Bộ máy điều hành và giúp việc phía dưới chuyên nghiệp, trong đó cần nhấn mạnh yếu tố Công bằng và Công tâm trong sử dụng nhân lực và đánh giá nhân viên
 -  Công tác tuyển lựa đầu vào vô cùng quan trọng, trong đó nhà tuyển dụng cần hiểu rõ đầu bài của Chủ doanh nghiệp và Ban điều hành. Yếu tố thái độ, phẩm chất, tính gắn bó và khả năng quản lý thực tiễn được đặt lên hành đầu.
 -  Yếu tố đắc nhân tâm là vô cùng quan trong.
 -  Việc trao quyền và trách nhiệm dựa trên năng lực và ý chí chứ không dựa vào yếu tố quan hệ để phục chúng.
 -  Tăng thêm sự gắn bó của các cấp nhân sự chủ chốt thông qua chế độ đãi ngô. Thường thì các bài toán tài chính như lương thưởng vẫn là ưu tiên hàng đầu. Tuy nhiên cần có những chính sách đãi ngộ mang tính nhân văn, đặc biệt là áp dụng cho cả gia đình cán bộ quản lý đó vì đó vừa là hình thức PR nội booj tốt nhất cho Doanh nghiệp tới từng người lao động và bản thân gia đình họ, vừa tăng niềm tự hào của cán bộ khi được làm việc tại Doanh nghiệp và mang về những chế độ thiết thực cho gia đình ngoài lương thường. Ngoài ra, đãi ngộ dựa vào thâm niên, tuy không nên lạm dụng vì nó có thể gây mất công bằng giữa người tài và người ở lâu năm trong Doanh nghiệp, nhưng cũng nên xem xét và áp dụng chính sách này vì nó tạo động lực rất lớn để tăng sự gắn bó vủa các cấp quản lý với Doanh nghiệp, điều mà các Doanh nghiệp quốc doanh đã làm khá thành công.

Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam - Vietnam HRDay
ThS. NCS. Đỗ Vũ Phương Anh- Phó TGĐ Tập đoàn Doji

 Đào tạo   nhân lực - hiểu cho đúng, tránh sai lầm

Trong thời buổi kinh tế khó khăn như hiện này thì các doanh nghiệp đang rất cần đến “nhân tài” – những người có đủ tài và đủ tâm huyết để sát cánh cùng doanh nghiệp, chèo lái con thuyền doanh nghiệp về đến đích. Do đó vấn đề đào tạo – hiểu nôm na là nâng cao năng lực cá nhân, bồi dưỡng thêm các phẩm chất năng lực để trở thành “nhân tài” thực sự thì đang được các chủ doanh nghiệp rất quan tâm. Tuy nhiên, nhiều nhà quản trị lại xem ngân sách đào tạo là một chi phí chứ không phải đầu tư, thấy công tác đào tạo là không cần thiết. Và chúng tôi xin khẳng định lại lần nữa đào tạo nhân lực là một khoản đầu tư chứ không phải là chi phí. Vậy đâu là nguyên nhân dẫn đến nhiều doanh nghiệp lại nghĩ đào tạo là một khoản chi phí? Sau đây chúng tôi sẽ phân tích ba sai lầm khá phổ biến trong công tác đào tạo   nhân sự   .

1.  Kỹ năng đó nhân viên chưa biết, phải đào tạo cho biết.
   Đây là một ý nghĩ sai lầm. Tại sao lại thế ? Để giải thích cho nhận định này chúng tôi xin đưa ra một ví dụ : « đào tạo kỹ năng giao tiếp » để mổ xẻ và phân tích cho các bạn hiểu.
   Theo các chuyên gia WapoGroup, giao tiếp vốn là một kỹ năng rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh. Và do đó khi cần nâng cao kỹ năng cho nhân viên, các nhà lãnh đạo nghĩ ngay tới việc đào tạo kỹ năng giao tiếp.
   Nhưng trên thực tế ở Việt Nam nói riêng và các nước phương Đông nói chung, vấn đề không phải là nhân viên không biết kỹ năng giao tiếp mà là họ không chịu sử dụng khả năng giao tiếp sẵn có và rất hữu hiệu của mình vào công việc.
WapoGroup đã chứng minh điều này trên gần 1.000 học viên bằng cách cho họ bán 50 cây tăm với giá 2.000 đồng/cây trong vòng 2 tiếng đồng hồ cho ít nhất 5 khách hàng hoàn toàn xa lạ.
   Kết quả là trừ những học viên bỏ cuộc, không dám đi bán (khoảng 20%), còn lại 20% học viên bán được dưới 10 cây, 30% bán được từ 11 - 30 cây, 15% bán được 30 - 40 cây, 5% bán được 40 - 50 cây.
   Trừ một trường hợp duy nhất không biết cách giao tiếp, những học viên còn lại đều thể hiện năng lực lắng nghe, giao tiếp và xây dựng được mối quan hệ tuyệt vời trong một khoảng thời gian vô cùng ngắn.
   Do vậy, vấn đề không phải là đào tạo cho nhân viên kỹ năng giao tiếp, mà là đào tạo thái độ và xây dựng thói quen sử dụng khả năng giao tiếp vốn có cũng như những kỹ năng mềm khác của họ.
   Có thể nói, theo lối đào tạo kỹ năng mềm "từ không biết đến biết" như hiện nay, các DN đã dần "rô bốt hóa" nhân viên, sự linh hoạt, uyển chuyển vốn có đang bị thế chỗ bởi những cách thức rập theo khuôn mẫu, khô cứng.

2. Sau khi đào tạo nhân viên sẽ làm tốt hơn
   Đây là một quan niệm khá sai lầm. Vì trên thực tế là sau khi đào tạo chỉ có một số ít nhân viên làm việc tốt lên, nhưng phần lớn cũng không lâu dài, một thời gian sau cũng quên không ứng dụng được những gì đã học vào công việc. Ấy là chưa nói đến rất nhiều người học không tới nơi tới chốn, hiểu không thấu đáo, sử dụng chắp vá làm công việc càng rối hơn.
   Tại sao lại như vậy? Vấn đề lằm ở chỗ là hầu hết những gì đào tạo cho nhân viên là kiến thức, kỹ năng và nghĩ rằng họ sẽ ứng dụng vào doanh nghiệp.
   Ý nghĩ ấy thật viển vông, vì muốn nhân viên áp dụng thành công những gì đã học vào công việc thì phải có hai điều kiện : đủ năng lực áp dụng và muốn áp dụng.
Điều này chỉ xảy ra khi họ thấu hiểu vấn đề và tâm huyết với công ty. Nhưng hầu như đa số nhân viên chỉ học cho xong theo yêu cầu và đi làm chỉ để hưởng   lương   , sự sống chết của công ty không ảnh hưởng gì đến họ, không có chỗ này thì họ làm ở chỗ khác. Nói cách khác doanh nghiệp đang đào tạo cái ngọn mà quên đi cái gốc, cái nền tảng. Tham khảo thêm bài viết: Ưu tiên yếu tố văn hóa trong   tuyển dụng   nhân sự  
   Chính ý nghĩ sai lầm này nên công tác quản lý, xây dựng nội dung đào tạo của nhiều doanh nghiệp làm chưa tốt nên đã khiến cho hiệu quả sau đào tạo chưa cao tạo gánh nặng về chi phí nên nhiều doanh nghiệp vẫn chưa mặn mà, coi đó là một khoản đầu tư

3. Không đánh giá được giảng viên và chương trình đào tạo

Hiện nay, việc đánh giá và lựa chọn đơn vị và chương trình đào tạo tại các DN chủ yếu "ăn may chọn đại", bởi hầu như người làm công tác   đào tạo nhân sự   không có đủ năng lực để đánh giá. Tuy nhiều DN thành lập hẳn ban lựa chọn, gọi thầu không dưới ba đơn vị, qua hai, ba vòng thuyết trình, xét duyệt nhưng thực chất chỉ là lựa chọn theo cảm tính: chọn vì danh tiếng trên truyền thông, vì thâm niên, vì có cảm tình với giảng viên, vì bạn bè giới thiệu, vì "mác" nước ngoài, thấy chương trình có vẻ hay... Hiếm thấy ai chọn vì hiểu rõ chương trình và năng lực giảng viên cùng với tính phù hợp với mục tiêu chiến lược của DN, ấy là chưa kể đến trường hợp DN chẳng có chiến lược gì cả.
Nhưng việc không hiểu rõ cũng không phải là vấn đề, vì muốn hiểu rõ thì phải có năng lực cao đến mức có thể làm thầy của giảng viên, mà nếu đủ năng lực làm thầy thì đã không phải mời thầy bên ngoài về dạy.
Vấn đề ở đây là không hiểu mà cứ tưởng mình hiểu, khăng khăng cho nhận định của mình là đúng mà không bỏ thời gian tìm hiểu kỹ như xem xét tính logic của chương trình, triển khai thử nghiệm trước hoặc đàm phán với đơn vị đào tạo để đưa ra những cam kết về kết quả, dẫn đến "đồng thau" mà tưởng "vàng thật", và ngược lại.
Ba sai lầm trên xuất phát từ nguyên nhân cốt lõi là người làm công tác nhân sự mà không hiểu gì về tâm lý con người, người làm công tác đào tạo mà chẳng hiểu gì về đào tạo.

Thế nên, muốn nâng cao kết quả đào tạo của DN Việt Nam hiện nay thì chỗ cần đào tạo đầu tiên phải là những người làm công tác nhân sự, đào tạo.

EduViet tổng hợp